“Tirar o empujar” es la traducción del inglés de los términos “pull or push”.
Hace unos días estaba conversando con un joven profesional que se desempeña como Jefe de Producción de una Planta de productos farmacéuticos, quien me decía:
“Desde que los operadores de manufactura reciben claramente los objetivos de trabajo, y saben que dicho objetivo es cumplir con el Plan de producción elaborado por la logística, los resultados son muy buenos, no solo cumplimos el plan, sino que tenemos tiempo para revisar donde tenemos puntos débiles y trabajar en sus correcciones, antes el objetivo era la productividad, no disponer de tiempo libre, nadie tenía que estar con los brazos cruzados y no teníamos idea del objetivo global”.
Ahora volviendo al “pull or push”, estos términos empezaron a formar parte de la literatura de la organización de las empresas hace ya unos cuantos años.
Hoy todavía son muchas las fábricas que siguen haciendo “push”, es decir empujando el material hacia el centro de trabajo siguiente independientemente si éste puede absorber el material que se le está enviando.
La mayoría de los softwares de producción tampoco ayudan mucho, capacidad infinita, tiempos de entrega fijos, las órdenes de fabricación del material van a la planta donde cada supervisor trata de optimizar su departamento produciendo lo máximo posible y “empuja” el material hacia el departamento siguiente. Paradójicamente la empresa no se optimiza, pues se generan grandes stocks en proceso y se alargan los tiempos de entrega de los productos, que hacen cola delante de las máquinas esperando su procesamiento.
¿Cómo es posible alcanzar el mejor resultado de la capacidad de su cadena de suministros partiendo de estos supuestos irreales que hacen los sistemas tradicionales de fabricación industrial?
Los nuevos conceptos de manufactura sincrónica en cambio remedian esto haciendo que el flujo de decisión mental circule en sentido inverso al flujo de material: los materiales son pedidos o “tirados” desde el departamento posterior al anterior y de esta forma se produce sólo lo estrictamente necesario en función de un objetivo preestablecido. El material no se acumula, no hay sobrestocks ni capital de trabajo desperdiciado y la producción fluye continuamente asegurando tiempos de entrega cortos a los clientes. Esto también es extensivo a los centros de distribución, la idea es diseñar un sistema de respuesta a los pedidos de los clientes y no empujar todo el producto hacia el centro de distribución.
Si un cliente “tira”, una organización rápida, con procesos administrativos y comerciales basados en la velocidad, con un sector de producción con “lead times” cortos y una logística de distribución precisa, puede reducir considerablemente los inventarios en la cadena de entrega a los clientes migrando de la producción contra stock a la producción por pedido.
Pero esta transformación no es para nada sencilla, exige nuevas herramientas y lo que es más importante: redefinir la organización y sus procesos. Esto también es aplicable a muchas empresas de servicios, las que al estar organizadas en departamentos, cada uno de ellos trata de optimizar su funcionamiento y empujar los papeles o los bytes al sector siguiente sin conocer cuales son sus necesidades. De esta forma se alarga el procesamiento de los pedidos y las consultas de los clientes pueden llegar a demorar más de lo necesario.
Orientar la empresa (de manufactura o de servicios) hacia el cliente, significa que sea el cliente quien “tire” (por medio de un pedido, consulta, etc.) y que toda la organización responda de la manera más fluida y coherente.
El cambio no solo involucra los roles de las personas y la desaparición de los departamentos tradicionales, sino la redefinición de los incentivos (ahora más alineados a objetivos empresariales).
Ahora, si establecemos un paralelismo con los ejemplos anteriores, muchas veces empujamos las acciones o los pensamientos sin tener en claro el gran objetivo final.
Pasar del “push” al “pull” significa ordenar los pensamientos y las acciones, concentrándonos en lo que el cliente quiere, en lugar de conformarnos con cumplir con lo que pensamos que debe ser hecho, con nuestra propia satisfacción.
Cuando se desplaza el eje de atención hacia el cliente (interno o externo) cambia toda la perspectiva y se revaloriza el trabajo que realizamos.
Extractado de Jorge A. Macaraza “Organización basada en Procesos” y “La meta” E. Goldratt.