Autoridad: como la palabra “autor”, este vocablo se remite al griego “authentikós”, que significaba hacedor, maestro o creador. Nuestra acepción de “autoridad” (la posesión del derecho y del poder para mandar) surge del hecho de que el creador de una obra artística o artesanal tiene poder para tomar decisiones sobre ella.
Tradicionalmente la autoridad consiste en la capacidad del Jefe para mandar y tomar decisiones. Como los directivos pueden ordenar a los demás que hacer, se los considera obligados a ser “autores” de todas las decisiones críticas, al estilo de los dictadores benévolos.
Pero en las nuevas relaciones laborales, la autoridad se comparte. Ello significa responsabilidad mutua por los mismos efectos, aunque la autoridad no esté compartida explícitamente. Como sugiere nuestro léxico, sin autoridad compartida no puede haber creatividad ni autoría compartida. Si tú y yo trabajamos juntos, nos vemos como coautores. Podemos continuar tomando decisiones individuales, pero lo hacemos en pleno conocimiento de nuestro propósito común y de los pensamientos y sentimientos del otro.
Cuando describí este modelo de autoridad en una compañía, un gerente me preguntó: “¿Pero quién toma las decisiones difíciles?”. La pregunta implicaba un difundido modelo mental sobre decisiones difíciles: como suponen efectos dolorosos (que a menudo incluyen despidos, recortes salariales y descensos de categoría), un equipo es incapaz de comprenderlas, y mucho menos de tomarlas. Yo propongo otro modelo mental: como estas decisiones son tan críticas, y afectan a tanta gente, es perentorio que participen las personas que resultarán afectadas o serán responsables. ¿Cómo se asegura la honestidad de los que toman las decisiones? Garantizando que todos tengan en cuenta las implicancias de largo plazo, impidiendo el predominio de los intereses personales y compartiendo una información precisa y completa.
Sé de un banco que aprendió los beneficios de la autoridad compartida cuando la cajera de una apartada sucursal, a solas un viernes por la noche, se quedó sin cambio treinta y cinco minutos antes de cerrar. Mientras una larga fila de personas aguardaba para cobrar sus cheques del sueldo, comenzó a redondear sus desembolsos hasta un dólar. Cuando se quedó sin billetes de un dólar, los redondeó hasta cinco. Incluso llegó a redondear hasta los próximos diez antes de cerrar la ventanilla. Cuando el supervisor contó el dinero, la cajera había entregado 320 dólares de más. Pero el banco estima que esa noche ganó cien clientes nuevos a través de las referencias. La cajera no temía represalias; más aún, el banco la señaló como una heroína.
Cuando un grupo comienza a compartir la autoridad, la intimidad adquiere un valor añadido: crea la atmósfera para respaldar decisiones difíciles en momentos difíciles.
Fragmentos extraídos de: La quinta disciplina en la práctica, de Peter Senge.
