La característica que define a las organizaciones de alto desempeño es su capacidad para tomar buenas decisiones y materializarlas con rapidez. Las empresas que lo consiguen tienden a seguir algunos principios claros.
Algunas decisiones importan más que otras. Las decisiones que son cruciales para crear valor en la empresa son las más importantes. Algunas serán las grandes decisiones estratégicas, pero igualmente importantes son las decisiones operativas cruciales que impulsan día a día la empresa y que son vitales para la ejecución eficaz.
La acción es la meta. La buena toma de decisiones no termina con una decisión; termina con la implementación. El objetivo no debería ser el consenso, que a menudo se vuelve un obstáculo para la acción, sino la aceptación.
La ambigüedad es el enemigo. Una clara responsabilización es esencial: ¿Quién contribuye con información, quién toma la decisión, quién la lleva a cabo? Sin claridad, el resultado más probable serán atascos y retrasos. La claridad no necesariamente significa concentrar la autoridad en unas pocas personas; significa definir quién es responsable de tomar decisiones, quién de informarlas y quién de ponerlas en acción.
La velocidad y de adaptabilidad son cruciales. Una empresa que toma buenas decisiones rápidamente tiene un metabolismo más alto, el que le permite responder a oportunidades y superar obstáculos. Los mejores tomadores de decisiones crean un entorno donde las personas pueden reunirse rápida y eficientemente para tomar las decisiones más importantes.
Los roles de decisión se imponen al diagrama organizacional. Ninguna estructura de toma de decisiones será perfecta para cada decisión. La clave es involucrar a las personas correctas en el nivel correcto, en el área correcta de la organización y en el momento correcto.
Una organización bien alineada refuerza los roles. Los claros roles de decisión son cruciales, pero no suficientes. Si una organización no refuerza el enfoque correcto de la toma de decisiones mediante sus indicadores e incentivos, flujos de información y cultura, esa actitud no se volverá una rutina.
Practicar es mejor que predicar. Involucre a las personas que convivirán con los nuevos roles de decisión en su diseño. El solo proceso de pensar en nuevas actitudes de decisión motiva a las personas a adoptarlas.
UN DIAGNOSTICO DE DECISIONES
Considere las tres últimas decisiones de importancia en las que ha participado y hágase las siguientes preguntas:
- ¿Fueron las decisiones acertadas?
- ¿Fueron tomadas a la velocidad adecuada?
- ¿Fueron bien ejecutadas?
- ¿Estuvieron involucradas las personas correctas, de la manera correcta?
- ¿Estuvo claro en cada decisión…
- Quién debía recomendar una solución?
- Quién debía entregar información?
- Quién tenía la última palabra?
- Quién era responsable del seguimiento?
- ¿Fueron respetados los roles, procesos y marcos de tiempo de la decisión?
- ¿Se basaron las decisiones en la información adecuada?
- En caso de producirse divergencias de opinión o de datos, ¿estaba claro quién tenía la Decisión?
- ¿Provenían los tomadores de la decisión de los niveles correctos dentro de la empresa?
- ¿Fueron los indicadores e incentivos de la organización un estímulo para que las personas involucradas tomaran la decisión correcta?
¿Quién tiene la D? por Paul Rogers y Marcia Blenko para Harvard Business Review – Toma de decisiones.