En el artículo anterior mostré con dos ejemplos lo que sucede en los sistemas: hay sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.
Les dejo el artículo anterior del blog, para consulta. http://wp.me/p1Hn5Y-fA
El primer efecto se parece al que comentábamos la vez pasada de amarrar cuerdas: se mantienen todos juntos. En una planta de producción eso significa menor inventario en proceso.
La diferencia entre uno y otro método es que una detención de uno de los rápidos, en el caso de las cuerdas significa una detención del grupo completo. En el caso del método de Alex, la línea no se detiene desde Herbie hasta el que se detuvo. Como en el trayecto completo hay suficiente tiempo para reagruparse de nuevo, esa detención no afectará el rendimiento global si Herbie sigue a su ritmo sin parar.
Lo importante es darse cuenta de que un minuto perdido por Herbie es un minuto perdido por todo el grupo. En cambio, un minuto perdido por uno de los rápidos, no tiene impacto en el tiempo total empleado por el grupo. ¿Qué nos dice esto? Es obvio que hay que concentrarse en que Herbie no pierda tiempo: no molestemos a los de más capacidad porque, para Alex, no sólo no es irrelevante, sino que es pérdida de tiempo si no puede darle su atención a Herbie.
¿Se puede generalizar esto? Pero, ¿qué queremos generalizar? Podría ser el proceso para concentrar la atención en lo importante: el proceso para FOCALIZAR.
TOC ofrece este método en cinco sencillos pasos:
1. IDENTIFICAR la(s) restricción(es)
2. Decidir cómo EXPLOTARLA(S)
3. SUBORDINAR todo el sistema a la decisión anterior
4. ELEVAR la(s) restricción(es)
5. Evitar la INERCIA y volver al punto 1.
Veamos rápidamente lo que hizo Alex, para después terminar con un problema más complejo (aunque bastante simple).
Paso 1, encontrar a Herbie.
Paso 2, decidió que Herbie no debía parar para nada y limitó su vigilancia a Herbie.
Paso 3, todo el resto debía seguir el paso de Herbie.
Paso 4, aliviar la mochila de Herbie.
Paso 5, si se hubiera empezado a distanciar Herbie, el primero del segundo grupo habría sido identificado como la nueva restricción, pasando nuevamente los cuatro primeros pasos, hasta lograr una marcha estable.
Veamos ahora qué pasa en una fábrica. Evidentemente, no se puede ordenar los procesos poniendo al principio el más lento, aunque sería lo más cómodo. De hecho, puedo decirles que Murphy sí existe, porque cuando debí aplicar esto a una línea de producción, mi Herbie era exactamente… ¡el último! Como era de esperar, la sensación de avance era muy engañosa porque el último 10% del trabajo tomaba el 40% del tiempo de proceso. ¡Ahora todos ven lo obvio! Pero recuerdo la peleas con mi Jefe de Planta para que se olvidara de los procesos con más capacidad: que la eficiencia, que los tiempos perdidos, etc., en fin, todas esas cosas tan arraigadas en las “best practices” y que intento arrancar con estos artículos. Puedo decirles que impuse mi criterio y aumentamos al doble la productividad en el primer mes, y otro 50% adicional el siguiente mes.
Volviendo al caso de los boy-scouts, si queremos que represente una línea de producción real, no podemos cambiar de posición a los niños. Así Herbie queda en alguna posición intermedia de la fila. ¿Qué se puede hacer para no ir a los gritos sujetando el grupo?
¡Eso es!, usemos una cuerda. Veo que están atentos:-). Pero no como en JIT, amarrando todos con todos (ver artículo anterior). Bastará con amarrar una cuerda entre Herbie y el primero de la fila. El efecto de esto es que los que van detrás de Herbie tienen el comportamiento como si Herbie fuera el primero. Y los que van delante de Herbie, deben ir al ritmo del primero de la fila. Pero el primero debe ir al ritmo de Herbie.
Lo anterior representa la subordinación de todo el sistema al ritmo de Herbie. Ahora Alex le aligera la mochila y le pasa un tambor a Herbie para que marque el ritmo. Con esto tenemos un grupo informado del ritmo de producción, con un Herbie a máxima capacidad. Y dependiendo del largo de la cuerda, Herbie mantendrá unos metros delante de él que le permitan no perder tiempo si uno de los de adelante baja el ritmo.
Los metros de holgura entre Herbie y su antecesor son un amortiguador para absorber las fluctuaciones del sistema. Por lo tanto, el largo de la cuerda hay que regularlo al mínimo que permita una amortiguación cercana al 99% de las fluctuaciones. Si Herbie se detiene alguna vez, se alarga la cuerda. Si Herbie va demasiado atrás, se acorta la cuerda.
En una fábrica, lo primero será identificar el cuello de botella. Después, decidir cómo explotarlo (a qué producto dar prioridad, etc.). Para terminar, decidir cuánto inventario permitiremos acumularse delante del cuello de botella, con un sistema que le diga al primer proceso que no pida material cuando su inventario alcance ese nivel (el largo de la cuerda).
En jerga de TOC, este procedimiento se llama DBR-BM (Drum Buffer Rope – Buffer Management), Tambor-Amortiguador-Cuerda y Administración de Amortiguadores. El gerente de esa línea tiene claro en qué concentrar su atención: que su cuello de botella produzca al máximo.
Ahora falta usar este procedimiento en un caso real, donde deban tomar decisiones estratégicas.
Dejaré planteado un ejemplo más complejo y el desafío de que me envíen la respuesta a info@cgmpdoc.com
Y para los interesados que así lo requieran le envío la respuesta.
Problema
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Una empresa produce dos productos, el X y el Y. El precio de X es $100 y el de Y es $ 90. Ambos ocupan $50 de materia prima.
Las máquinas de esta empresa son tres: la A, B y C, cada una con sus respectivos operadores.
Para producir una unidad de X se necesitan 40 minutos de A y 30 minutos de B.
Para producir una unidad de Y se necesitan 20 minutos de B y 30 minutos de C.
Supongan que se trabaja 8 horas al día por 20 días al mes; que entre sueldos y otros gastos, mensualmente la fábrica gasta $ 16000; y que la demanda que enfrenta es de 300 unidades de cada uno.
¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtener esa fábrica?