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Por Jason Yip, Thought Works, INc. jcyip@thoughtworks.com

Nos paramos para que la reunión sea corta.

La reunión diaria de pie (también conocida como “scrum diario”, “amontonamiento diario”, “pasada de lista”, etc.) puede describirse de manera simple: todo el equipo se reúne todos los días para una rápida actualización de estatus. Permanecemos de pie para que la reunión sea corta. Eso es todo. Pero esta corta definición realmente no nos cuenta los detalles sutiles que distinguen a una buena reunión de pie de una mala.

Dada la aparente simplicidad de estos encuentros, me sorprendí mucho la primera vez que ví una que no estaba funcionando. De inmediato me resultó obvio lo que estaba mal, pero me di cuenta de que no era obvio para el equipo. Me di cuenta de que mi equipo no era consciente de los principios y los detalles subyacentes que les permitirían diagnosticar y resolver los problemas de las reuniones de pie.

Las personas que han experimentado buenas reuniones de pie generalmente saben qué pueden hacer cuando las cosas no funcionan bien. Para los asistentes novatos, cuando las cosas no salen bien, es mucho menos probable que se les ocurra qué hacer. Una forma de enfocar este tema es decir que es todo un tema de conocimiento tácito y que los novatos sólo necesitan asistir estos encuentros de pie mejor conducidos. Sin embargo, creo que es mucho más probable que sin asistencia, los novatos simplemente abandonarán la práctica de estas reuniones diarias. Esto sería desafortunado porque las reuniones de pie bien dirigidas agregan un valor significativo a los equipos.

Este es mi intento por comunicar algo del conocimiento tácito previo sobre los beneficios y las consecuencias de las prácticas comunes para las reuniones de pie diarias. Estos patrones de reuniones diarias pretenden ayudar a los nuevos practicantes así como recordarles a los practicantes experimentados lo que ya podrían saber instintivamente.

El tema subyacente es la auto-organización

El tema subyacente de las reuniones de pie diarias es la auto-organización. Esto no es sólo porque la auto-organización lleva a una mejor productividad, sino también, y quizás más, porque conduce a un ambiente de trabajo más humano, respetuoso y maduro. Muchos de los problemas que pueden surgir al ejecutar una buena reunión de pie derivarán de una alineación incorrecta con esta motivación subyacente de auto-organización.

La auto-organización no es una virtud culturalmente específica, ya sea la cultura del equipo, de la organización o de la Nación. Si el equipo completo no se compromete a tomar la responsabilidad por su éxito, el desempeño del equipo será necesariamente peor.

¿Cuál es el objetivo de la reunión de pie diaria?

Si resumimos varios trabajos y referencias ((Anderson, 2002), (Beedle et al., 2000), (Cochango, 2006), (orgPatternsStandUp), (Rising, 2002), (Rising y Janoff, 2002), (Wells, 1999)) las reuniones de pie diarias deben lograr las siguientes metas:

• • Compartir el compromiso

• • Comunicar diariamente el estatus, el progreso y los planes con el equipo y con cualquier observador

• • Identificar los obstáculos para que el equipo pueda tomar las acciones para eliminarlos

• • Establecer la dirección y el foco
  • Construir un equipo

Compartir el compromiso

Tomar compromisos diarios con los otros como un equipo es el objetivo más importante de estas reuniones. Compartir el compromiso es más importante que compartir el progreso o el estatus. Eso no significa decir que un observador no tenga un sentido de progreso y estatus de la reunión, pero esto es secundario a que los miembros del equipo se comprometan públicamente entre sí e identificar obstáculos que les impiden compartir con sus compromisos.

Comunicar el estatus

El foco de las reuniones está en el progreso técnico en la arquitectura y en el plan de trabajo (OrgPatternsStandUp)

Comunicar el estatus no es un diferenciador mayor de estas reuniones contra otro tipo de reuniones de estatus. El mecanismo que usan las reuniones de pie para comunicar el estatus, el equipo actualiza a los demás en lugar de un gerente, es un diferenciador. Actualizar el estatus todos los días también asegura que el equipo reflexione sobre lo que están haciendo por lo menos diariamente.

Identificar obstáculos

Cuando un miembro del equipo comparte un obstáculo en esta reunión de grupo, todos los recursos del equipo se unen para soportar ese problema.

Como el equipo está trabajando junto hacia una meta compartida, todos los miembros del equipo deben cooperar para alcanzar dicha meta. De inmediato, todo el equipo se adueña de cualquier problema individual. (Rising y Janoff, 2000)

Mencionar y eliminar los obstáculos más temprano permite al equipo mantener su impulso. La reunión en sí misma no pretende eliminar ningún obstáculo en particular sino proporcionar un foro para que las personas identifiquen los obstáculos para que los otros miembros del equipo tengan la oportunidad de ayudar.

Establecer dirección y foco

Durante las reuniones diarias, el amo del grupo llamaría la atención para recapitular la prioridad de elementos. Esto fue especialmente útil para los miembros del equipo nuevos, que podrían haberse desviado hacia otra dirección. (Rising y Janoff, 2000)

Queremos que todos se muevan en la misma dirección. Esta reunión se usa para recordar al equipo continuamente cuál es la dirección.

Construir un equipo

Más que con ejercicios artificiales de “construcción de equipos”, los equipos efectivos se construyen comunicándose, trabajando y ayudándose regularmente. Esto también está fuertemente ligado a que los miembros del equipo se ayuden entre sí con los obstáculos compartidos.

El equipo está consciente de los problemas particulares de un miembro del equipo porque lo escuchan todos los días (hasta que el problema se resuelva).

Este ambiente alienta a las personas a mencionar los problemas y la historia hace que las otras personas ayuden cuando se mencionan los problemas.

Las reuniones diarias efectivas tienen una sensación particular

Técnicamente, la reunión es una “de pie diaria” si todos están de pie y si la reunión se lleva a cabo todos los días. Sin embargo, existe una sensación diferente en una buena reunión de pie que la distingue de un ritual vacío.

Una descripción temprana de las reuniones de pie diarias las llama Scrum Diario (Beedle et al., 2000) con una asociación intencional con un equipo de rugby. El nivel de energía de una de estas reuniones tal vez no debería ser tan alto como el de un scrum de rugby pero igual debería sentirse energizante. La rapidez y la alta energía apoyan la meta de establecer el foco. Las reuniones largas de baja energía tienden a distraer y acallar el día.

Las buenas reuniones de pie hacen sentir el apoyo. Cuando las personas son golpeadas cada vez que mencionan un problema, tenderán a dejar de mencionar los problemas. Más allá de impedir la eliminación de obstáculos, una reunión de pie que no ofrezca apoyo trabaja contra la dinámica del grupo. En cambio, esta reunión se convierte en un ritual que los miembros del equipo temen (LaPlante, 2003).

Cuando las cosas van bien, no se requiere mucha dirección o facilitación para una de estas reuniones. Una buena reunión de pie parecerá auto-manejada.

Continua en el artículo II.

Patrones de las reuniones diarias

¿Quienes asisten a estas reuniones diarias?

Todas las manos

Las personas y los representantes de diversas áreas (por ejemplo: Marketing, soporte de producción, alta gerencia, capacitación, etc.) que desean saber sobre el estatus y el progreso del proyecto o contribuir con ellos. Comunicar el estatus en reuniones e informes múltiples requiere mucho esfuerzo duplicado.

Por lo tanto: reemplace alguna o todas las reuniones y los informes con una reunión de pie diaria. Cualquiera que esté directamente involucrado o que quiera saber sobre la operación del día a día del proyecto debería asistir a esta reunión.

Pero: las personas que no están directamente involucradas pueden interrumpir la reunión. Esto sugiere que igualmente se requeriría otro foro para las consultas fuera del alcance de la reunión de pie.

Demasiadas personas en la reunión pueden causar interrupciones y/o hacer que las personas se sientan incómodas al compartir información. Las reuniones de pie típicas tendrán 12 personas como mucho. Para grupos de pie más grandes, es aún más importante Cerdos y Pollos y llevarlo fuera de línea para asegurar que todos los contribuyentes puedan hacer su aporte oportunamente.

No todas las formas de informes serán cubiertas con el formato de reunión de pie, ni debería ser así. Por ejemplo, el progreso global del proyecto sería mejor comunicado con un Gran Cuadro Visible (Jeffries, 2004) como diagramas de flujo acumulativo o similares, etc.

Cerdos y Pollos

Un pollito y un cerdo están juntos cuando el pollo dice: “!Abramos un restaurant!. El cerdo lo piensa y dice: “¿Cómo lo llamaríamos?”. El pollo dice: “!Jamón y Huevos!”. El cedo dice: “!No gracias, yo estaría comprometido, pero tu solo estarías involucrado!”.

(Schwaber y Beedle, 2001)

Durante esta reunión de pie, la interferencia de los observadores causa una molestia en la comunicación dentro del equipo. Dicha interferencia podría ser en la forma de interrupciones o simplemente al participar y proveer información inapropiada. Si la interferencia es suficientemente severa, los miembros del equipo pueden no molestarse en usar la reunión para comunicar temas del proyecto y crear un medio alternativo o no comunicarse para nada.

Por lo tanto: instituir una regla donde sólo los “comprometidos” participan y los “involucrados” sólo pueden observar. “Comprometido” significa cualquier persona que contribuye a la finalización de la iteración actual (es decir, desarrolladores, probadores, gerentes inmediatos, etc.). En otras palabras, las personas que pueden decir algo que afecte directamente la finalización del ítem / características / historias acumuladas. “Involucrado” son las otras personas que pueden estar interesadas en el estatus de la iteración pero que no contribuirán directamente con su culminación. Estos podrían ser otros gerentes, empleados de ventas, desarrolladores de otros proyectos, etc. Cualquier cuestión o tema que tengas los “involucrados” pueden resolverse después de la reunión (llevarlo fuera de la línea) o comunicado por un medio diferente.

Pero: enfatizar demasiada distinción entre los tipos de asistentes a la reunión presenta el riesgo de crear una relación adversa. No es que no se permita que los observadores se comuniquen con el equipo; es sólo que esa comunicación usualmente es inapropiada durante la reunión de pie diaria.

Asistir por apoderado

Todos los miembros del equipo deben asistir. Si por alguna razón un miembro del equipo no puede asistir en persona, el miembro ausente debe asistir por teléfono o hacer que otro miembro del equipo informe su estatus. (Cochango, 2006)

Si se ve que los miembros del equipo aparecen en la reunión de pie si tienen ganas, existe una comunicación de que el compromiso no es importante para el equipo. Sin embargo, hay situaciones en las que un miembro del equipo no puede llegar a la reunión por una razón legítima (por ejemplo: temas personales, problemas de soporte a la producción, etc.). En estos casos, igual queremos que haya una manera de que el miembro exprese su compromiso en la reunión de pie.

Por lo tanto: los miembros del equipo que no pueden asistir a la reunión de pie en persona deben encontrar una manera de Asistir por apoderado. Esto puede ser en la forma de un representante, llamar por teléfono o enviar un resumen por correo electrónico de antemano. La asistencia virtual es mejor que la ausencia.

Pero: si los miembros del equipo no pueden asistir a la reunión regularmente, esto puede ser una indicación de que la reunión se lleva a cabo a una hora o en un lugar que no es conveniente para todo el equipo. También podría significar que en realidad el miembro no es parte del equipo, ya sea por la asignación de otras responsabilidades o problemas con la afinidad del equipo. Por supuesto, la asistencia por apoderado también es inferior a de hecho asistir a la reunión en persona.

¿De qué hablamos durante la reunión de pie diaria?

Ayer – Hoy- Obstáculos

Algunas personas hablan y tienden a desviarse a contar historias. Algunas personas quieren dedicarse a la Resolución de problemas de inmediato después de escuchar un problema. Las reuniones que duran demasiado tienden a tener baja energía y los participantes que no están directamente relacionados a una larga discusión tenderán a distraerse.

Por lo tanto: estructure las contribuciones usando el siguiente formato:

• ¿Qué logré ayer?
• ¿Qué haré hoy?
• ¿Qué obstáculos impiden mi progreso?

Este es el número mínimo de preguntas que satisfacen los objetivos de las reuniones diarias. Otros temas de discusión (por ejemplo: discusiones de diseño, rumores, etc.) deben posponerse hasta después de la reunión.

Lasse Koskela propuso otra forma de estas preguntas para enfatizar que los miembros del equipo no deben informar al Líder:

Cada miembro del equipo actualiza a sus pares:

A su vez cada miembro del equipo le da a sus pares 3 piezas de información:

1. Cosas que he hecho desde la reunión de ayer

2. Cosas que voy a hacer hoy

3. Obstáculos que necesito que alguien elimine (Koskela, 2006)

Si reconsideramos esto a la luz del compromiso, las preguntas podrían ser re-escritas de la siguiente manera:

• ¿Pude cumplir con lo que me comprometí?
• ¿Con qué me siento cómodo para comprometerme hoy?
• ¿Qué impide que cumpla con mis compromisos?

Prefiero este tipo de pregunta por su claridad aunque la forma original puede ser más simple.

Pero: la estructura no es tan importante como la información que proporcionan las respuestas a esas preguntas. Si la información se brinda con un protocolo menos estructurado, no es importante adherirse a la lista de verificación. A medida que los equipos maduran, pueden encontrar que también quieren ajustar la estructura. Por ejemplo, tiendo a agregar una cuarta pregunta: “¿Qué podría ayudar u obstaculizar a que otros cumplan sus compromisos?”

Concentrarse en lo acumulado

Algunas personas encuentran difícil recordar el contexto del proyecto cuando están contribuyendo. Los síntomas de esto seríasn que los asistentes se vayan de la reunión sin una conciencia clara de qué queda para la iteración y liberación y no mucho de una relación directa con los temas mencionados durante la reunión y el progreso de la iteración y liberación.

Es mucho más fácil entender el contexto de la tarea con un recordatorio visible.

Por lo tanto: recuerde a los asistentes que se concentren en lo acumulado, donde lo acumulado es simplemente una lista de tareas y características para hacer. Por ejemplo, mantener un radiador de información (Cockburn, 2001) (también conocido como Gran Cuadro Visible) que muestre el estatus de la iteración y liberación y lleve a cabo la reunión cerca de él. Esto sirve como un recordatorio obvio de lo que queda por hacer.

Pero: concentrarse en lo acumulado puede provocar una tendencia para que la reunión se concentre en las tareas en lugar de en las personas. Siempre hay temas personales importantes y sutiles que se descubrirán si hay demasiado enfoque en el estatus de la tarea.

Cuadro de bloqueo

Los obstáculos mencionados en la reunión no se eliminan o tratan de otra manera de manera oportuna.

Por lo tanto: colocar los obstáculos mencionar en un cuadro de bloqueo. Este es un cuadro o pizarra públicamente visible que identifica los obstáculos mencionados y hace un seguimiento del progreso de la solución. El cuadro de bloqueo puede actualizarse fuera de la reunión y sirve como una manera más inmediata y tal vez de menor confrontación para mencionar obstáculos inicialmente. Un error común es no escribir con un tamaño suficiente para permitir que las personas lean desde una distancia.

El simple acto de escribir un tema y por lo tanto de reconocerlo explícitamente es una manera muy confiable para reducir las conversaciones alejadas. Así que si no están todos de acuerdo con que cualquier ítem particular sea un obstáculo, vale la pena simplemente escribirlo para su discusión después de que la reunión haya terminado.

¿Cuándo y dónde se llevan a cabo estas reuniones diarias?

Mismo lugar, misma hora

Queremos que el equipo tenga un sentido de la propiedad de la reunión. También queremos que las partes interesadas puedan llegar a la reunión para evitar tener que programar otra reunión de estatus. Esto es difícil si se permite que cualquier miembro del equipo en particular fuerce una demora o un cambio en la ubicación de la reunión.

Por lo tanto: llevar a cabo la reunión de pie diaria en el Mismo lugar, a la misma hora. No espere a los retrasados, incluso a los arquitectos y los gerentes. La reunión es para todo el equipo, no para un individuo en particular. Esto es especialmente importante si usa la reunión de pie para empezar el día.

Algunos equipos más estrictos pueden imponer una “multa” para los que llegan tarde. Tengo una tendencia a ser reticente a este tipo de mecanismo de castigo y prefiero la discusión.

Pero: Mismo lugar, misma hora no pretende ser ciegamente inflexible. Lo importante es que la hora de inicio sea mayormente consistente y que la reprogramación sea rara. Si a menudo se requiere reprogramar, puede ser una indicación de que la hora de inicio debe cambiarse. Si un lugar particular es inconveniente para que todos lleguen, probablemente sea una indicación de que debe cambiarse la ubicación.

Use la reunión de pie para empezar el día

La reunión de pie diaria proporciona un enfoque y una consciencia de los temas pendientes. Si es tarde durante el día, el enfoque y la consciencia se desperdician.

Por lo tanto: Use la reunión de pie para empezar el día. Con horas de trabajo flexibles, no todos los miembros del equipo llegarán a trabajar a la misma hora. Una práctica común con el “horario flexible” es usar un conjunto de horas de trabajo centrales. El horario de inicio debe ser al inicio de estas horas de trabajo centrales. De igual manera, si los miembros del equipo necesitan llegar más tarde por razones personales (por ejemplo: necesidad de dejar los niños en el colegio), el horario de inicio debe ser a una hora a la que todos puedan asistir.

Pero: usualmente hay una tendencia a no trabajar en ninguna tarea relacionada con el proyecto hasta la reunión. Si la reunión de pie inicia el día ….tarde, este retraso de tiempo puede ser significativo. En alguna medida, esto simplemente puede ser usado como una oportunidad para verificar los e-mails, completar hojas de datos, etc. Pero puede valer la pena investigar eliminar la reunión como un ritual de “inicio del día” reprogramándola para más tarde en el día.

NO use la reunión de pie para iniciar el día

La reunión tiende a servir como ritual para poner el foco para ese día, especialmente si Usa la reunión de pie para iniciar el día. Por esto, los miembros del equipo tienden a no trabajar en las características hasta la reunión de pie. Cuando la reunión no se tiene de hecho a primera hora, esta tendencia puede tener un impacto significativo sobre la productividad.

Por lo tanto: No use la reunión de pie para empezar el día. Programe la reunión de pie diaria lo suficientemente dentro del día para que no se asocie psicológicamente con el inicio del día.

Pero: si la reunión diaria no empieza el día, entonces ya no puede usarse como un ritual compartido para establecer el foco al inicio del día. De acuerdo al equipo, este precio puede no valer el aumento aparente de la eficiencia.

Cuando hay muchos proyectos usando estas reuniones, es posible que múltiples reuniones ocurran simultáneamente. Los observadores interesados en múltiples proyectos podrían querer cambiar el horario de las reuniones para permitirles asistir. Esto es problemático ya que arriesga el sentido de propiedad del equipo si un observador puede forzar a que se ajuste a una reunión a su agenda. Sin embargo, esta también debe ser una consideración cuando se decide en qué momento tener la reunión diaria.

¿Cómo mantenemos el nivel de energía en la reunión de pie diariamente?

Acercarse

El volumen de discurso afecta tanto la atención como la efectividad de la comunicación. La distancia física cambia el nivel de volumen requerido para comunicarse bien. Algunas personas no hablan fuerte y no se sienten bien al hacerlo.

Por lo tanto: la reunión de pie debe ser más un acercamiento que una reunión. Si es difícil escuchar, acerque a todos un poco más. Más allá de permitir un volumen de voz más relajado, estar físicamente más cerca tiende a hacer que los participantes presenten más atención por su cuenta. Poder pararse más cerca también es una expresión de mayor confianza dentro del equipo.

Si la reunión de pie es algo nuevo, usualmente alcanza con usar gestos de mano para acercar a las personas y decir algo como “Acerquémoslo”. Si el tamaño del círculo ha estado establecido por un tiempo, considere explicar las razones para cerrar el círculo antes de intentar achicarlo.

Pero: el equipo debe equilibrar la cercanía con las zonas de confort personal. Aún en un equipo con mucha confianza, hay un punto en el que las personas simplemente están paradas demasiado cerca para sentirse cómodas. Los síntomas tienden a ser participantes que están tensos y/o inquietos.

De pie

Algunas personas hablan y tienden a desviarse a contar historias. Algunas personas quieren dedicarse a la resolución de problemas de inmediato después de escuchar un problema. Las reuniones que duran demasiado tienden a tener baja energía y los participantes que no están directamente relacionados a una larga discusión tenderán a distraerse.

Por lo tanto: requiera que todos los asistentes estén de pie. Use el hecho de pararse para ligar la prontitud física con la mental. La incomodidad física también recordará a los asistentes cuando una reunión está durando demasiado. Una manera simple de alentar esto es simplemente tener la reunión donde no haya sillas.

Pero: estar de pie tiende a hacer que las reuniones se acorten, pero no garantiza que se acorten a una longitud óptima. Las personas pueden aprender a manejar la incomodidad en lugar de tomar una respuesta más apropiada. Además, si las reuniones NO están durando mucho se desvían de tema, pararse es un ritual innecesario.

Quince minutos o menos

La mayoría de las personas se aleja mentalmente cuando están en reuniones largas. Una reunión larga y aburrida es una manera horrible de empezar el día que absorbe la energía. Un número específico nos ayuda a recordar cuando considerar un ajuste para reducir la duración de la reunión.

Por lo tanto: haga las reuniones de pie de quince minutos o menos. Como regla general, después de quince minutos, la mente de la persona promedio va a evadirse, lo que nos ayuda a establecer el foco.

Pero: quince minutos pueden ser demasiado para equipos más pequeños. Por el efecto de evasión de la mente, aún para equipos más grandes, quince minutos es un buen límite. Además, también es posible tener una reunión demasiado corta en la que al final, los asistentes no tendrán idea de lo que está pasando o que decir para averiguarlo.

Señal de final

Después de que la hable la última persona, es posible que no se den cuenta de inmediato que la reunión ha terminado. La consciencia gradual de que es hora de irse no finaliza la reunión en una nota buena y puede contribuir a la Energía baja.

Por lo tanto: señale el final de la reunión con una frase indicativa (por ejemplo: “Bien, disfruten el almuerzo” (Gibbs, 2006, Signal)) o alguna otra acción.

Mida las reuniones

Es difícil juzgar cualitativamente si una reunión de pie esta durando demasiado, especialmente si gradualmente aumenta la longitud.

Por lo tanto: Mida las reuniones y publique los resultados. La mayor parte del tiempo, los asistentes simplemente no se dan cuenta del impacto que tiene contar historias, ya que no están preparados para llevarlo fuera de línea, o no están preparados para saber cuanto tomará la reunión. Haga posible que se pueda cuantificar.

Pero: como con todas las mediciones, medir el tiempo de las reuniones no debería introducirse a menos que exista una meta real que cumplir debido a un problema con los niveles de energía. Una vez que se logra la meta, la medición debe dejarse. Medir el tiempo sin una razón en particular conduce a las sospechas y a la apatía de las métricas.

Llevarlo fuera de línea

Algunas personas quieren dedicarse a la resolución de problemas de inmediato después de escuchar un problema. Las reuniones que duran demasiado tienden a tener baja energía y los participantes que no están directamente relacionados a una larga discusión tenderán a distraerse. Igualmente es importante reconocer que se requerirán más discusiones para resolver el problema mencionado. Algunas personas pueden encontrarse incómodas al hacer la estructura de la reunión de pie interrumpiendo.

Por lo tanto: use una frase simple y consistente como “Llévenlo fuera de la línea” como recordatorio de que dichas discusiones deben desarrollarse fuera de las reuniones de pie. Si la discusión era sobre socializar, no se requiere nada más. Si la discusión era sobre resolución de problemas, el facilitador (y eventualmente solo el equipo) debe asegurar que no se nominen o que se ofrezcan las personas correctas para tratar el problema más tarde.

Pero: hay una diferencia entre resolver problemas y clarificar una pregunta. La información que no se entiende no es útil. El grado en el que se permiten las preguntas de clarificación debe variar de acuerdo al tamaño del equipo y a si esto impactará los quince minutos o menos.

Continua en la parte III

 

¿Cómo alentamos el auto-manejo de las reuniones de pie?

El último en llegar habla primero

Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber que se supone que hablen primero. Que el facilitador decida quién debe hablar es una fuerza sutil aunque definitiva contra la auto-organización. El equipo debe saber sin intervención quién habla primero.

Por lo tanto: acuerde que el último en llegar es el primero en hablar. Esta es una regla simple que también tiene el beneficio agregado de alentar a las personas a ser puntuales para llegar a la reunión de pie.

Sistema Round Robin

Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber quién se supone que hable a continuación. Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber que se supone que hablen primero. Que el facilitador decida quién debe hablar es una fuerza sutil aunque definitiva contra la auto-organización. El equipo debe saber sin intervención quién habla a continuación.

Por lo tanto: use una regla predeterminada simple como el Sistema Round Robin para determinar quién debe hablar luego. No importa si es en sentido de las agujas del reloj o al revés. Lo importante es que el equipo conduzca la reunión, no el facilitador ni el gerente.

Pasar el elemento

Con mecanismos de orden simples y predecibles (por ejemplo: sistema Round Robin) es muy fácil que los participantes ignoren a los demás hasta que se acerca su turno. Puede haber una tendencia a pensar en otras cosas en lugar de prestar atención a lo que los otros dicen.

Por lo tanto: introducir un mecanismo de orden impredecible, como tirar un elemento (por ej. Una bola) para determinar quién debe hablar después. Esto también simplifica decidir quién habla primero ya que será la persona que tome el elemento (o la primera persona a la que se le arroja).

Arrojar algo alrededor introduce algo de diversión al ritual de pie de todos los días y entonces sirve como un buen mecanismo de infección para los otros que observan los equipos.

La primera vez que aprendí este patrón en un proyecto estaba con Simón Stewart. Usamos una pequeña bola pero puede usarse casi cualquier cosa como elemento. Otros equipos han usado pelotas de Rugby (Gibbs, 2006, Rugby) o hasta juguetes de plus (Mar, 2006).

Pero: con equipos más grandes, puede hacerse difícil recordar quién ya ha hablado. En esos casos, puede ser más fácil apegarse a mecanismos más simples como el Round Robin. De acuerdo a la cultura de la organización o aún del equipo, arrojar una bola también puede parecer poco profesional y crearía una percepción negativa innecesaria del ritual subyacente.

Tomar una carta

Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber quién se supone que hable primero y después de eso, quién hablará después. Que el facilitador decida quién debe hablar es una fuerza sutil aunque definitiva contra la auto-organización. Al equipo no le gusta pasar el elemento porque generalmente tienen café en las manos.

Por lo tanto: que los miembros del equipo tomen una carta con un número que determine el orden en el que hablarán (Rusell, 2006).

Rotar el facilitador

Los miembros del equipo están informando al líder, es decir, sólo están hablando al facilitador de la reunión en lugar de a los demás. Sólo el facilitador de la reunión está mencionando y tratando los temas del proceso relativos a la reunión de pie. Queremos que el equipo se haga dueño de la reunión y esto requiere eliminar cualquier dependencia de un único facilitador.

Por lo tanto: rote el facilitador. Rotar la asignación del responsable para asegurar que las personas que asisten a la reunión se ajusten a las reglas acordadas.

Pero: los equipos que no son experimentados en estas reuniones se benefician mucho de tener un coach experimentado en el proceso. Se trata más de que el equipo deba madurar para tomar mayor control de la reunión. En algún punto, no debe requerirse ningún facilitador explícito.

Quiebre el contacto visual

Los miembros del equipo están informando al líder, es decir, sólo están hablando al facilitador de la reunión en lugar de a los demás. Queremos que el equipo se haga dueño de la reunión y esto requiere eliminar cualquier dependencia de un único facilitador.

Por lo tanto: el facilitador debe romper el contacto visual (Nicolette, 2006) como una manera sutil de recordarle al que habla que debe dirigirse al equipo, no sólo a la persona. Una manera de hacerlo es moverse (Shimp, 2006) para que el que está hablando no pueda ver al facilitador.

Los olores surgen cuando las cosas están saliendo mal

Soporté reuniones de pie regulares por tres años. Lo que hacía a las reuniones más dolorosas era mi jefe (lo llamaré Wally). Su razón principal para la reunión de pie no era aumentar la eficiencia o adoptar XP sino acortar la interacción humana más allá de cualquier cosa directamente relacionada con el producto de trabajo… Para Wally, sin embargo, la reunión (como la reunión de los lunes a las 7 a.m. y la de los viernes a las 5 p.m.) eran una prueba de lealtad diseñada para reforzar la relación empleador-empleado. (LaPlante, 2003)

La sensación de una reunión de pie efectiva es cómo sabe que las cosas están saliendo bien. Los olores aparecen cuando sabe que las cosas salen mal. Es importante notar que aún si no tiene olores, esto no significa que la reunión está saliendo bien. Sólo significa que no “apesta”.

La mayoría de los olores se unen a los patrones previos. Para aquellos que no, los temas subyacentes tienden a ser más sutiles o están fuera del alcance de la reunión diaria y las personas tendrán que encontrar sus propias soluciones.

Informar al líder

Los miembros del equipo deben dirigirse al equipo. Esta no es una reunión de “informe al amo del scrum”. (Cochango, 2006)

Los miembros del equipo se enfrentan y hablan al gerente o al facilitador de la reunión en lugar de al equipo. Esto indica que la reunión de pie diaria es para el gerente o facilitador cuando en realidad se supone que es para el equipo. Hay distintas formas de romper esta dependencia: rotar el facilitador, romper el contacto visual, cambiar la forma de Ayer –  hoy – obstáculos, usar arrojar el elemento, etc.

Personas que llegan tarde

Esto se trató directamente en mismo lugar, misma hora, pero como mencionamos podría indicar que la reunión se está realizando en un horario o lugar incorrecto.

La reunión de pie empieza el día… tarde

Como la reunión de pie se ve como el inicio del día de trabajo, no se trabaja antes de la reunión. De acuerdo a cuán tarde durante la mañana sea la reunión, esto puede tener un impacto significativo sobre las horas de trabajo. Esto lleva a No usar la reunión de pie para empezar el día.

Los observadores interrumpen

La interrupción regular de los observadores es muy molesta para la presentación del equipo porque desafía la premisa de que la reunión diaria es primariamente para el equipo. La interrupción también amenaza quince minutos o menos. Haga cumplir cerdos y pollos.

Socializar

Una de las metas de la reunión es aumentar la socialización del equipo. Sin embargo, la reunión de pie diaria no es para que los miembros del equipo se “pongan al día” entre ellos sobre temas no relacionados al proyecto. Es difícil dar ejemplos de esto ya que el grado en que la socialización pasa de construir el equipo a distraer varía de equipo a equipo. El umbral puede detectarse de las conductas de los participantes que no están directamente involucrados en la socialización. Si sus niveles de energía permanecen altos, entonces probablemente sea sólo construcción del equipo; si sus niveles de energía caen, entonces llevarlo fuera de la línea y quizás darle a los otros un foro para actuar como un bebedero de agua (OrgPatterns WaterCooler).

No recuerdo

“¿Qué hice ayer?… No me acuerdo… ¿Qué voy a hacer hoy?… No lo sé…”

Las reuniones de pie son reuniones. Como todas las reuniones, los participantes tienen una responsabilidad de prepararse. En este caso, todos los participantes son responsables de conocer las respuestas Ayer- hoy-obstáculos. Puede haber más flexibilidad cuando se trata de no saber que se hará hoy ya que a veces no hay nada específicamente programado excepto elegir la próxima máxima tarea prioritaria de la lista.

La falta de preparación causa un ritmo más lento que produce menor energía. También trae el riesgo de no lograr quince minutos o menos, lo que reduce aún más los niveles de energía.

Contar historias

En lugar de proporcionar una breve descripción de un tema, el participante brinda suficientes detalles y contexto para que los otros se desconecten. La regla general es identificar los obstáculos durante la reunión y discutir los detalles después de la reunión de pie. Esto puede resumirse como “Dime el titular, no toda la historia” o llevarlo fuera de la línea.

Resolución de problemas

La clave para mantener las reuniones de pie en quince minutos o menos es limitar las historias y no sucumbir a la resolución de problemas durante la reunión. Llevarlo fuera de la línea.

Baja energía

Podría indicar una ralentización debido a las historias contadas, resolución de problemas, etc. En este caso llevarlo fuera de la línea. Podría ser simplemente un tema del tamaño del equipo. Podría ser la hora del día lo que sugiere intentar la alternativa de usar la reunión de pie para empezar el día y no usar la reunión de pie para empezar el día.

No se mencionan obstáculos

Pueden existir diversas razones para que no se mencionen los obstáculos, no recordar, alto umbral de dolor, falta de confianza para mencionar los temas (porque los obstáculos no son eliminados, los observadores interrumpen con la culpa), etc. De acuerdo al contexto, sólo introducir ayer-hoy-obstáculos y hacer cumplir cerdos y pollos puede no ser suficiente. Introducir un cuadro de bloqueo puede proporcionar un medio menos controversial para mencionar los obstáculos. Las retrospectivas (Kerth, 2001) son una manera efectiva de descubrir la razón subyacente por la que los obstáculos no se mencionan.

Los obstáculos no son eliminados

Con la excepción de un ambiente de echar culpas, la manera más segura de hacer que las personas dejen de mencionar los obstáculos es no eliminarlos. Para hacer difícil olvidar y/o ignorar los obstáculos, haga un seguimiento público de ellos con un cuadro de bloqueo.

Los obstáculos sólo se mencionan en la reunión de pie

Las reuniones de pie actúan como red de seguridad. En el peor de los casos, se comunicará un obstáculo al equipo dentro de un día. Sin embargo, llevar a cabo reuniones de pie no pretende hacer que se detenga la mención y la resolución de temas durante el día. Introducir una medio alternativo para mencionar obstáculos como un cuadro de bloqueo puede ayudar. De lo contrario, las razones subyacentes pueden descubrirse usando restrospectivas.

Si la sensación es buena, probablemente esté bien

Espero que este trabajo le haya brindado algunas ideas sobre los detalles sutiles de las prácticas de reuniones de pie efectivas y también los indicadores comunes de problemas. Debería quedar claro que una reunión de pie diaria no sólo se trata de pararse juntos todos los días.

Es importante no estar demasiado preocupados por no conocer todos los patrones o aún por tener algunos de los olores. Si se satisfacen todas las metas y la “sensación” es buena, probablemente esté bien. Después de todo, sólo se trata de pararse juntos todos los días.

Espero que les haya resultado interesante y los estimulo a implementar el uso de las reuniones de pie.

4. Seiketsu

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.

Por ejemplo, es fácil ejecutar el  proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era  originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el gemba, pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de  seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación.

5. Shitsuke

Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso  y seiketsu -personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades  de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.

Las 5 S pueden considerarse  como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.

En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las 5 S, y  asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

1. Autoevaluación.

2. Evaluación por parte de un consultor experto.

3. Evaluación por parte de un superior.

4. Una combinación de los tres puntos anteriores.

5. Competencia entre grupos gemba.

El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores;  posteriormente, éste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y seleccionar  el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que  reciba estos elementos en una próxima ocasión.

Con el fin de revisar el  progreso alcanzado, los gerentes de planta y los administradores de gemba deben realizar una evaluación en forma regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.

Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, específicamente, mantener y garantizar el momento y el entusiasmo. Después de haber trabajado intensamente  seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados  empiezan a pensar: “¡Los que hemos logrado!” y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el gemba tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia  construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.

Espero que les resulte útil, en un próximo artículo les dejaremos un ejemplo del uso de 5S.

Nota:

Gemba: lugar de trabajo.

Kaisen: mejora.

Seiri: separar.

Seiton: ordenar.

Seiso: limpiar.

Seiketsu: Sistematizar.

Shitsuke: Estandarizar.

2. Seiton

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del gemba, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación  de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5S, Seiton.

Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar el Área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente.  De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en salir”.

Los  ítems que se dejan en gemba deben colocarse en el área designada. En otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el gemba  también debe tener su destino señalado. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente  para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señaladas se hace evidente instantáneamente. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en al superficie donde se supone que  deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.

 3. Seiso

Seiso  significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas,  lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina esta cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse  con facilidad.

Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción  de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por  ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye  una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos  descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

 

Nota:

Gemba: lugar de trabajo.

Seiri: separar.

Seiton: ordenar.

Seiso: limpiar.

Seiketsu: Sistematizar.

Shitsuke: Estandarizar.

¿Qué es 5S?

“Es un proceso para crear y mantener un ambiente de trabajo seguro, organizado, limpio y de alto rendimiento. 5S es una filosofía fundacional que da soporte a la cultura de la mejora continua“.

Las  5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura, sin embargo son perfectamente aplicables a empresas orientadas a servicios.

Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:

1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y eliminar los innecesarios. 

2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri, de manera que se tenga fácil acceso a los mismos.

3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas, herramientas y los  ambientes de trabajo, removiendo manchas, suciedad y erradicando fuentes de suciedad.

4. Seiketsu (Sistematizar): llevar adelante una rutina, practicar continuamente los tres pasos anteriores.

5.  Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares y buscar la mejora continua.

A continuación vamos a ver el primero de los 5 pasos, en sucesivos artículos hablaremos del resto y por último les dejaremos un ejemplo del manejo de 5S aplicado a la organización de su computadora personal.

1. Seiri

Este primer paso incluye la clasificación de los ítems del gemba en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar del gemba lo innecesario. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Gemba está lleno de máquinas sin uso y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

Con  frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. El equipo 5S va a un área  del gemba con etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con muchas etiquetas rojas.

Algunas veces, es posible que los empleados  del gemba encuentren etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos ítems, ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del  gemba. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes  lugares (como al depósito, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deberá enviarse al depósito o devolverse al proceso  responsable de producir el excedente.

En una empresa, las etiquetas rojas ponen en evidencia suministros en exceso para la producción de mucho tiempo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes  puedan echar una mirada a la forma como la organización trabaja. Al encontrar un  montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse ¿Qué tipo de información  utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre planeamiento de la producción y producción? O, ¿el staff responsable  de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento  de hacerlo?

Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan  que el trabajo en proceso se ha realizado con mucha anticipación: “¿Por qué nuestro  personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad  inmediata? ¿En base a que tipo de información comienzan ellos la producción?”  Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema.

Luego los gerentes de los distintos sectores y el responsable de la Planta deben discutir con el equipo 5S las acciones a llevar a cabo para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.

La eliminación de ítems innecesarios deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo.

Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por ejemplo, un escritorio típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un sólo cajón, de lado a lado, pueden encontrarse no solo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno un  cajón.

Luego se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y así sucesivamente… Todos  los ítems que superan el número máximo se sacan del cajón y se llevan al área de almacenamiento de útiles. Cuando se agotan los implementos que están en los cajones, el empleado se dirige al almacén para reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos.

Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar a un ítem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente e incrementa la capacidad  de los empleados para trabajar en forma eficaz.

En el próximo artículo veremos los dos pasos siguientes.

Nota:

Housekeeping: organización.

Gembutsu: Genchi genbutsu, significa “ir y ver” ej Japonés. El término se refiere a la idea que los problemas son mejor comprendidos y resueltos donde ocurren.

Gemba: lugar de trabajo.

Muda: inutilidad, ociosidad, residuos.

Kaisen: mejora.

Seiri: separar.

Seiton: ordenar.

Seiso: limpiar.

Seiketsu: Sistematizar.

Shitsuke: Estandarizar.

Aún en empresas con exitosos programas de calidad, minimizar el error humano es un desafío difícil.

A pesar de la conciencia de la importancia de los errores humanos, aún no hemos dado con la dirección correcta para su corrección y generalmente la respuesta a una situación de error humano es el reentrenamiento.

Sin embargo los estudios han demostrado que en un bajo porcentaje (aprox. 10 %) la falta de entrenamiento es la causa raíz del error humano. Ahora claro Uds. se preguntarán cual es la causa?

Veamos un poco más en detalle.

El control de error humano se realiza 80 por ciento en la gestión
sistemas, los cuales facilitan el trabajo y un 20 por ciento por la gestión de personas, trabajando sobre hábitos, comportamientos.

Una vez que la investigación de la causa raíz se ha completado, se inicia una nueva investigación: la del error humano, les dejo el link al artículo anterior conteniendo el check list y la herramienta: 5 porqués.

Las acciones correctivas y preventivas son la clave para el fortalecimiento de los Sistemas de calidad.

Entrenar o, más específicamente, reestrenar es menudo utilizado como una medida correctiva en la industria farmacéutica. Sin embargo, en lugar de ayudar, puede conducirnos a una situación peor.

Veamos este ejemplo:

Su televisor no está funcionando de forma correcta, razón por la cual llama al service, el mismo llega a su casa y sin siquiera mirar el TV ni preguntarle nada a Ud. Sobre que falla hace, le indica que compre un cable de conexión  y lo reemplace por el que tiene. Le cobra X pesos y se retira. Parece loco, no?

Sin embargo, eso mismo es lo que sucede cuando tomamos acciones sin conocer la verdadera causa raíz del error.

El reentrenamiento debería hacerse para corregir un problema, por ejemplo en el caso que lleguemos a la conclusión que el entrenamiento original no fue totalmente efectivo, claro que deberíamos luego ver porque no lo fué.

Si Ud. le da un vistazo al check list del artículo anterior podrá ver que no hemos eliminado la posibilidad de reestrenar al personal, pero es una de ellas, no la única razón.

El Análisis de Causa Raíz (RCA) es un método de investigación paso a paso
que utiliza distintas herramientas (ver al final del artículo).

Las investigaciones deben llevarse a cabo a fondo para llegar a explicar lo que paso y porqué, con el objetivo principal de estar seguros que no vuelva a suceder.

A primera vista, un acontecimiento adverso puede parecer que fue causado por una falla humana, pero las investigaciones frecuentemente revelan que hay una cuestión mucho más profunda que causó la misma.

Claro, que no todos los problemas o desvíos requieren una investigación hasta el nivel de causa raíz. Estas investigaciones en profundidad pueden ser muy costosas, y la necesidad de ellas variará para cada organización.
Si un evento tiene consecuencias relativamente menores, una organización no va a aprender mucho de realizar un análisis de causa raíz (RCA). Las empresas
necesitan determinar la gravedad de un problema, la frecuencia con que se produce, cómo afecta a la empresa, etc. Estas respuestas ayudarán a determinar si es necesario efectuar una investigación de causa raíz.
Si el factor causal no se trata, el problema no se resuelve. La mayoría de las organizaciones están en este nivel. Si el problema específico no se resuelve,
el problema se repite. Este nivel es a veces ignorado.

La mayoría de las organizaciones no tienen un programa de análisis de causa raíz.
Las causas fundamentales de un evento deben estar directamente conectadas con las medidas correctivas correspondientes. Si la alta dirección no
no ve una conexión entre la causa del evento y las recomendaciones de una investigación, es probable que no les de curso para su aplicación, y esto le ocasionará un alto costo a la organización.
Es muy importante que tengamos en cuenta que el análisis de causa raíz (RCA) no está destinado a ser utilizado como un proceso para fijar culpas o encontrar culpables, sino para permitir soluciones eficaces y prevenir la recurrencia de los eventos adversos. Las recompensas y desalientos, deberían ser parte del proceso normal de revisión de performance de las compañías.

Algunos expertos de la industria creen que debería haber un cambio en la forma que las compañías enfocan el tema de los errores humanos. La forma actual es evaluar las equivocadas decisiones de los empleados y su culpa. Un nuevo enfoque es considerar el error humano como un síntoma de un problema profundo dentro de un sistema. El error humano debería relacionarse menos con el empleado y más sobre porque la persona comete el error.

La gerencia debe asegurar que cada acción correctiva o preventiva que se toma, sea verificada como efectiva.
Todos estos procedimientos deben ser adecuadamente documentados.

 

Les dejo estos links de interés:

 

• Análisis de Causa Raíz
• Herramientas para identificar la CR
• Pareto
• Histograma
• Recolección de datos
• Brainstorming
• Diagramas de flujo de procesos
• Los 5 porqués
• Control estadístico de procesos

 

Espero que les resulte útil.

Formulario de evaluación de causa raíz de error humano

Evento:       _________________________________________

Fecha:         ___________________

Empleado involucrado en el evento: _____________________

Turno:         ___________________

#evento:     ___________________

Entrevistador: _________________

Documento /procedimiento relacionado: __________________

Departamento / área: ___________

 

• Gap en el aprendizaje (falta habilidad o capacidad / insuficiente entendimiento de las consecuencias)

□ SI	□ NO	□ N/A	Es la primera vez que el empleado efectúa la tarea?
□ SI	□ NO	□ N/A	Fue el empleado □ entrenado y/o □ calificado en el procedimiento o tarea aplicable?
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado ha sido □ entrenado o □ reentrenado en el procedimiento o tarea aplicable (dentro de los últimos 12 meses)?
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado efectuó la tarea de la forma en que fue entrenado?
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado ha efectuado las tareas previas sin cometer errores?
			Longitud de tiempo desde la anterior ejecución de la tarea: □ Primera vez  □ días □ semanas □ meses □ 1 año □ más de 1 año
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado ha cometido previamente el mismo tipo de error? (dentro de los últimos 12 meses)
□ SI	□ NO		Es el gap en el aprendizaje un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

• No seguimiento del procedimiento (tiene conocimiento, pero tiene variabilidad en su performance, no performa consistentemente)

□ SI	□ NO	□ N/A	La tarea requiere que el empleado siga una secuencia de etapas? Si es NO, entonces pase al ítem siguiente.
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado, □ se olvidó una etapa?  y/o □ efectuó la o las etapas inconsistentemente? Si NO, entonces pase al ítem siguiente.
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado hizo referencia al procedimiento para confirmar la secuencia de etapas?
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado efectuó la tarea de la forma que fue entrenado?
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado hizo doble chequeo en la actividad / información / resultados?
□ SI	□ NO		Es el no seguimiento del procedimiento un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

• Ambiente de trabajo en el momento (factores ambientales que podrían haber contribuido al evento)

□ SI	□ NO	□ N/A	Hubo distracciones o interrupciones en ese momento?
□ SI	□ NO	□ N/A	Fueron varias tareas llevadas a cabo al mismo tiempo?
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado tuvo que moverse para obtener elementos para efectuar la tarea?
□ SI	□ NO	□ N/A	Estuvo el empleado trabajando horas extras?
□ SI	□ NO	□ N/A	El error fue al □ Inicio □ Mitad □ Fin del turno?
□ SI	□ NO	□ N/A	La tarea era posible efectuarla con los recursos disponibles en el momento del evento?
□ SI	□ NO		Es el ambiente de trabajo en el momento un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

• Gap en la decisión (errónea decisión en una situación dada)

□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado tiene un mecanismo para iniciar o disparar la tarea cuando tiene que ser ejecutada?
□ SI	□ NO	□ N/A	El empleado tuvo que tomar una decisión?
□ SI	□ NO	□ N/A	Fue esta una nueva / única situación?
□ SI	□ NO	□ N/A	El supervisor o líder de la línea fue consultado antes de la toma de decisión?
□ SI	□ NO	□ N/A	La causa del resultado del evento fue la decisión equivocada?
□ SI	□ NO		Es el gap en la decisión un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

• Gap en el procedimiento (No tener todas las instrucciones requeridas)

5.1 Claridad
□ SI (1)	□ NO	□ N/A	Hay algunas inconsistencias dentro del método o procedimiento?
□ SI	□ NO (1)	□ N/A	Las etapas están detallas de forma simple y clara?
5.2 Procedimiento incompleto
□ SI	□ NO (1)	□ N/A	El procedimiento refleja las prácticas actuales?
□ SI	□ NO (2)	□ N/A	El procedimiento incluye todas las etapas y secuencias?
□ SI	□ NO	□ N/A	Si el procedimiento no refleja la práctica actual o incluye todas las etapas, fue este el factor del evento?
5.3 Falta de documento / procedimiento
□ SI	□ NO	□ N/A	Está la actividad enmarcada en el procedimiento aplicable?
□ SI	□ NO		Es el gap en procedimientos un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios: (1)    Explique (2)    Explique e inicie Acción Correctiva

• Conflicto de procedimiento (conflicto con otro método / procedimiento)

□ SI (1)	□ NO	□ N/A	Hay algún conflicto del procedimiento con otros métodos o procedimientos?
□ SI	□ NO		Es el conflicto de procedimientos un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios: (1)    Explique e inicie Acción Correctiva

 

Es el error humano la causa raíz primaria?	□ SI □ NO (Si el error humano es la causa raíz primaria, proceder a efectuar el 5 porqués utilizando el formulario que está a continuación)
Comentarios: (Causa Raíz Potencial, Acción Correctiva (s))

 

Firma del empleado / fecha		Firma del entrevistador / fecha
Firma del Supervisor / fecha		□ N/A si es el mismo que efectuó la entrevista

 

 

Modelo 5 porqués?

Número de Lote:   ___________________

Producto:             ___________________

Área:           ___________________

Descripción breve del evento: ______________________________________

 

 

Porqué? ___________________________________________________________

 

Porqué? ___________________________________________________________

 

Porqué? ___________________________________________________________

 

Porqué?

___________________________________________________________

 

Porqué?

___________________________________________________________

 

Causa Raíz

 

Efectuado por / fecha:

______________________________________________

Antes de darles la respuesta, le vuelvo a plantear el problema del artículo II.

Problema:

Una empresa produce dos productos, el X y el Y. El precio de X es $100 y el de Y es $ 90. Ambos ocupan $50 de materia prima.

Las máquinas de esta empresa son tres: la A, B y C, cada una con sus respectivos operadores.

Para producir una unidad de X se necesitan 40 minutos de A y 30 minutos de B.

Para producir una unidad de Y se necesitan 20 minutos de B y 30 minutos de C.

Supongan que se trabaja 8 horas al día por 20 días al mes; que entre sueldos y otros gastos, mensualmente la fábrica gasta $ 16000; y que la demanda que enfrenta es de 300 unidades de cada uno.

¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtener esa fábrica?

Respuestas (tal como llegaron)

1. $800 al mes.- (Daniel)

2. $2.000 /mes (Alberto)

Análisis

Extracté las dos anteriores porque reflejan las respuestas típica y la correcta (cartesiana y sistémica, de costos y de thruput).

Les dije que usaríamos TOC para tomar decisiones estratégicas. Aquí estamos. Lo voy a plantear como la conversación de un gerente general con su directorio.

Este gerente conoce TOC y ha hecho el análisis correcto y le ha comunicado al directorio que producirán todo lo que les compren de Y y el resto de la capacidad la dedicarán a X. Uno de los directores, a quien llamaremos Tradicional, no está muy convencido. Este es el diálogo que sigue, sabiendo que el puesto del gerente pende de un hilo:

Tradicional: ¿Se da cuenta usted de que X tiene un mayor precio y además un mayor margen de contribución? ¡X es nuestro producto estrella! Supongo que no tendrá dificultades para verlo, ¿o sí?.

Gerente: Pues verá, calculé la utilidad que podíamos obtener priorizando la producción de X. Es apenas $ 800.

La utilidad se calcula así: U = (100-50) * X + (90-50) * Y – 16000

Tradicional: Sé calcular la utilidad: vaya al punto, por favor.

Gerente: Pues bien, analizando nuestra capacidad, que alcanza a los 9600 minutos (= 20 días * 8 horas * 60 minutos = capacidad total):

a) El máximo de X que podemos producir son 240 unidades, porque eso copa la capacidad de A (240 * 40 = 9600 minutos).

b) En B se usarían 240 * 30 = 7200 minutos, lo que deja 2400 para producir B. Así que de B se puede producir 120 unidades, que también se venderán todas.

En este caso U = 50 * 240 + 40 *120 – 16000 = 800

Tradicional: ¿Y le parece mal? Si no me equivoco, de esa forma se logra un 100% de eficiencia en A y B. Ya sabemos que C tiene capacidad ociosa ¿Cree que podemos ser más eficientes que esto? Además, venderíamos el máximo de unidades que podemos producir de nuestro producto estrella; eso por sí solo debería bastarle en vez de perder su tiempo analizando números.

Gerente: Con todo respeto, creo que su análisis está demasiado influido por el control de los costos. El ejercicio que yo hice fue diferente:

a) Identifiqué nuestra restricción, que resultó ser el proceso B.

b) Decidí cómo explotar esa restricción para obtener el máximo margen. El producto X da un margen de $ 50/unidad y se puede procesar 2 u/hora, o sea que B puede generar $ 100/hora al procesar X. Del producto Y se puede procesar 3 u/hora en B, y al multiplicarlo por su margen unitario de $ 40, esto genera una contribución de $ 120/hora. Así que la producción que debe priorizarse es la de Y.

c) Subordiné todo el sistema a la decisión anterior y programé 300 unidades de Y, y el resto de la capacidad la dediqué a X.

En B = 300*20 (Y) + 120*30 (X) = 9600 minutos. Eficiencia del 100% en la restricción.

En A = 120 * 40 = 4800 minutos lo que da un 50% de eficiencia.

En C = 300 * 30 = 9000 minutos lo que una eficiencia de 94%, lo que indica que este proceso debe vigilarse para no perder tiempo.

La utilidad proyectada resultó ser U = 50 * 120 + 40 * 300 – 16000 = 2000.

Tradicional: ¿Me quiere decir que los números contradicen lo que indica la lógica? X ‘era’ nuestro producto estrella -dice, no muy convencido. Además, su concepto de margen no incorpora los costos fijos; si lo hiciera, le habría dado la razón desde el principio.

Gerente: El concepto de costos fijos o variables es engañoso para este análisis. ¿Cómo sugiere calcular la porción de costo fijo de cada X y de cada Y?

Tradicional: Una posibilidad sería prorratear todo el costo en todas las unidades producidas, ponderando su precio.

Gerente: ¿Y cómo sabe las cantidades antes de decidir el mix? Es cierto que del punto de vista de los costos, lo ‘justo’ es cargar la mano a X, favoreciendo a Y, pero esto distorsiona demasiado la información. Prefiero separar los conceptos en: thruput (T), gasto operacional (GO) e inventario (I).

Tradicional: No sé si estar de acuerdo con un análisis tan simple. Sin embargo su demostración ha sido bastante impresionante; ¡y sin modelos econométricos!. ¿Cree posible un análisis similar en el resto de las funciones de nuestra empresa?

Gerente: Sin duda. Desde TOC se puede analizar como sistemas todas las funciones; de hecho se analiza a la empresa como un sistema. Es más, se puede analizar como un sistema a toda la cadena de suministro, desde el primer productor hasta el cliente final, involucrando cientos de distintas empresas, logrando MUCHO mejores resultados financieros para TODOS, pero sugiero dejar esa conversación para otra oportunidad: debo vigilar que el proceso B no tenga pérdidas de tiempo y no se le acabe el amortiguador.

Tradicional: ¿Amortigua…qué? ¡Creí que nuestro negocio no eran autopartes! No importa, vaya a trabajar. ¡Buen trabajo ha hecho usted!

Lo siento Daniel, pero ganó Alberto. Y el resto, ¿cuánto dijeron? La verdad es que este ejemplo se resolvía probando con una calculadora. Pero ¿se imaginan lo que es programar una planta de más de cincuenta procesos con una línea de más de cien productos? El problema es muy complejo si no se sabe dónde buscar.

Espero que este artículo de Matías Birrell les haya parecido interesante y útil. 

Félix López en Personal Interviewing (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1975) efectúa una comparación entre un entrevistador profesional y un músico profesional.

La entrevista es una actividad parecida a tocar el piano, una persona puede adquirir un alto grado de habilidad sin la necesidad de la tener una instrucción formal. Pero, hay un mundo de diferencia entre el aficionado que toca “de oído” y el pianista que ha estudiado. El primero mecánicamente reproduce melodías que se han incorporado en su memoria, el pianista profesional, sin embargo, crea un efecto que es técnicamente preciso, y agradable a la audiencia y expresivo de sus sentimientos internos.

Algunos individuos tocan un instrumento musical de forma natural. Del mismo modo, algunas personas son naturalmente buenos comunicadores. Sin embargo, la mayoría de las personas tienen que trabajar para desarrollar una buena comunicación y habilidades de entrevistadores.

Las entrevistas son una parte integral de prácticamente todas las operaciones realizadas por los investigadores (Inspectores, Analistas, etc.), las mismas se llevan a cabo durante las inspecciones, investigaciones de desvíos o reclamos, por lo tanto, es importante que el personal que las realiza esté familiarizado en estas herramientas.

Si Ud. Está interesado en profundizar sobre este tema, tenemos una presentación sobre el mismo que puede serle útil: consulte en www.cgmpdoc.com