En medio de los Apalaches se yergue una pequeña compañía de manufacturación de botellas de vidrio. Hace unos años la visité para ayudar al equipo de directivos a trabajar mejor en conjunto. Durante la primera reunión procuramos fijar algunas reglas básicas. El gerente de control de calidad propuso: “Seremos francos”.
Noté de inmediato que el supervisor de producción sonreía con sorna. Era un hombre de carácter agrio que se complacía en burlarse de la gente. “Sólo puedo ser flexiblemente honesto – declaró -. Por ejemplo si puedo evitar que control de calidad vea algunas botellas y así obtener mi bonificación por producción, lo haré.”
El gerente de control de calidad se levantó de la silla y se abalanzó sobre el gerente de producción. Parecía un oso enfurecido. Si no se hubieran interpuesto cuatro hombres, habría estallado en gresca. Nos tomamos media hora para calmarnos, y luego hice algunas preguntas. El supervisor de producción recibía una bonificación diaria, declaró, por la cantidad de botellas que producía, sin tener en cuenta la calidad. El gerente de control de calidad era castigado cuando la calidad de las botellas bajaba demasiado.
Viendo el mal ceño de esos dos hombres, experimenté en forma visceral las acaloradas emociones que se despiertan cuando alguien exhorta a decir la verdad en una empresa.
Ver y decir la verdad es un componente fundamental del dominio personal, y de la disciplina afín de la visión compartida. (La verdad, en este caso no alude a una “verdad absoluta”, sino simplemente a la verdad tal como la vemos). Como la tensión creativa depende de una clara comprensión de la realidad actual, se desgasta cuando la gente miente en sí misma o ante los demás. Entonces ¿por qué es tan difícil decir la verdad en las empresas? ¿Por qué es tan difícil cuando la verdad ayuda, cuando nos capacita para tomar medidas correctivas u optar por lo que deseamos?
La respuesta surge de los conflictos entre la franqueza y la lealtad. La mayoría vivimos y trabajamos en estructuras donde la necesidad de decir la verdad choca con otras lealtades inherentes al sistema. Estas lealtades – al “jefe”, a las remuneraciones e incentivos, o a nociones tradicionales acerca de lo que es importante – están tan arraigadas que tienen precedencia. Si el dominio personal ingresa en una organización, con su énfasis en la verdad, habrá una etapa difícil durante la cual se producirá un conflicto entre ambos tipos de lealtad.
Opciones contradictorias
El supervisor de producción, por ejemplo, estaba atrapado entre dos opciones contradictorias. Podía decir la verdad, reducir la producción para garantizar la calidad de las botellas, permanecer leal al desempeño general de la planta y renunciar a su bonificación. O podía seguir esquivando el control de calidad y permanecer leal a los incentivos propios del sistema. Como distintas personas dentro de la misma estructura producen resultados cualitativamente similares, la mayoría reaccionaríamos con la misma solución “honestidad flexible”, como él la llamó.
Se produce un conflicto similar en las organizaciones que “liquidan al mensajero” que es portador de malas noticias. Es imposible señalar la verdad y permanecer leal al mejoramiento de la organización, porque no hay respaldo para ello. Pero callar la verdad significa negar nuestra propia percepción. La mayoría de la gente termina en una posición intermedia, tratando de equilibrar las lealtades, cargando con el problema sobre sus hombros y haciendo lo posible para remediarlo solapadamente. Es una posición frustrante, porque no pueden satisfacer las tres lealtades: a la verdad, a su puesto y a la paz.
La única lealtad alentadora es la lealtad a la verdad. Todas las lealtades que nos exhortan a no mirar la realidad – incluidas todas las formas de “honestidad flexible” – atentan tarde o temprano contra la organización. La política de “honestidad flexible” generó problemas de calidad que al fin llevaron a esa planta embotelladora de los Apalaches al borde de la bancarrota.
Allanando el camino de la Verdad
¿Cómo conciliar, pues, la lealtad a la verdad con las demás lealtades?
* Busque los obstáculos sistémicos que impiden a los individuos expresar lo que sienten. Examine toda la gama de castigos formales e informales que se aplican a los hablan sin rodeos; pueden incluir, por ejemplo, una actitud de sarcasmo y desdén. En esa planta embotelladora, cuando el encargado de finanzas recordó al gerente general que él mismo estaba a favor de la “honestidad flexible”, el gerente general bombardeó al encargado de finanzas con alusiones socarronas (“todas en broma”).
Los castigos por decir la verdad pueden incluir tareas innecesarias y desagradables, descensos de categoría y despidos. En una reunión de ejecutivos de otra compañía, un gerente de ventas le rezongó a un subalterno que le presentó malas noticias: “Será mejor que te sujetes el cinturón, hijo, porque prontos levantarás vuelo”. A partir de entonces, el subalterno tuvo que presentarle todas las mañanas y todas las tardes sus objetivos de ventas, una medida insólita y humillante. Al fin, después de muchos sufrimientos, lo despidieron. Más tarde se demostró que su observación en esa reunión era correcta.
* Brinde un marco y una capacitación para la verdad. Los integrantes de una organización deben recibir la información que necesitan para comprender las verdades que les dicen desde arriba. El gerente general de una empresa manufacturera dio un importante discurso a todos los empleados acerca de la precaria situación económica de la organización, el impacto que tendría en la cotización de sus títulos y la necesidad de una drástica reducción de costes. Quería despertar un espíritu de colaboración frente a los problemas. Pero muchas personas del público no estaban preparadas. Desorientadas por los detalles, intentaron comprender el mensaje por el tono de voz del gerente general y el hecho de que él hubiera convocado a esa reunión especial. Se fueron diciendo: “Si no hay más salida de productos, rodarán cabezas”. Siga esos discursos con una capacitación que ayude a la gente a interpretar los datos.
* Cuando no pueda ser fiel a la letra de la verdad, sea fiel al espíritu. Cuando renuncia un empleado, por ejemplo, no siempre se puede contar toda la verdad. En una reunión de directivos, el gerente general explicó a los presentes por qué no se podía ascender a una ejecutiva: “Algunos me han preguntado por qué Kathleen no ha obtenido ese puesto. Ella y yo hemos hablado sobre ello, y pensamos que aún no está preparada. No obstante, me interesa que Kathleen se perfeccione”. No explicó por qué no estaba preparada, pero la gente admiró la franqueza y el respeto que él había demostrado, y Kathleen declaró que se sentía aliviada. El gerente se había comprometido públicamente con su perfeccionamiento, y los mismos rumores se acallaron.
* Establezca una política formal de amnistía. “Cuando se inicia un programa de calidad – declara Bill Conway, especialista en calidad total – es importante ofrecer una amnistía a todos los que digan la verdad. De lo contrario, la gente inevitablemente modificará los datos que compile. La gente necesita saber que, si la castigan por decir la verdad, tendrá un modo de apelar.” En toda organización inteligente, es preciso institucionalizar el concepto de que no tiene caso culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema.
La amnistía siempre funciona en dos direcciones. Cuando los directivos cometen un error, sin mala fe, y dicen la verdad, deben saber que contarán con una “amnistía” por parte de sus empleados, sus pares y el directorio.
Charlotte Roberts, La quinta disciplina en la práctica.
