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Cómo transformar una crítica en una manera de lograr adhesión.

La cultura empresarial es cada vez más competitiva, en un entorno complejo que exige mucho trabajo en equipo. En el desarrollo de ideas y de proyectos la habilidad de hacer críticas constructivas es esencial. ¿Cómo se puede lograr sin disparar las emociones negativas y bloquear la comunicación?

Algunos consejos:

1.    90 a 10, la regla de oro

“10% de los conflictos se deben a una diferencia de opinión, y 90% a un tono de voz equivocado.” Todas las buenas intenciones naufragan cuando el receptor se cierra desde el principio.

Hay una gran diferencia entre: “Yo corregí todos los errores de ortografía en tu resumen” y “Un resumen tan relevante merece salir sin errores, por eso te ayudé con la ortografía”.

2.    El espacio adecuado

Si decimos “Esto no es cierto”, probablemente no va caer bien. Mejor empezar con una pregunta que requiera un “sí” como respuesta: “¿Me permite hacer un comentario?”. Así se genera un espacio fértil para un comentario o contribución.

3.    Felicitar

Las críticas casi siempre se toman personalmente, mejor –antes de criticar- pronunciarse de manera positiva. “Apreciaría mucho si pudiese dedicarle un minuto a este problema”. Es una observación gratuita que capta la atención del interlocutor.

4.    Muéstrese amable

Corríjame si estoy equivocado.” Con esta frase se demuestra que no se es alguien que siempre quiere tener la razón y se dispara la curiosidad del otro.

5.    Críticas como sugerencias

Veo un error” suele leerse como “No lo ha pensado bien”. Mejor convertir sus críticas en propuestas. Si los números no cuadran, proponga para revisar los números subyacentes. Si falta algo, proponga hacer un brainstorming para completar el relato.

6.    Termine con una pregunta abierta

 “¿Está de acuerdo?” no ayuda a la aceptación de críticas. Evite las preguntas cerradas y seduzca el otro para reaccionar positivamente con: “¿En qué medida esto le ayuda?”.

7.    Evite la palabra “pero”
 Desde la programación neurolingüística sabemos que la palabra “pero” niega lo anterior.
Por ejemplo: “Reconocemos los méritos de este proyecto y la urgencia para implementarlo pero por ahora no podemos tomar una decisión” o “Ha demostrado un desempeño excepcional en su función pero no le podemos dar una promoción”. Se genera una expectativa… y luego una irritación innecesaria. Trate de reconstruir las frases utilizando la palabra “aunque” y ¡observe la diferencia!

Para cerrar: es importante valorar al interlocutor, no lucirse uno. Con humildad en las críticas se puede generar mucha adhesión y un equipo que se siente apreciado. 

Lic. Elmer de Ronde – Flying Dutchman Coaching

¿Es el diálogo en sus reuniones un desperdicio de energía? Si éste no vigoriza a las personas y no enfoca en su trabajo, debe estar atento a lo siguiente:
DIÁLOGO INCONCLUSO
Síntoma: Reina la confusión. La reunión termina sin un próximo paso claro. La gente saca sus propias conclusiones interesadas de la reunión, y cuando más tarde no se cumplen las metas, no se puede responsabilizar a nadie.
Remedio: Déle una conclusión a la reunión, asegurando que todos sepan quién hará que cosa y en que plazo. Si es necesario, hágalo por escrito y sea específico.
ATASCOS DE INFORMACIÓN
Síntoma: No se logra que toda la información relevante se difunda. Un importante hecho u opinión sale a la luz después de que se ha arribado a una decisión, lo que vuelve a abrir el debate sobre la decisión. Este patrón se da repetidamente.
Remedio: Asegure de antemano que asistan las personas correctas. Cuando se descubre información faltante, disemínela de inmediato. Haga explícita la exigencia de apertura y franqueza, preguntando: “¿Qué es lo que falta?”. Use el coaching y las sanciones para corregir el acaparamiento de información.
PERSPECTIVAS FRAGMENTADAS
Síntoma: Las personas se aferran a visiones estrechas y a sus propios intereses, y no logran reconocer que los otros pueden tener intereses válidos.
Remedio: Haga que todo el mundo hable hasta que esté seguro de que todos los aspectos de un tema han sido representados. Vuelva a manifestar repetidamente el propósito común para que todos se mantengan enfocados en el cuadro mayor. Genere alternativas. Use el coaching para mostrarles a las personas cómo su trabajo contribuye a la misión global de la empresa.
TODO VALE
Síntoma: Al no dirigir el flujo de la conversación, el líder permite que florezcan comportamientos negativos. Los “extorsionadores” toman como rehén al grupo hasta que los demás vean las cosas a su modo; losa “desviadores” se van por la tangente, contando historias como “cuando yo hice esto hace diez años…” o profundizan en detalles innecesarios; los “mentirosos silenciosos” no expresan sus verdaderas opiniones, o concuerdan con cosas que no tienen la intención de realizar; y los “divisionistas” crean brechas al interior del grupo, al buscar apoyo para sus puntos de vista fuera de los mecanismos operativos de tipo social, o sostienen discusiones paralelas durante la reunión.
Remedio: El líder debe recurrir a su fortaleza interna, señalando repetidamente cuáles son los comportamientos aceptables y sancionando a quienes persisten en sus comportamientos negativos. Si las sanciones menos graves fallan, el líder debe estar dispuesto a eliminar del grupo a la persona en cuestión.

Por Ram Charan para Harvard Business Review