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El fenómeno de “conciencia restringida” hace que las personas ignoren información crucial al tomar decisiones. Aprender a expandir los límites de su conciencia antes de tomar una decisión importante lo salvará de preguntarse luego: “¿Cómo no me di cuenta de eso?”.

Cómo aumentar su nivel de conciencia

VEA la información

• Sepa lo que está buscando y entrene su vista. Los agentes del servicio secreto pueden observar una multitud para reconocer riesgos. Los ejecutivos de negocios pueden hacer algo similar mediante preguntas tales como: “¿Qué pasa si nuestra estrategia está errada? ¿Cómo podemos saberlo?”. El simple hecho de preguntar lo obligará a prestar atención a áreas de las que normalmente usted no está consciente.
• Desarrolle (o contrate) una perspectiva externa. Pida a esta persona o grupo que le diga cosas que usted no vería desde su posición. Aunque usted sepa que no puede implementar recomendaciones radicales, tener más información a mano resulta crucial.

BUSQUE la información

• Cuestione la ausencia de evidencia discrepante. Recibir recomendaciones sin información contradictoria es una luz roja que indica que los miembros de su equipo están siendo presa de su conciencia restringida. Asigne a alguien el papel de inquisidor del diablo (una persona que hace preguntas, a diferencia de un abogado del diablo, que defiende un punto de vista alternativo).
• Busque menos en la mayoría de los contextos, pero busque de más en los contextos importantes. Piense en las implicaciones de un error, si resulta demasiado difícil recuperarse de él, entonces una búsqueda excesiva es una estrategia acertada.

USE la información

• Desempaque la situación. Asegúrese de no enfatizar demasiado un solo evento local y descartar otra información relevante. Al pensar conscientemente en el contexto completo de su situación, es menos probable que pase por alto información importante.
• Suponga que la información que necesita existe en su organización. Con frecuencia es así, y su usted la aborda con esa mentalidad, es más probable que la descubra.

COMPARTA la información

• Todos tienen información exclusiva: pídala explícitamente. Las agendas de reuniones entre los altos ejecutivos deberían exigir informes de todos los participantes, aumentando así la probabilidad de que la información individual importante sea compartida.
• Cree estructuras para que compartir información sea la norma. Considere asignar a una persona la responsabilidad de recopilar la información desde múltiples fuentes.

Escrito x Max H. Bazerman y Dolly Chugh para Hardvard Business Review

La característica que define a las organizaciones de alto desempeño es su capacidad para tomar buenas decisiones y materializarlas con rapidez. Las empresas que lo consiguen tienden a seguir algunos principios claros.

Algunas decisiones importan más que otras. Las decisiones que son cruciales para crear valor en la empresa son las más importantes. Algunas serán las grandes decisiones estratégicas, pero igualmente importantes son las decisiones operativas cruciales que impulsan día a día la empresa y que son vitales para la ejecución eficaz.

La acción es la meta. La buena toma de decisiones no termina con una decisión; termina con la implementación. El objetivo no debería ser el consenso, que a menudo se vuelve un obstáculo para la acción, sino la aceptación.

La ambigüedad es el enemigo. Una clara responsabilización es esencial: ¿Quién contribuye con información, quién toma la decisión, quién la lleva a cabo? Sin claridad, el resultado más probable serán atascos y retrasos. La claridad no necesariamente significa concentrar la autoridad en unas pocas personas; significa definir quién es responsable de tomar decisiones, quién de informarlas y quién de ponerlas en acción.

La velocidad y de adaptabilidad son cruciales. Una empresa  que toma buenas decisiones rápidamente tiene un metabolismo más alto, el que le permite responder a oportunidades y superar obstáculos. Los mejores tomadores de decisiones crean un entorno donde las personas pueden reunirse rápida y eficientemente para tomar las decisiones más importantes.

Los roles de decisión se imponen al diagrama organizacional. Ninguna estructura de toma de decisiones será perfecta para cada decisión. La clave es involucrar a las personas correctas en el nivel correcto, en el área correcta de la organización y en el momento correcto.

Una organización bien alineada refuerza los roles. Los claros roles de decisión son cruciales, pero no suficientes. Si una organización no refuerza el enfoque correcto de la toma de decisiones mediante sus indicadores e incentivos, flujos de información y cultura, esa actitud no se volverá una rutina.

Practicar es mejor que predicar. Involucre a las personas que convivirán con los nuevos roles de decisión en su diseño.  El solo proceso de pensar en nuevas actitudes de decisión motiva a las personas a adoptarlas.

UN DIAGNOSTICO DE DECISIONES

Considere las tres últimas decisiones de importancia en las que ha participado y hágase las siguientes preguntas:

1. ¿Fueron las decisiones acertadas?
2. ¿Fueron tomadas a la velocidad adecuada?
3. ¿Fueron bien ejecutadas?
4. ¿Estuvieron involucradas las personas correctas, de la manera correcta?
5. ¿Estuvo claro en cada decisión…
   • Quién debía recomendar una solución?
   • Quién debía entregar información?
   • Quién tenía la última palabra?
   • Quién era responsable del seguimiento?
6. ¿Fueron respetados los roles, procesos y marcos de tiempo de la decisión?
7. ¿Se basaron las decisiones en la información adecuada?
8. En caso de producirse divergencias de opinión o de datos, ¿estaba claro quién tenía la Decisión?
9. ¿Provenían los tomadores de la decisión de los niveles correctos dentro de la empresa?
10. ¿Fueron los indicadores e incentivos de la organización un estímulo para que las personas involucradas tomaran la decisión correcta?

¿Quién tiene la D? por Paul Rogers  y Marcia Blenko para Harvard Business Review – Toma de decisiones.

Autoridad: como la palabra “autor”, este vocablo se remite al griego “authentikós”, que significaba hacedor, maestro o creador. Nuestra  acepción de “autoridad” (la posesión del derecho y del poder para mandar) surge del hecho de que el creador de una obra artística o artesanal tiene poder para tomar decisiones sobre ella.

Tradicionalmente la autoridad consiste en la capacidad del Jefe para mandar y tomar decisiones. Como los directivos pueden ordenar a los demás que hacer, se los considera obligados a ser “autores” de todas las decisiones críticas, al estilo de los dictadores benévolos.

Pero en las nuevas relaciones laborales, la autoridad se comparte. Ello significa responsabilidad mutua por los mismos efectos, aunque la autoridad no esté compartida explícitamente. Como sugiere nuestro léxico, sin autoridad compartida no puede haber creatividad ni autoría compartida. Si tú y yo trabajamos juntos, nos vemos como coautores. Podemos continuar tomando decisiones individuales, pero lo hacemos en pleno conocimiento de nuestro propósito común y de los pensamientos y sentimientos del otro.

Cuando describí este modelo de autoridad en una compañía, un gerente me preguntó: “¿Pero quién toma las decisiones difíciles?”. La pregunta implicaba un difundido modelo mental sobre decisiones difíciles: como suponen efectos dolorosos (que a menudo incluyen despidos, recortes salariales y descensos de categoría), un equipo es incapaz de comprenderlas, y mucho menos de tomarlas. Yo propongo otro modelo mental: como estas decisiones son tan críticas, y afectan a tanta gente, es perentorio que participen las personas que resultarán afectadas o serán responsables. ¿Cómo se asegura la honestidad de los que toman las decisiones? Garantizando que todos tengan en cuenta las implicancias de largo plazo, impidiendo el predominio de los intereses personales y compartiendo una información precisa y completa.

Sé de un banco que aprendió los beneficios de la autoridad compartida cuando la cajera de una apartada sucursal, a solas un viernes por la noche, se quedó sin cambio treinta y cinco minutos antes de cerrar. Mientras una larga fila de personas aguardaba para cobrar sus cheques del sueldo, comenzó a redondear sus desembolsos hasta un dólar. Cuando se quedó sin billetes de un dólar, los redondeó hasta cinco. Incluso llegó a redondear hasta los próximos diez antes de cerrar la ventanilla. Cuando el supervisor contó el dinero, la cajera había entregado 320 dólares de más. Pero el banco estima que esa noche ganó cien clientes nuevos a través de las referencias. La cajera no temía represalias; más aún, el banco la señaló como una heroína.

Cuando un grupo comienza a compartir la autoridad, la intimidad adquiere un valor añadido: crea la atmósfera para respaldar decisiones difíciles en momentos difíciles.

Fragmentos extraídos de: La quinta disciplina en la práctica, de Peter Senge.