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Las organizaciones se preocupan continuamente por el futuro. El destino que espera a la organización quedará determinado principalmente por lo que haga ahora. Así que los directivos prudentes tratan de leer en el futuro todos aquellos presagios que pueden identificar. No obstante, las organizaciones no examinan el futuro tan eficientemente como debieran. ¿De quién es la responsabilidad de hacer pronósticos? y ¿Quién debe decidir las acciones a tomar ante la especulación de exigencias futuras no comprobables que están por venir? Ver hacia el futuro sigue siendo, ante todo, una tarea individual y sus resultados están guiados por la motivación y preocupación de los individuos.

La mejor manera en que los directivos de una organización pueden estar preparados para enfrentar posibles amenazas y oportunidades es sólo cuando comparten un método común para ver el futuro. Dicho método les debe facilitar la identificación y estimación de efectos, favorable o desfavorables; les permite compartir información relevante y, por lo tanto, mejorar el entendimiento mutuo de cómo evitar amenazas y obtener el beneficio de las oportunidades. Es entonces, cuando se comprende que la manera de considerar las preocupaciones futuras, es aceptando la responsabilidad que de ellas deriva. Abordando así el futuro, éste ofrece muchas oportunidades y no sólo incertidumbre.

El Análisis de problemas (Oportunidades) Potenciales es un proceso que nos permite adentrarnos en el futuro, ver lo que nos depara, y regresar al presente para actuar, y obtener con ello el mayor beneficio posible. Es un patrón de pensamiento que nos permite cambiar y mejorar el futuro, en vez de que este nos alcance imponiendo sus condiciones. Este análisis es un proceso que protege y aumenta nuestras probabilidades de asegurar que el futuro será tan favorable tanto cuanto podamos influenciarlo.

A diferencia del Análisis de Problemas y del Análisis de Decisiones que se emplean para resolver preocupaciones visibles e inmediatas -por la necesidad impuesta por los eventos del momento – el Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales es un acto voluntario de prudencia.

No debe sorprendernos que el Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales se emplee con menor frecuencia y menor profundidad que los otros procesos racionales que hemos descrito. Se requiere determinación para asignar tiempo para deliberar sobre imponderables y posibilidades remotas. De hecho, muchas personas que en las organizaciones utilizan las técnicas del Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales para proteger y asegurar el éxito de planes y programas a su cargo, aprendieron su valor de la manera más difícil.

La gente no puede ignorar el futuro tan sólo por estar ocupada con los acontecimientos del momento. Es difícil pensar en el futuro y saber cómo hacerlo… El sentido común debe incorporarse al Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales para hacerlo útil, pero se requiere todavía más. El Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales es un proceso sistemático para descubrir y tratar los problemas u oportunidades potenciales que razonablemente pueden presentarse, y por lo tanto, merecen nuestra atención.

Las preguntas básicas para el Análisis de Problemas Potenciales son: ¿Que podría salir mal? y ¿Qué podemos hacer ahora al respecto?.


Las preguntas básicas para el Análisis de Oportunidades Potenciales son: ¿Que puede salir mejor de lo esperado? y ¿Qué podemos hacer ahora para sacarle el mejor provecho?

Las preguntas específicas que conducen a respuestas específicas constituyen el proceso pragmático y flexible del Análisis de Problemas (Oportunidades) Potenciales.

Tomado de “El nuevo Directivo Racional” de Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe.

Al tratar con problemas de desempeño humano, se deben establecer objetivos claros para evitar el peligro que representa introducir el prejuicio y la emoción, aún inconscientemente, y que se sesguen a nuestros juicios. Los objetivos establecen de manera explícita y visible lo que estamos tratando de hacer. También son un medio valioso para comprobar nuestra motivación o interés particular. Además son útiles para informar a otras personas sobre cuál es nuestra posición. Los objetivos pueden ser entendidos de igual modo por un grupo de personas, de tal suerte que compartir la información y la experiencia se torna más eficiente. Todo esto es importante en el manejo de los problemas de desempeño humano.

Establecer objetivos claros también es vital en asuntos de selección de personal y de evaluación del desempeño. En la selección de personal los objetivos constituyen un conjunto visible de criterios para llevar a cabo la elección. Estos criterios brindan un marco de referencia preciso para evaluar con imparcialidad a los candidatos. En la evaluación del desempeño, los objetivos también constituyen un conjunto visible de criterios para evaluar resultados alcanzados. Los objetivos forman parte de los DEBERÍAS del empleado, un conjunto de guías para modelar su desempeño. Establecer objetivos claros elimina las dudas que surgen cuando se colabora con otras personas y asegura la posibilidad de lograr un desempeño satisfactorio.

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No hay personas normales que disfruten despidiendo a otros. Más aún cuando un directivo decide despedir a alguien, la inversión y el desarrollo que se haya realizado en ésta se pierde totalmente. Hay también una cierta pérdida en prestigio, sin tomar en cuenta la económica, tras haber reclutado, contratado, capacitado y dirigido a un empleado durante un tiempo y después tener que reconocer que estábamos equivocados: “simplemente no resultó como lo esperaba”; “no parece ser la persona indicada para el cargo”. Un atributo que comparten y reconocen los directivos eficaces es la habilidad para encontrar, dirigir con eficacia y retener a los mejores empleados.

Una de las maneras más efectivas para evitar verse obligado a despedir personas, es proporcionales a todos desde el principio, la asesoría adecuada diciéndoles que se espera de ellos en el trabajo. Por desgracia en la mayoría de los casos, nadie está absolutamente seguro de lo que debería estar ocurriendo: el directivo tiene un conjunto de normas en mente, y el empleado, tiene otro. Cada uno tiene un DEBERÍA diferente contra el cual evaluar el desempeño REAL. Bajo estas condiciones nadie en los dos lados puede estar totalmente satisfecho con los logros obtenidos. Uno de los dos encuentra una desviación donde el otro ni siquiera se imagina que pueda existir. Si ambos comprenden el mismo conjunto de objetivos para el puesto, entonces tienen una base para comunicarse al respecto, para evaluar el desempeño, para discutir los cambios que necesitan realizarse, y para manejar los problemas que pudieran suscitarse. Cada persona está partiendo del mismo marco de referencia de comportamiento, el cual es conocido, es visible y está dimensionado.

Establecer claramente las reglas del juego, desde un principio, evita una serie de problemas futuros. Mientras más explícitos sean los objetivos, mejores serán. Debe asignárseles peso a cada una de las dimensiones del puesto, ya que no todas tienen la misma importancia. Aunque en un principio el directivo y el subordinado puedan definir los objetivos comunes, pueden tener perspectivas radicalmente diferentes en cuanto al énfasis que cada objetivo tiene: los objetivos del puesto debieran separarse en OBLIGATORIOS Y DESEADOS: los primeros son criterios de desempeño indispensables y fundamentales, mientras que los otros son criterios con beneficios adicionales. Todos los objetivos de desempeño deberían ser medibles y realistas.

Algunos de nuestros clientes se refieren a las “áreas de énfasis”, o sea objetivos de desempeño que absorben un porcentaje específico del esfuerzo total. Por ejemplo: “Servicio a Clientes, 40 %” significa que el involucrado deberá dedicar casi la mitad de su energía en ese objetivo. También significa que el empleado no habrá de excederse y dedicarse a realizar solamente dicha actividad. El grado de orientación que un directivo pueda dedicarle a un empleado depende de la cantidad de objetivos y que tan explícitamente estén definidos. Los objetivos de desempeño son especialmente útiles para las personas de bajo rendimiento, ya que frecuentemente ellas tienen mayor dificultad para identificar lo que el directivo tiene en mente.

Un importante beneficio que se tiene al contar con objetivos de desempeño claros, es que se tendrá un menor número de empleados de desempeño “promedio”. Ya que una vez que se ha contratado a uno de “esos” empleados, se puede asegurar que el directivo enfrentará una fuente de dolores de cabeza y frustración. Sin embargo, cuando el directivo ha desarrollado objetivos de desempeño para los puestos y los utiliza como criterio de selección, habrá dado un gran paso en la dirección correcta. Cuanto más se adecúe la persona seleccionada y contratada a los requerimientos del puesto, mayores serán las probabilidades de éxito. ¿Qué es lo que verdaderamente se desea que esta persona haga? Y de igual importancia, ¿Qué es lo que NO se desea que haga?

Cuando el puesto requiere relaciones personales en el trato con compañeros y clientes, debe de reconocerse este requisito como una característica importante. No se debe contratar a una persona áspera e insensible: ya que de hacerlo así, la culpa recae en la organización, por no haber “hecho su tarea” de manera correcta.

“El nuevo directivo racional”, Kepner & Tregoe.