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Antes de darles la respuesta, le vuelvo a plantear el problema del artículo II.

Problema:

Una empresa produce dos productos, el X y el Y. El precio de X es $100 y el de Y es $ 90. Ambos ocupan $50 de materia prima.

Las máquinas de esta empresa son tres: la A, B y C, cada una con sus respectivos operadores.

Para producir una unidad de X se necesitan 40 minutos de A y 30 minutos de B.

Para producir una unidad de Y se necesitan 20 minutos de B y 30 minutos de C.

Supongan que se trabaja 8 horas al día por 20 días al mes; que entre sueldos y otros gastos, mensualmente la fábrica gasta $ 16000; y que la demanda que enfrenta es de 300 unidades de cada uno.

¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtener esa fábrica?

Respuestas (tal como llegaron)

1. $800 al mes.- (Daniel)

2. $2.000 /mes (Alberto)

Análisis

Extracté las dos anteriores porque reflejan las respuestas típica y la correcta (cartesiana y sistémica, de costos y de thruput).

Les dije que usaríamos TOC para tomar decisiones estratégicas. Aquí estamos. Lo voy a plantear como la conversación de un gerente general con su directorio.

Este gerente conoce TOC y ha hecho el análisis correcto y le ha comunicado al directorio que producirán todo lo que les compren de Y y el resto de la capacidad la dedicarán a X. Uno de los directores, a quien llamaremos Tradicional, no está muy convencido. Este es el diálogo que sigue, sabiendo que el puesto del gerente pende de un hilo:

Tradicional: ¿Se da cuenta usted de que X tiene un mayor precio y además un mayor margen de contribución? ¡X es nuestro producto estrella! Supongo que no tendrá dificultades para verlo, ¿o sí?.

Gerente: Pues verá, calculé la utilidad que podíamos obtener priorizando la producción de X. Es apenas $ 800.

La utilidad se calcula así: U = (100-50) * X + (90-50) * Y – 16000

Tradicional: Sé calcular la utilidad: vaya al punto, por favor.

Gerente: Pues bien, analizando nuestra capacidad, que alcanza a los 9600 minutos (= 20 días * 8 horas * 60 minutos = capacidad total):

a) El máximo de X que podemos producir son 240 unidades, porque eso copa la capacidad de A (240 * 40 = 9600 minutos).

b) En B se usarían 240 * 30 = 7200 minutos, lo que deja 2400 para producir B. Así que de B se puede producir 120 unidades, que también se venderán todas.

En este caso U = 50 * 240 + 40 *120 – 16000 = 800

Tradicional: ¿Y le parece mal? Si no me equivoco, de esa forma se logra un 100% de eficiencia en A y B. Ya sabemos que C tiene capacidad ociosa ¿Cree que podemos ser más eficientes que esto? Además, venderíamos el máximo de unidades que podemos producir de nuestro producto estrella; eso por sí solo debería bastarle en vez de perder su tiempo analizando números.

Gerente: Con todo respeto, creo que su análisis está demasiado influido por el control de los costos. El ejercicio que yo hice fue diferente:

a) Identifiqué nuestra restricción, que resultó ser el proceso B.

b) Decidí cómo explotar esa restricción para obtener el máximo margen. El producto X da un margen de $ 50/unidad y se puede procesar 2 u/hora, o sea que B puede generar $ 100/hora al procesar X. Del producto Y se puede procesar 3 u/hora en B, y al multiplicarlo por su margen unitario de $ 40, esto genera una contribución de $ 120/hora. Así que la producción que debe priorizarse es la de Y.

c) Subordiné todo el sistema a la decisión anterior y programé 300 unidades de Y, y el resto de la capacidad la dediqué a X.

En B = 300*20 (Y) + 120*30 (X) = 9600 minutos. Eficiencia del 100% en la restricción.

En A = 120 * 40 = 4800 minutos lo que da un 50% de eficiencia.

En C = 300 * 30 = 9000 minutos lo que una eficiencia de 94%, lo que indica que este proceso debe vigilarse para no perder tiempo.

La utilidad proyectada resultó ser U = 50 * 120 + 40 * 300 – 16000 = 2000.

Tradicional: ¿Me quiere decir que los números contradicen lo que indica la lógica? X ‘era’ nuestro producto estrella -dice, no muy convencido. Además, su concepto de margen no incorpora los costos fijos; si lo hiciera, le habría dado la razón desde el principio.

Gerente: El concepto de costos fijos o variables es engañoso para este análisis. ¿Cómo sugiere calcular la porción de costo fijo de cada X y de cada Y?

Tradicional: Una posibilidad sería prorratear todo el costo en todas las unidades producidas, ponderando su precio.

Gerente: ¿Y cómo sabe las cantidades antes de decidir el mix? Es cierto que del punto de vista de los costos, lo ‘justo’ es cargar la mano a X, favoreciendo a Y, pero esto distorsiona demasiado la información. Prefiero separar los conceptos en: thruput (T), gasto operacional (GO) e inventario (I).

Tradicional: No sé si estar de acuerdo con un análisis tan simple. Sin embargo su demostración ha sido bastante impresionante; ¡y sin modelos econométricos!. ¿Cree posible un análisis similar en el resto de las funciones de nuestra empresa?

Gerente: Sin duda. Desde TOC se puede analizar como sistemas todas las funciones; de hecho se analiza a la empresa como un sistema. Es más, se puede analizar como un sistema a toda la cadena de suministro, desde el primer productor hasta el cliente final, involucrando cientos de distintas empresas, logrando MUCHO mejores resultados financieros para TODOS, pero sugiero dejar esa conversación para otra oportunidad: debo vigilar que el proceso B no tenga pérdidas de tiempo y no se le acabe el amortiguador.

Tradicional: ¿Amortigua…qué? ¡Creí que nuestro negocio no eran autopartes! No importa, vaya a trabajar. ¡Buen trabajo ha hecho usted!

Lo siento Daniel, pero ganó Alberto. Y el resto, ¿cuánto dijeron? La verdad es que este ejemplo se resolvía probando con una calculadora. Pero ¿se imaginan lo que es programar una planta de más de cincuenta procesos con una línea de más de cien productos? El problema es muy complejo si no se sabe dónde buscar.

Espero que este artículo de Matías Birrell les haya parecido interesante y útil. 

La idea general de la administración es enfocarse en el thruput (1).

En cualquier cadena de producción se observan dos características:

  • sucesos dependientes; y
  • fluctuaciones estadísticas (o aleatorias).

Recurriendo al conocido ejemplo de los pasteles, supongamos que tenemos dos máquinas. Una hace masas y la otra las rellena. La primera puede hacer diez masas por hora en promedio, mientras que la otra puede rellenar cinco masas por hora en promedio.

El relleno depende de las masas, porque no se puede rellenar los pasteles antes de que estén hechas las masas. Estos son sucesos dependientes.

Es importante darse cuenta de que la palabra promedio indica que a veces se harán 11 masas por hora y otras 9. Lo mismo pasa con el relleno. Lo que significa que hay fluctuaciones estadísticas.

Para ilustrar estos conceptos más profundamente usaré el mismo ejemplo que usó el Dr. Goldratt en su famoso libro “La Meta”, donde el protagonista, Alex, debe guiar una excursión de boy-scouts.

Al iniciarse el día, Alex se da cuenta de que está cargo de varios niños y él es el único adulto. Deben recorrer 16 km en el día, así que calcula que a una marcha de 4 km/h en promedio, demorarán cuatro horas en cubrir el recorrido.

Y empiezan la caminata. Los niños son muy disímiles unos de otros, así que unos se empiezan a adelantar mientras que otros se retrasan, especialmente uno en particular. Herbie es un niño bastante gordo que, si fuera chileno, de seguro llevaría varios tarros de manjar en su mochila. Alex decide ir el último para dirigir la marcha. Al poco rato se da cuenta de que va caminando detrás de Herbie y alejándose cada vez más del grupo. Cada cierto tiempo, Alex grita que todos esperen para reagruparse. Cuando llega al monolito que marca los 8 km han transcurrido dos horas y media, y eso considerando que los más rápidos caminaban más rápido que su promedio esperado.

Las reflexiones de Alex mientras caminan le van enseñando varias cosas respecto de la producción. Si el camino que no han pisado es la materia prima, el camino que deja atrás el último de la fila es el producto terminado, y cada caminante es un proceso de la cadena, entonces esta marcha se parece mucho a un proceso productivo.

Cuando los niños más rápidos se adelantan, se alarga la distancia entre el primero y el último, por lo que aumenta el inventario en proceso. Por supuesto que lo que importa es que llegue todo el grupo al final, no un pequeño grupo: mientras no llegue el último de la fila, no se ha entregado el producto terminado.

Al observar la fila mientras marcha, algunos niños paran a arreglarse la mochila o amarrarse los zapatos. Cuando esto ocurre, los niños que van detrás de aquéllos deben parar. Al rato, apuran el paso y vuelven a la normalidad, pero los lentos quedan más atrasados.

Cada cosa que observa Alex en la marcha refleja un aspecto de la producción: sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.

Como la idea no era ir a gritos sujetando el grupo o apurando a los lentos, Alex idea un método para que el grupo alcance su máxima velocidad permaneciendo unidos.

Una posibilidad es amarrar a cada niño con el que le sigue, así los que son más rápidos se mantienen agrupados y el grupo avanza en forma pareja. ¿Le parece ridículo? El sistema Just in Time (JIT) de los japoneses con sus famosas kanban (tarjetas) es exactamente esto. Cada proceso tiene su tarjeta con el inventario a procesar. Cuando la tarjeta de un proceso acumula cierto nivel, ese proceso debe parar. Es lo mismo que amarrar cuerdas y limitar la velocidad de los rápidos.

¿Qué ocurre con las paradas de uno u otro niño entre medio? Depende del largo de las cuerdas. Si son muy largas, la distancia entre niño y niño puede absorber la parada sin detener al grupo. Pero esto significa tener mucho inventario en proceso. Si las cuerdas son muy cortas, cualquier parada de algunos segundos detendrá la fila completa. El largo de las cuerdas (el inventario permisible en las tarjetas) regula las fluctuaciones que se producen en cada proceso en el tiempo. Está claro que el principal beneficio de JIT es lograr un flujo suave si acumular inventario en proceso.

Volviendo a las reflexiones de Alex, después de observar el comportamiento de la fila por unos minutos, la idea que tuvo fue esta:

–      instruyó a todos para que fueran a su ritmo por diez minutos, incluso rebasándose.

–      A los diez minutos debían parar y agruparse en la posición en que quedaron.

–      Por último, se tomaron de las manos en la fila y el primero pasó al último lugar, arrastrando toda la fila.

–      Y empezaron a caminar nuevamente.

Ahora quedó ordenada la fila con el más lento adelante y el más rápido atrás. El efecto de esto fue que el grupo se mantuvo compacto el resto de la caminata, lo que resolvía el problema de no perder de vista a ninguno de los niños, minimizando la distancia entre el primero y el último (mínimo inventario en proceso).

Ahora el problema era aumentar la velocidad de marcha. Para entonces era obvio para Alex donde buscar la mejora. Detuvo la marcha y pidió su mochila a Herbie: ¡varios tarros de manjar! Demás está decir que con ese peso Herbie disminuía su ya limitada capacidad para caminar. Se repartieron el peso de la mochila de Herbie entre varios de los últimos (los más rápidos), dándole a Herbie todas las facilidades para que no parara en ningún momento, y el resultado fue:

–      aumentaron la velocidad de TODO el grupo; y

–      cuando se producía alguna fluctuación por paradas “técnicas”, rápidamente los últimos alcanzaban al grupo al reanudar la marcha.

–      El hecho de no poder rebasarse aseguró que siempre que hubo fluctuaciones de velocidad entre medio, la velocidad de reagrupamiento fue óptima.

Alex había resuelto el problema.

Ahora veamos cómo aprovechar lo aprendido para administrar el más complejo ambiente de una planta de producción.

El primer efecto se parece al que comentábamos la vez pasada de amarrar cuerdas: se mantienen todo juntos. En una planta de producción eso significa menor inventario en proceso.

La diferencia entre uno y otro método es que una detención de uno de los rápidos, en el caso de las cuerdas significa una detención del grupo completo. En el caso del método de Alex, la línea no se detiene desde Herbie hasta el que se detuvo. Como en el trayecto completo hay suficiente tiempo para reagruparse de nuevo, esa detención no afectará el rendimiento global si Herbie sigue a su ritmo sin parar.

Lo importante es darse cuenta de que un minuto perdido por Herbie es un minuto perdido por todo el grupo. En cambio, un minuto perdido por uno de los rápidos, no tiene impacto en el tiempo total empleado por el grupo. ¿Qué nos dice esto? Es obvio que hay que concentrarse en que Herbie no pierda tiempo: no molestemos a los de más capacidad porque, para Alex, no sólo no es irrelevante, sino que es pérdida de tiempo si no puede darle su atención a Herbie.

¿Se puede generalizar esto? Pero, ¿qué queremos generalizar? Podría ser el proceso para concentrar la atención en lo importante: el proceso para FOCALIZAR.

TOC ofrece este método en cinco sencillos pasos:

  1. IDENTIFICAR la(s) restricción(es)
  2. Decidir cómo EXPLOTARLA(S)
  3. SUBORDINAR todo el sistema a la decisión anterior
  4. ELEVAR la(s) restricción(es)
  5. Evitar la INERCIA y volver al punto 1.

Veamos rápidamente lo que hizo Alex, para después terminar con un problema más complejo (aunque bastante simple).

Paso 1, encontrar a Herbie. Paso 2, decidió que Herbie no debía parar para nada y limitó su vigilancia a Herbie. Paso 3, todo el resto debía seguir el paso de Herbie. Paso 4, aliviar la mochila de Herbie. Paso 5, si se hubiera empezado a distanciar Herbie, el primero del segundo grupo habría sido identificado como la nueva restricción, pasando nuevamente los cuatro primeros pasos, hasta lograr una marcha estable.

Veamos ahora qué pasa en una fábrica. Evidentemente, no se puede ordenar los procesos poniendo al principio el más lento, aunque sería lo más cómodo. De hecho, puedo decirles que Murphy sí existe, porque cuando debí aplicar esto a una línea de producción, mi Herbie era exactamente… ¡el último! Como era de esperar, la sensación de avance era muy engañosa porque el último 10% del trabajo tomaba el 40% del tiempo de proceso. ¡Ahora todos ven lo obvio! Pero recuerdo la peleas con mi Jefe de Planta para que se olvidara de los procesos con más capacidad: que la eficiencia, que los tiempos perdidos, etc., en fin, todas esas cosas tan arraigadas en las “best practices” y que intento arrancar con estos artículos. Puedo decirles que impuse mi criterio y aumentamos al doble la productividad en el primer mes, y otro 50% adicional el siguiente mes.

Volviendo al caso de los boy-scouts, si queremos que represente una línea de producción real, no podemos cambiar de posición a los niños. Así Herbie queda en alguna posición intermedia de la fila. ¿Qué se puede hacer para no ir a los gritos sujetando el grupo?

¡Eso es!, usemos una cuerda. Veo que están atentos:-). Pero no como en JIT, amarrando todos con todos (ver artículo del mes anterior). Bastará con amarrar una cuerda entre Herbie y el primero de la fila. El efecto de esto es que los que van detrás de Herbie tienen el comportamiento como si Herbie fuera el primero. Y los que van delante de Herbie, deben ir al ritmo del primero de la fila. Pero el primero debe ir al ritmo de Herbie.

Lo anterior representa la subordinación de todo el sistema al ritmo de Herbie. Ahora Alex le aligera la mochila y le pasa un tambor a Herbie para que marque el ritmo. Con esto tenemos un grupo informado del ritmo de producción, con un Herbie a máxima capacidad. Y dependiendo del largo de la cuerda, Herbie mantendrá unos metros delante de él que le permitan no perder tiempo si uno de los de adelante baja el ritmo.

Los metros de holgura entre Herbie y su antecesor son un amortiguador para absorber las fluctuaciones del sistema. Por lo tanto, el largo de la cuerda hay que regularlo al mínimo que permita una amortiguación cercana al 99% de las fluctuaciones. Si Herbie se detiene alguna vez, se alarga la cuerda. Si Herbie va demasiado atrás, se acorta la cuerda.

En una fábrica, lo primero será identificar el cuello de botella. Después, decidir cómo explotarlo (a qué producto dar prioridad, etc.). Para terminar, decidir cuánto inventario permitiremos acumularse delante del cuello de botella, con un sistema que le diga al primer proceso que no pida material cuando su inventario alcance ese nivel (el largo de la cuerda).

En jerga de TOC, este procedimiento se llama DBR-BM (Drum Buffer Rope – Buffer Management), Tambor-Amortiguador-Cuerda y Administración de Amortiguadores. El gerente de esa línea tiene claro en qué concentrar su atención: que su cuello de botella produzca al máximo.

 

(1): En jerga TOC, la capacidad de un sistema de generar beneficio por unidad de tiempo se llama throughput o trúput castellanizándolo. En el caso de una empresa lucrativa, el sistema genera dinero; en una organización de salud sin fines de lucro, el sistema genera unidades que miden salud o calidad de vida; etc.

Ahora falta usar este procedimiento en un caso real, donde deban tomar decisiones estratégicas.

Dejaré planteado un caso de ejercicio. Para aquellos que quieran hacerlo y subir la respuesta dentro de los comentarios al artículo y les enviaré la respuesta de Matías Birrel al problema.

Problema

Una empresa produce dos productos, el X y el Y. El precio de X es $100 y el de Y es $ 90. Ambos ocupan $50 de materia prima.

Las máquinas de esta empresa son tres: la A, B y C, cada una con sus respectivos operadores.

Para producir una unidad de X se necesitan 40 minutos de A y 30 minutos de B.

Para producir una unidad de Y se necesitan 20 minutos de B y 30 minutos de C.

Supongan que se trabaja 8 horas al día por 20 días al mes; que entre sueldos y otros gastos, mensualmente la fábrica gasta $ 16000; y que la demanda que enfrenta es de 300 unidades de cada uno.

 ¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtener esa fábrica?

Continuando con la serie de artículos escritos por Matías Birrell, veamos cual es la relación entre TOC y los sistemas de calidad.

TOC (Theory of Constraints) esla Teoríade Restricciones introducida en el número anterior. Básicamente, TOC dice que si una empresa no es capaz de generar una cantidad ilimitada de dinero es debido a sus restricciones.

Si se encuentran las restricciones, ya sabemos qué recursos deben explotarse al máximo para maximizar la cantidad de dinero que el sistema es capaz de generar. Si se incrementa la capacidad del recurso restricción, se aumenta la capacidad de todo el sistema. Si se aumenta la capacidad de un recurso no restricción, no se gana nada.

Dos conclusiones se desprenden de lo anterior:

* Las reducciones de costos en recursos no restricción no aumentan la capacidad de generar dinero pero si disminuyen el gasto operacional o el inventario atrapado en el sistema, lo que es beneficioso globalmente.

* Aumentar la capacidad de los recursos restricción aumentan la generación de dinero, lo que también es beneficioso.

Las reducciones de costos tienen su límite inferior en cero: no se puede reducir más un costo que a la gratuidad.

En cambio, aumentar la capacidad de generación de dinero o el trúput (1) no tiene límite superior.

Es por esto que el énfasis de TOC en sus soluciones está en el aumento del trúput más que en la reducción del gasto operacional o del inventario.

Llegados a este punto, podríamos preguntarnos qué impacto tiene en el sistema disminuir la tasa de fallas en los productos o servicios. Más concretamente, ¿qué significa para el recurso restricción del sistema procesar productos o servicios que serán rechazados posteriormente? Es obvio que todo el tiempo usado en procesar futuros rechazos es pérdida de trúput. Es importante darse cuenta de que lo anterior es siempre cierto para el recurso restricción. En el caso de los que no son restricción, procesar futuros rechazos no disminuye el trúput pero sí podría aumentar el gasto operacional.

Bajo esa óptica, los programas de calidad como TQM (muy desprestigiado últimamente, a lo que dedicaré un artículo) o Six Sigma (la nueva estrella de los consultores de gestión) están orientados hacia el incremento del trúput más que a la reducción de costos. Esto es así porque todas estas técnicas buscan disminuir la cantidad de rechazos de los productos o servicios que entrega el sistema. Rechazo ya sea por el público (el control de calidad más doloroso) o por el control de calidad previo a la venta. En otras palabras, si se disminuyen los rechazos, se aumenta el trúput sin invertir en máquinas o más capacidad. Que conste que no hemos hablado de reducción de costos; más bien, la mayor calidad requiere de aumentar el gasto operacional.

Como conclusión, entonces, hemos llegado a que TOC y los sistemas de calidad tienen en común que la prioridad se le da al trúput y después a la reducción de costos. Es decir, lejos de ser alternativos, son compatibles y complementarios.

Otra característica de TOC es que busca que todos los procesos del sistema estén orientados al óptimo global más que a óptimos locales. Más de alguien pensará que esto es un juego de palabras más o menos ingenioso.

Consideremos el impacto que tiene en una cadena de producción la actitud de un supervisor que intenta maximizar la eficiencia de una máquina que no es restricción. Este es un objetivo claramente local. Eficiencia debe entenderse como cantidad de piezas procesadas versus capacidad de procesamiento de la máquina. Mientras más se acerque el supervisor al 100%, más inventario deja atrapado en el sistema, porque los procesos que sí son restricciones no son capaces de seguirle el ritmo. Este es un claro caso de que el óptimo local se opone al óptimo global.

De hecho, el único caso donde el óptimo local coincide con el global es en las restricciones del sistema.

En el caso de los sistemas de calidad, lo que se busca es que se disminuyan los rechazos al mínimo posible. Por ejemplo, Six Sigma busca poner un límite superior de 3.4 partes por millón a los rechazos. Este es un objetivo global, lo que es común a TOC.

Lo que está claro es que el aumento del trúput pasa por mejor calidad y una búsqueda de la calidad lleva a mayor trúput. TOC y los sistemas de calidad son totalmente compatibles y necesarios el uno para el otro.

(1) En jerga TOC, la capacidad de un sistema de generar beneficio por unidad de tiempo se llama throughput o trúput castellanizándolo. En el caso de una empresa lucrativa, el sistema genera dinero; en una organización de salud sin fines de lucro, el sistema genera unidades que miden salud o calidad de vida; etc.

Queremos comenzar a difundir algunos conceptos que desde nuestro punto de vista son muy interesantes, claro están quienes los comparten y quienes no, pero ahí vamos.

He tomado este artículo de Matías Birrell sobre TOC, tal cual fue ublicado por él y esta en nuestra intención en sucesivos artículos ir mencionando las distintas herramientas de TOC y casos mencionados por Matías.

Esperamos que les resulte útil.

TOC por sus siglas en inglés es la Teoría de Restricciones (Theory of Constraints). Este artículo introductorio se reproduce como apareció en el número 1 del boletín “Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC)”, editado en argentina.

“- ¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)?

                                        Por Héctor Debernardo

Es muy probable que Ud., estimado lector, ya haya oído hablar de la Teoría de las Restricciones (TOC – Theory of Constraints). El libro “La Meta”, del Dr. Goldratt, es un best-seller traducido en varios idiomas que se usa como libro de referencia en innumerables programas de grado y de postgrado en universidades y escuelas de negocios de todo el mundo.

El objetivo de esta nota es comentar de forma muy sintética qué es TOC y para qué sirve. En nuestros próximos números escribiremos sobre su nacimiento, su evolución, su presente y su futuro.

TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

 * La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

 * Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

 * Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

 * La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

 Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
 Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
 Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior 
 Paso 4 – ELEVAR las restricciones de la empresa
 Paso 5 – Volver al Paso 1

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: “¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?” en lugar de “¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?”.

Quizás en este momento Ud. esté pensando “Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa”. Me he encontrado con gente que piensa de esa manera.

Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora. En el caso citado, la RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restricción. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción.

TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

¿Hay alguien que use TOC?

Sí, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel – Sparrows Point Div.; Nortel; D’Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corportation; Procter & Gamble; Harris Corporation; Rydell Group; Imperial Oil Ltd.; Samsonite; Intel International; Saturn Development Company; Israeli Aircraft Wide-Body Directorate; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; Western Textile Products; etc.

¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC?

Quizás la mejor respuesta a esta pregunta sea el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado “The World of the Theory Of Constraints”. Los autores de este libro recolectaron información de 82 empresas, entre las que aparecen grandes empresas como Boeing y General Motors, organizaciones militares como U.S. Air Force y PyMEs. El resumen de algunos resultados obtenidos es:

 * Reducción del 50% en el lead time.
 * Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
 * Reducción del 49% en los inventarios.
 * Incremento del 63% en ventas (Throughput).
 * Incremento del 40% en las utilidades netas.

Otras fuentes revelan una importante reducción del 47% promedio en gastos indirectos de manufactura (activación, fletes extraordinarios, horas extras).

No es fácil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por ejemplo, General Motors accedió a difundir parte de sus resultados recién este año (2000), en oportunidad del TOC World 2000, siendo que ya llevan más de 10 años usando esta metodología.

¿Tiene TOC soporte académico?

Sí, tales como Auburn University; University Alabama at Birmingham; Colorado State University; University of Georgia; Drexel University; University of Louisville; E-R Aeronautical University; University of Manitoba; East Carolina University; University of Maryland; Florida Atlantic University;  University of Memphis; Francis Marion University; University of New Mexico; Grand Valley State University; University of No. Texas; Iowa State University; University of Pretoria; James Madison University; University of Richmond; Kansas State University; University of So. California; Midwestern State University; University of Wisconsin; New Mexico State University; Washington & Lee University; National Chiao Tung University; Washington State University; North Carolina State University; Wayne State University; Texas Tech. University; Western Carolina University; etc.

No quiero dejar de mencionar a la Universidad Tecnológica Nacional (Facultad Regional Córdoba) pionera en este campo a través de la asignatura “Teoría de las Restricciones” que se dicta en el último año de la carrera de Ingeniería Industrial. Tampoco quiero olvidar a la Escuela de Ingenieros de la Universidad de Navarra, España, donde se enseña TOC desde hace ya varios años.”

NOTAS DEL EDITOR
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– Una de las cosas más impresionantes de TOC es que provee herramientas para llegar lógicamente a conclusiones que ya se intuían. Lo que ocurre habitualmente es que nuestra intuición nos dice que ciertos paradigmas muy establecidos en las empresas chocan con el sentido común, pero no podemos hacer nada. Por ejemplo, es habitual mantener el inventario de productos terminados valorizado a costo total, como activo de la empresa. Muchas veces se intuye que esto lo único que hace es engañarnos: sobre todo a la hora de castigar los inventarios por obsolescencia.

– Las herramientas de TOC se resumen en los cinco pasos para enfocar y en los Procesos de Pensamiento (TP: Thinking Processes) desarrollados por el Dr. Goldratt y su equipo. Estos son: árbol de realidad presente (CRT), árbol de realidad futura (FRT), árbol de transición (TT), árbol de pre-requisitos (PRT), evaporación de nubes.

– He introducido este tema porque desarrollaré muchos temas de gestión desde un punto de vista sistémico, rompiendo mitos y desafiando paradigmas, usando TOC principalmente.

– Por último, la palabra “teoría” debe leerse en el sentido científico del término: se plantea una hipótesis, se hacen experimentos para confirmarla, y se postula la teoría ya probada. En este sentido, TOC no es teórica, sino un conjunto de conocimientos prácticos que ya ha probado su efectividad.