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Queremos comenzar a difundir algunos conceptos que desde nuestro punto de vista son muy interesantes, claro están quienes los comparten y quienes no, pero ahí vamos.

He tomado este artículo de Matías Birrell sobre TOC, tal cual fue ublicado por él y esta en nuestra intención en sucesivos artículos ir mencionando las distintas herramientas de TOC y casos mencionados por Matías.

Esperamos que les resulte útil.

TOC por sus siglas en inglés es la Teoría de Restricciones (Theory of Constraints). Este artículo introductorio se reproduce como apareció en el número 1 del boletín “Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC)”, editado en argentina.

“- ¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)?

                                        Por Héctor Debernardo

Es muy probable que Ud., estimado lector, ya haya oído hablar de la Teoría de las Restricciones (TOC – Theory of Constraints). El libro “La Meta”, del Dr. Goldratt, es un best-seller traducido en varios idiomas que se usa como libro de referencia en innumerables programas de grado y de postgrado en universidades y escuelas de negocios de todo el mundo.

El objetivo de esta nota es comentar de forma muy sintética qué es TOC y para qué sirve. En nuestros próximos números escribiremos sobre su nacimiento, su evolución, su presente y su futuro.

TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

 * La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

 * Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

 * Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

 * La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

 Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
 Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
 Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior 
 Paso 4 – ELEVAR las restricciones de la empresa
 Paso 5 – Volver al Paso 1

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: “¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?” en lugar de “¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?”.

Quizás en este momento Ud. esté pensando “Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa”. Me he encontrado con gente que piensa de esa manera.

Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora. En el caso citado, la RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restricción. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción.

TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

¿Hay alguien que use TOC?

Sí, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel – Sparrows Point Div.; Nortel; D’Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corportation; Procter & Gamble; Harris Corporation; Rydell Group; Imperial Oil Ltd.; Samsonite; Intel International; Saturn Development Company; Israeli Aircraft Wide-Body Directorate; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; Western Textile Products; etc.

¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC?

Quizás la mejor respuesta a esta pregunta sea el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado “The World of the Theory Of Constraints”. Los autores de este libro recolectaron información de 82 empresas, entre las que aparecen grandes empresas como Boeing y General Motors, organizaciones militares como U.S. Air Force y PyMEs. El resumen de algunos resultados obtenidos es:

 * Reducción del 50% en el lead time.
 * Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
 * Reducción del 49% en los inventarios.
 * Incremento del 63% en ventas (Throughput).
 * Incremento del 40% en las utilidades netas.

Otras fuentes revelan una importante reducción del 47% promedio en gastos indirectos de manufactura (activación, fletes extraordinarios, horas extras).

No es fácil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por ejemplo, General Motors accedió a difundir parte de sus resultados recién este año (2000), en oportunidad del TOC World 2000, siendo que ya llevan más de 10 años usando esta metodología.

¿Tiene TOC soporte académico?

Sí, tales como Auburn University; University Alabama at Birmingham; Colorado State University; University of Georgia; Drexel University; University of Louisville; E-R Aeronautical University; University of Manitoba; East Carolina University; University of Maryland; Florida Atlantic University;  University of Memphis; Francis Marion University; University of New Mexico; Grand Valley State University; University of No. Texas; Iowa State University; University of Pretoria; James Madison University; University of Richmond; Kansas State University; University of So. California; Midwestern State University; University of Wisconsin; New Mexico State University; Washington & Lee University; National Chiao Tung University; Washington State University; North Carolina State University; Wayne State University; Texas Tech. University; Western Carolina University; etc.

No quiero dejar de mencionar a la Universidad Tecnológica Nacional (Facultad Regional Córdoba) pionera en este campo a través de la asignatura “Teoría de las Restricciones” que se dicta en el último año de la carrera de Ingeniería Industrial. Tampoco quiero olvidar a la Escuela de Ingenieros de la Universidad de Navarra, España, donde se enseña TOC desde hace ya varios años.”

NOTAS DEL EDITOR
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– Una de las cosas más impresionantes de TOC es que provee herramientas para llegar lógicamente a conclusiones que ya se intuían. Lo que ocurre habitualmente es que nuestra intuición nos dice que ciertos paradigmas muy establecidos en las empresas chocan con el sentido común, pero no podemos hacer nada. Por ejemplo, es habitual mantener el inventario de productos terminados valorizado a costo total, como activo de la empresa. Muchas veces se intuye que esto lo único que hace es engañarnos: sobre todo a la hora de castigar los inventarios por obsolescencia.

– Las herramientas de TOC se resumen en los cinco pasos para enfocar y en los Procesos de Pensamiento (TP: Thinking Processes) desarrollados por el Dr. Goldratt y su equipo. Estos son: árbol de realidad presente (CRT), árbol de realidad futura (FRT), árbol de transición (TT), árbol de pre-requisitos (PRT), evaporación de nubes.

– He introducido este tema porque desarrollaré muchos temas de gestión desde un punto de vista sistémico, rompiendo mitos y desafiando paradigmas, usando TOC principalmente.

– Por último, la palabra “teoría” debe leerse en el sentido científico del término: se plantea una hipótesis, se hacen experimentos para confirmarla, y se postula la teoría ya probada. En este sentido, TOC no es teórica, sino un conjunto de conocimientos prácticos que ya ha probado su efectividad.

 

Todos reconocemos la importancia de la capacitación, pero muy pocos la consideran como algo crítico para mejorar los resultados del negocio.

Se sigue considerando a la capacitación como un costo.

Pero si evaluamos lo que nos cuesta “NO” capacitar a nuestro personal, podemos mencionar:

  • Pérdida de productividad: a una persona no entrenada le lleva de 4 a 5 veces más tiempo completar una tarea.
  • Soporte informal: preguntas a compañeros de trabajo.
  • Costos por equipo no aprovechado por falta de entrenamiento.

Si además efectuamos un cálculo del costo que esto representa por persona y lo multiplicamos por el total de personas que trabajan, el resultado nos sorprendería.

Por otra parte capacitar tiene ventajas:

  • Una hora de entrenamiento formal equivale a varias (algunos dicen 6) horas de entrenamiento ad hoc.
  • Los riesgos tecnológicos pueden ser reducidos.
  • Puede mejorar la fidelidad del personal, aumentar la motivación y servir de compensación.
  • Las personas entrenadas son más productivas que las no entrenadas y más efectivas en la detección y solución de problemas.
  • Se observa menor tasa de ausentismo y de errores, mejor productividad.

Pero, si es tan importante, ¿porqué las empresas no dedican más recursos a la capacitación?

Muchas compañías piensan que sus empleados pueden tomar esos conocimientos y llevárselos a otro lado, incluso a la competencia sin poder recuperar la inversión realizada.

La capacitación es cara, estos costos sumados a las dudas sobre el recupero de las mismas hace que muchas empresas piensen que no vale la pena asumir el riesgo.

Sin duda que las inversiones en entrenamiento no producen altos beneficios en un corto período de tiempo. En educación el corto plazo no existe.

En épocas de crisis, cuando se piensa en recortar los gastos uno de los primeros presupuestos en ser recortados es el de entrenamiento, se piensa que es un aspecto que puede postergarse o ser cancelado sin que esto afecte en demasiado el negocio.

Sin embargo este planteo es sin duda un error que se puede pagar muy caro.

Las empresas que están invirtiendo en capacitación:

o       PLANIFICAN

Evalúan las necesidades de entrenamiento

Elijen las herramientas de trabajo para llevar a cabo el entrenamiento (recursos)

Incluyen refuerzos de temas anteriores

o       IMPLEMENTAN

Ejecutan los programas de entrenamiento (externa / interna)

Como? Lo hacen mediante presentaciones, lecturas, entrenamiento interactivo (ejercicios – simulacros – casos de estudio, etc.)

Qué? Capacitan en las Regulaciones, Políticas, Procedimientos con entrenamiento general y específico.

Quién? Mediante Entrenadores entrenados o vía Operadores externos, presentes “in company” o vía electrónica (e-learning).

o       CONTROLAN

Evalúan la efectividad del entrenamiento

Refuerzan y/o modifican el programa de entrenamiento en caso de ser necesario

 

Las empresas que tienen los más altos índices de entrenamiento son las que tienen mejores rendimientos.

Existen evidencias concretas que concluyen que la combinación entre un sistema de trabajo que premie el desempeño junto a un alto nivel de entrenamiento produce un retorno substancial en la inversión, un aumento de productividad y productos / servicios de más alta calidad.

Si un proceso de manufactura no logra obtener un producto de la calidad deseada, la compañía buscará la manera de mejorarlo o modificarlo.

Si una pieza de un equipo no funciona correctamente, se buscará repararla o reemplazarla por otra.

Sin embargo si un entrenamiento falla en su objetivo de lograr un cambio positivo en las habilidades del entrenado, no se observan cambios en los planes de entrenamiento.

¿Cuál es la diferencia?

El motivo es frecuentemente la falta de evaluación de los entrenamientos.

Pero esto lo veremos en otro artículo de nuestro blog.

Les dejo algunas preguntas que pueden servirnos para conocer cómo se halla nuestro sistema de calidad en lo que respecta a este tema.

  • ¿Disponen en su Laboratorio / Empresa, de un sistema de evaluación de desempeño?.
  • ¿Elaboran un Plan de capacitación sobre la base de las necesidades de capacitación detectadas en la evaluación?.
  • ¿Cuántas horas de entrenamiento recibe cada persona a lo largo del año?.
  • ¿Cómo se mide la efectividad del entrenamiento dado?.
  • El entrenamiento: material, horario, lugar, instructores ¿Es evaluado?

Espero que les haya resultado interesante.