Archivo del May 16th, 2012

Continuando con la serie de artículos escritos por Matías Birrell, veamos cual es la relación entre TOC y los sistemas de calidad.

TOC (Theory of Constraints) esla Teoríade Restricciones introducida en el número anterior. Básicamente, TOC dice que si una empresa no es capaz de generar una cantidad ilimitada de dinero es debido a sus restricciones.

Si se encuentran las restricciones, ya sabemos qué recursos deben explotarse al máximo para maximizar la cantidad de dinero que el sistema es capaz de generar. Si se incrementa la capacidad del recurso restricción, se aumenta la capacidad de todo el sistema. Si se aumenta la capacidad de un recurso no restricción, no se gana nada.

Dos conclusiones se desprenden de lo anterior:

* Las reducciones de costos en recursos no restricción no aumentan la capacidad de generar dinero pero si disminuyen el gasto operacional o el inventario atrapado en el sistema, lo que es beneficioso globalmente.

* Aumentar la capacidad de los recursos restricción aumentan la generación de dinero, lo que también es beneficioso.

Las reducciones de costos tienen su límite inferior en cero: no se puede reducir más un costo que a la gratuidad.

En cambio, aumentar la capacidad de generación de dinero o el trúput (1) no tiene límite superior.

Es por esto que el énfasis de TOC en sus soluciones está en el aumento del trúput más que en la reducción del gasto operacional o del inventario.

Llegados a este punto, podríamos preguntarnos qué impacto tiene en el sistema disminuir la tasa de fallas en los productos o servicios. Más concretamente, ¿qué significa para el recurso restricción del sistema procesar productos o servicios que serán rechazados posteriormente? Es obvio que todo el tiempo usado en procesar futuros rechazos es pérdida de trúput. Es importante darse cuenta de que lo anterior es siempre cierto para el recurso restricción. En el caso de los que no son restricción, procesar futuros rechazos no disminuye el trúput pero sí podría aumentar el gasto operacional.

Bajo esa óptica, los programas de calidad como TQM (muy desprestigiado últimamente, a lo que dedicaré un artículo) o Six Sigma (la nueva estrella de los consultores de gestión) están orientados hacia el incremento del trúput más que a la reducción de costos. Esto es así porque todas estas técnicas buscan disminuir la cantidad de rechazos de los productos o servicios que entrega el sistema. Rechazo ya sea por el público (el control de calidad más doloroso) o por el control de calidad previo a la venta. En otras palabras, si se disminuyen los rechazos, se aumenta el trúput sin invertir en máquinas o más capacidad. Que conste que no hemos hablado de reducción de costos; más bien, la mayor calidad requiere de aumentar el gasto operacional.

Como conclusión, entonces, hemos llegado a que TOC y los sistemas de calidad tienen en común que la prioridad se le da al trúput y después a la reducción de costos. Es decir, lejos de ser alternativos, son compatibles y complementarios.

Otra característica de TOC es que busca que todos los procesos del sistema estén orientados al óptimo global más que a óptimos locales. Más de alguien pensará que esto es un juego de palabras más o menos ingenioso.

Consideremos el impacto que tiene en una cadena de producción la actitud de un supervisor que intenta maximizar la eficiencia de una máquina que no es restricción. Este es un objetivo claramente local. Eficiencia debe entenderse como cantidad de piezas procesadas versus capacidad de procesamiento de la máquina. Mientras más se acerque el supervisor al 100%, más inventario deja atrapado en el sistema, porque los procesos que sí son restricciones no son capaces de seguirle el ritmo. Este es un claro caso de que el óptimo local se opone al óptimo global.

De hecho, el único caso donde el óptimo local coincide con el global es en las restricciones del sistema.

En el caso de los sistemas de calidad, lo que se busca es que se disminuyan los rechazos al mínimo posible. Por ejemplo, Six Sigma busca poner un límite superior de 3.4 partes por millón a los rechazos. Este es un objetivo global, lo que es común a TOC.

Lo que está claro es que el aumento del trúput pasa por mejor calidad y una búsqueda de la calidad lleva a mayor trúput. TOC y los sistemas de calidad son totalmente compatibles y necesarios el uno para el otro.

(1) En jerga TOC, la capacidad de un sistema de generar beneficio por unidad de tiempo se llama throughput o trúput castellanizándolo. En el caso de una empresa lucrativa, el sistema genera dinero; en una organización de salud sin fines de lucro, el sistema genera unidades que miden salud o calidad de vida; etc.

¿Qué perseguimos al definir un Indicador de Desempeño (ID)?

Está claro que el mero hecho de definir el ID no logrará mejorar el desempeño. Pero, como algunas personas piensan, si algo se mide puede administrarse. ¿Tiene alguna dificultad con la afirmación anterior? Si logro medir algo, he empezado a administrarlo. Parece muy razonable. A mí me lo parece.

Ahora ya puedo tomar acciones que se reflejarán en cambios del ID, que algunos identificarán como buenos y otros como malos. Ahora sí que llegamos a una contradicción: los mismos efectos son interpretados de distinta manera por distintas personas o para distintas circunstancias.

Para ilustrar lo que quiero decir, consideremos el caso de una fábrica con dos procesos, el A y el B. Cada proceso está a cargo de un operador. El proceso A recibe materia prima, la procesa y entrega el subproducto a B, que a su vez lo procesa para dar lugar al producto terminado (PT). Supongamos que podemos medir la capacidad de cada proceso en unidades de PT. Un ejemplo de esto puede ser una industria que recibe toneladas de acero en bruto, primero se lamina y después se corta. Ambos procesos pueden expresar sus respectivas capacidades en toneladas por hora.

Para medir el desempeño de cada operador, el gerente de la fábrica ha decidido registrar la producción de A y B por separado, para que comparándola con sus respectivas capacidades se pueda registrar la eficiencia de cada proceso.

El gerente quiere controlar que la eficiencia de cada proceso sea la máxima posible. Está claro que si se toma el costo del proceso A, este será menor por unidad de PT si la eficiencia es mayor.

Para este gerente, que quiere controlar el costo en cada proceso, está claro que una mayor eficiencia es mejor, así que establece bonos de producción por eficiencias altas.

Si ahora les digo que el proceso A puede producir 10 unidades por hora (u/h) y el B, a su máxima capacidad, solamente 5 u/h. ¿No sería lógico decirle al operador en A que se limite a 5 u/h para mantener una línea de producción equilibrada? ¡Pero el operador en A vería reducida su eficiencia a 50%! Adiós bono de producción.

El gerente, a estas alturas muy confundido, ve que su ID debe ser máximo en B y no así en A. Ahora ¿cómo debe administrar? Intuitivamente ve que le conviene que A no tenga una máxima eficiencia. ¿Pero cómo condice esto con su bono por eficiencia? Si sigue así, el operador en A empezará a mentir sobre su real capacidad, de modo de mostrar mejores eficiencias. Es decir, administrando con su ID ha logrado administrar bien el proceso B y mal el proceso A, y todo al mismo tiempo.

Lo que en realidad ocurre es que al tratar de maximizar la cantidad de PT, lo que necesita que funcione a su máxima eficiencia es el proceso B. Si A produce más de 5 u/h, no impide de ninguna manera que B haga su trabajo. Pero el efecto es que se acumula inventario innecesario dentro de la fábrica, lo que significa mayor costo. ¡Qué paradoja! Se define un ID para controlar el costo y se logra lo contrario.

No es el tema de este artículo cuál es el correcto enfoque que debe guiar a ese gerente. Lo que quería ilustrar es que los indicadores de desempeño no son el primer paso. Es más bien una consecuencia lógica de lo que se persigue con la gestión de la organización.

Un gerente puede tener muy claro qué persigue con su gestión, pero si tiene indicadores de desempeño como el descrito más arriba, luchará contra los síntomas del problema sin eliminar las causas. No hay que olvidar que el comportamiento lógico de cualquier persona es coherente con la forma en que lo miden.

Por lo tanto, el control de gestión y los indicadores de desempeño deben obedecer a una filosofía de administración coherente con los objetivos de esa gestión.

No hubo durante la semana Disposiciones publicadas en el Boletín Oficial de la República Argentina.
 
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