BLOG para cGMPdoc.com

Las desviaciones son una excelente oportunidad para identificar dónde y cómo un proceso ha fallado y, por lo tanto, dónde podemos mejorar. Deberíamos ver las desviaciones como una oportunidad para mejorar nuestro proceso.

Invertir en el tiempo para ejecutar correctamente el proceso de desviación, eliminar la causa raíz y evitar una repetición ES LA SITUACIÓN IDEAL.

Según una definición muy simple, un problema es una desviación de un estándar. Nada más y nada menos.

La capacidad de identificar estas desviaciones o problemas es el comienzo del ciclo de resolución de las mismas.

Un problema es una “desviación de un estándar u objetivo dado”, por lo tanto, es vital que se establezcan objetivos y estándares centrándose en los requisitos del cliente.

Si el estándar u objetivo, no está claro. ¿Cómo saben sus operadores si se están alejando del mismo o cómo se están desempeñando?

Cuando ocurre un evento, ¿Cómo respondemos?, ¿Qué decisiones se deben tomar?, ¿Cuáles son los comportamientos apropiados? y además ¿El evento es una desviación o no?

Si esto NO es una violación del procedimiento o especificación, no tiene ningún riesgo para la calidad o de compliance, y no hay incógnitas (con respecto al riesgo) que requieran investigación; no es una desviación. Podríamos decir que este tipo de evento es “Solo evento”.

Pero en este punto, donde hablamos de eventos, quiero dejar dos recomendaciones:

1. Darles seguimiento a estos eventos, para comprender mejor el proceso.
2. No utilizar esta clasificación para mejorar la métrica de desvíos – haga lo correcto.

En mis 30 años de industria farmacéutica, he visto varios procesos con distintos enfoques, pero lo importante es buscar definiciones lo más claras posibles (claro que siempre habrá grises, pero disminúyalos al mínimo) y entrene a su personal, siempre buscando el valor agregado de la actividad.

La decisión de plantear una desviación debe basarse únicamente en el riesgo y los detalles que rodean el evento.

Un último comentario, sobre los líderes y este tema de resolución de problemas o desviaciones.

¿Cómo reaccionamos cuando las personas nos traen estos problemas? ¿Nos mostramos como que esto ahora es un trabajo extra o lo vemos como una oportunidad para mejorar?

HAGA LO CORRECTO – No mate al mensajero.

Claro que a veces bajo presión, es difícil, somos humanos.

Ahora luego que decidimos que se trata de una desviación, debemos actuar. ¿Cuáles son los resultados que buscamos? tener un análisis claro de la situación, para comprender que sucedió, por qué sucedió, cuál es el impacto y que planemos hacer al respecto (CAPAs).

Debemos aprender de esta oportunidad.

Mencionamos que la investigación debe estar orientada a identificar la causa raíz que dio origen al problema o desvío o evento.

También hablamos sobre las distintas herramientas de calidad para efectuar el análisis de la causa raíz.

En este artículo quiero referirme a una de ellas, Los 5 porqués.

El concepto es bien simple pero efectivo, se trata de preguntar sucesivamente “¿Por qué?” lo cual nos lleva en profundidad hasta la causa raíz. Durante su aplicación algunas causas son identificadas como síntomas y otras como primarias, la clave del éxito es continuar preguntando “¿Por qué?” hasta que no haya una nueva respuesta y al fin demos con la causa raíz del problema.

Quiero dejarles a continuación un artículo escrito por Rick Ross para la quinta disciplina, el mismo refleja de manera clara el uso de la herramienta de los 5 porqués.

La perspectiva de los 5 porqués

Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta manufacturera, y yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrándole el lugar a un amigo que es un pensador sistémico. De pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo al operario más próximo: “¡Oye! Hay aceite en el piso. Alguien podría resbalarse. Limpia eso”.

Cuando termino, mi amigo el pensador sistémico me pregunta con voz serena. “¿Por qué hay aceite en el piso?”

“Eso es, le digo al operario, ¿Cómo llegó ese aceite al piso?”

El operario responde: “Bien, el gabúngalo está perdiendo”. Todos miramos hacia arriba y, en efecto, es evidente que el gabúngalo tiene una gotera. *

“De acuerdo, suspiro, Limpia el aceite y repara el gabúngalo sin demora”.

Mi amigo me lleva aparte y murmura: “¿Pero por qué se rompió el gabúngalo?”

“Bien, el gab…” Me vuelvo hacia el operario. “¿Por qué se rompió el gabúngalo?”

“Las guarniciones son defectuosas”, me responde.

“Vaya. Bien, limpia el aceite, repara el gabúngalo y … haz algo con las guarniciones.”

Mi amigo pregunta: “¿Por qué las guarniciones son defectuosas?”

“Cierto, digo. Por curiosidad, ¿Por qué tenemos guarniciones defectuosas en el gabúngalo?”

El operario contesta: “Bien, nos han dicho que la gente de compras hizo una ganga con esas guarniciones”.

Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto. “¿Y por qué la gente de compras hizo semejante ganga?”

“Qué sé yo”, dice el operario, yéndose a buscar el cubo y el estropajo.

Mi amigo y yo regresamos a mi oficina y hacemos algunas llamadas telefónicas. Resulta ser que hace dos años existe en la compañía una normativa que alienta la compra al menor precio. De ahí las guarniciones defectuosas –de las cuales tenemos una provisión para cinco años- y la gotera del gabúngalo. Además es posible que esta norma esté provocando otros problemas que están alejados de la “raíz” en el tiempo y en el espacio.

Paso 1: escoja el síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servirá para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo: “¿Por qué sucede tal cosa?” Tal vez termine por recibir tres o cuatro respuestas. Muéstrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.

Pasos 2, 3, 4, 5: los sucesivos porqués

Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando “¿Por qué?” acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su “pregunta madre”. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables. Descubrirá que algunas convergen; una docena de síntomas pueden remontarse a un par de fuentes sistemáticas.

A medida que llegue a la raíz de cada porqué, se encontrará enfrentando temas que no sólo afectan el gabúngalo (¡sea lo que fuere ese trasto!) sino toda la organización. La política de obtener el precio más bajo en los establecimientos puede haber nacido de una batalla en la oficina de finanzas. Pueden derivar de una estrategia de compras, o de una subinversión en mantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista.

Evitando la “fijación en los hechos”

Las respuestas a los cinco porqués deben evitar las acusaciones individuales. Por ejemplo, en respuesta a la pregunta: ¿Por qué hay aceite en el piso?, alguien puede responder “porque la gente de mantenimiento no limpió”.

“¿Por qué limpió?”

“Porque el supervisor no lo ordenó.”

“¿Por qué no lo ordenó?”

“Porque los operarios no le avisaron que había una mancha.”

“¿Por qué no le avisaron?”

“Porque él no preguntó.”

Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos, pero ello no conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cinco porqués es que habitúa a la gente a reconocer la diferencia entre una explicación que se limita a los hechos y una explicación sistémica. Las explicaciones sistémicas permiten gradualmente responder por qué nadie limpió la mancha, por qué nadie les dijo, por qué no preguntaron. (Por ejemplo, puede ocurrir que la mala capacitación de la gente de mantenimiento haya contribuido a crear el charco de aceite, pero ni siquiera los ordenanzas más diligentes del mundo habrían impedido la gotera en el gabúngalo.)

Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta técnica: a medida que se registre cada respuesta, “¿Esa es la única razón?”

 

* El gabúngalo es un ingenio de gran tamaño que se instala en el cielo raso y sirve para desplazar el cómo-se-llama hasta el framístato, donde se lo frístribula.

Los 5 porqués es un método alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raíz de problemas perniciosos y recurrentes.  Se basa parcialmente en una tradicional técnica japonesa de calidad y su descripción tal como lo hecho el consultor de calidad Meter Scholtes.

En el artículo anterior iniciamos el tema sobre la atención de reclamos y su valor para la empresa, pero ¿cómo podemos hacer para poner en práctica una estrategia que considere a los reclamos como un verdadero regalo?

Recordemos lo siguiente:

“la manera en que hablamos acerca de los reclamos define cómo pensamos sobre ellos”

EL PROCESO DE MANEJAR RECLAMOS:

Este proceso se podría resumir en 8 pasos y si bien en determinadas ocasiones quienes manejan los reclamos pueden variar el orden, esta es la secuencia de los mismos:

1.    Diga “gracias”, natural y espontáneamente como cuando uno recibe un presente. Una sonrisa puede funcionar maravillosamente, recuerde que si la comunicación es vía telefónica, la misma se transmite a través del teléfono pero, decir gracias no es suficiente, es el primer paso.

2.    Explique por qué aprecia el reclamo, decir solamente gracias puede parecer algo vacío, se necesita explicar algo acerca de cómo el reclamo nos permitirá mejorar y corregir el problema. Ej.: Gracias por permitirnos conocer este problema, esto nos da la oportunidad de subsanarlo y así mejorar la calidad de nuestro producto.

3.    Ofrezca una disculpa por el error, ej. “Siento mucho lo sucedido”. Cuando ofrezco esa disculpa debo hacerlo en primera persona, el manifestarlo como nosotros puede no resultar sincero, ya que la otra persona sabe que no hay en ese momento otras personas que sepan lo que le sucedió al cliente.

Algunos piensan “porque debo decir lo siento cuando queda claro que el responsable del problema es el cliente, pero aquí uno se está lamentando por lo sucedido y esto no implica necesariamente responsabilidad alguna sobre lo sucedido, pero sí que mi deseo es que no vuelva a suceder, y esto es muy apreciado por el cliente.

4.    Prometa hacer algo sobre el problema inmediatamente,  el servicio al cliente tiene 2 aspectos, uno psicológico y el otro tangible, el primero tiene que ver con ayudar al cliente para que se sienta mejor, ayudarlo a superar la insatisfacción que tenía, pero el segundo aspecto y no menos importante es mostrarle al cliente que voy a hacer algo por él, ej.: “Le prometo que haré lo que pueda para reparar esta situación tan pronto como me sea posible”.

5.    Pregunte por información necesaria (adicional), recuerde preguntar solamente lo necesario, pero es importante disponer de dicha información y no volver a llamar al cliente. A veces, luego de algunas preguntas, descubrimos que el verdadero problema es otro distinto al que manifestó el cliente.  Pregunte acerca de qué espera el cliente de nosotros, en determinadas ocasiones no pretende que se lo indemnice, solamente quiere ser escuchado.

6.    Corrija el error lo más pronto posible, debemos hacer lo prometido, el sentido de urgencia será apreciado por el cliente (fidelidad). Esta fórmula del regalo no será efectiva si no se corrige el problema.

7.    Chequee la satisfacción del cliente, es fundamental verificar si fue satisfecho con la medida tomada, esto es recordado por mucho tiempo por él, y recuerde que el tiempo necesario para este seguimiento no es demasiado. Es una acción que fortalece la relación con nuestros clientes.

8.    Prevea futuros errores, una vez detectado el problema, debemos repararlo y trabajar en la corrección del proceso, utilizando como primer paso la identificación de las causas probables del mismo.

Es muy importante sobre todo en la comunicación telefónica (la más usada) disponer de un sistema de recepción de reclamos capaz de que el cliente insatisfecho sea rápidamente atendido. Este es un ejemplo de una situación que suele repetirse frecuentemente:

“Llevo 10 minutos esperando en el teléfono y he explicado mi problema a tres personas diferentes, podría ponerme en contacto con el responsable de atender mi queja?”.

¿COMO ACTUAMOS FRENTE A LOS CLIENTES FURIOSOS?

Bueno, hay ocasiones en que son totalmente inmanejables, pero estos 5 principios basados en la psicología nos pueden ayudar:

1.    Capturar la energía de su bronca, concepto de arte marcial, no chocar contra la energía del cliente, sino mezclarse, sumarse a la de él y direccionarla hacia donde uno quiere. No resistir la fuerza del oponente, sino aprovecharla. Escuchar, no interferir durante la explicación, estar enfocado en la búsqueda de las soluciones, no colocar trabas, ver la manera en que puede satisfacerlo.

2.    Ser paciente con el cliente. En Neurolinguística  diríamos acompasarlo, hacer rapport, es más fácil dialogar y acordar algo con una persona cuando se alcanzó una comunicación armónica. No olvidarse de darle el lugar al cliente para que manifieste su problema, NO interrumpirlo con preguntas, luego nos tocará el turno de hacerlas. La reacción natural al recibir un reclamo del cliente es defenderse, excusarse o atacar, pero esto no funciona si el objetivo de la empresa es crear clientes satisfechos. Si uno puede ayudar a los clientes a obtener lo que quieren, resolviendo sus problemas, ellos seguramente comenzarán a ser nuestros mejores representantes.

3.    Evaluar el lenguaje y la oportunidad. Un principio de oro para tratar con clientes furiosos es: “Ud. puede decir cualquier cosa a cualquier persona, si elige las palabras correctas y el momento adecuado”. Por otra parte, muy raramente utilice el “NO”, pues crea un enfrentamiento con el cliente, debe buscar la manera alternativa de decir lo mismo, por ejemplo: “No, eso es imposible…” por una frase tal como: “Déjeme considerar las posibilidades…”. Además, busque eliminar las palabras tales como “pero” y “sin embargo” dado que el cliente suele no escuchar las posteriores a ellas, lo que sigue a estas palabras para él significa dificultad, imposibilidad, críticas, etc. “Puedo hacer esto por Ud., sin embargo…”  o “voy a tratar, pero no puedo asegurarle…” ser más directo con el cliente, diciéndole qué vamos a tratar de hacer.

4.    Formar socios. Transformar la hostilidad del cliente ofuscado en algo positivo, colocándonos del mismo lado para alcanzar la solución y su satisfacción.

5. Dar tratamiento personalizado. Si el objetivo es solamente inventariar reclamos, basta con volcar los reclamos sobre una base de datos, pero si la intención es convertir a esos clientes enojados en aliados, entonces debe mostrar algún tratamiento personal, esto es percibido por los clientes. El cliente enojado está motivado en parte por su deseo de captar nuestra atención, si eso pasa su actitud cambia.

Una técnica obvia, pero frecuentemente utilizada, es usar el nombre de la persona y no el Sr. o Sra.

Además, digámosle nuestro nombre y posición, sentirá que está tratando con gente que conoce.

Para brindar un servicio de atención al cliente verdadero se requiere una actitud que le indique que Ud. quiere realmente ayudarlo para satisfacer sus necesidades  (actitud focalizada en el cliente).

Sólo tenemos que pensar que los clientes son humanos y sienten simultáneamente frustración y confusión.

REACCIONES ANTE LA CRITICA

Estas son 5 distintas maneras de responder a la crítica:

1.    Ud. no admite abiertamente que ha cometido un error, su respuesta a la crítica es mediante un ataque. Se le recuerda al otro los errores cometidos anteriormente, además se alega que cuando se ha hecho eso mismo anteriormente no se ha dicho nada.

2.    Ud. admite con desgano su equivocación, invirtiendo demasiado tiempo y energía explicando por qué se hizo eso y enfatizando que no es el único que lo ha hecho.

3.    Ud. admite abiertamente que ha cometido un error  y pide disculpas pero secretamente se siente injustamente atacado.

4.    Ud. elige aceptar la crítica positivamente y agradece por su contacto, por el hecho de interesarse en nuestro trabajo, disculparse si es necesario y corregir el error inmediatamente.

5.    Ud. toma la crítica como una oportunidad de mejora, no sólo para corregir el error sino para buscar diferentes vías para evitar que no vuelva a ocurrir, por ejemplo, sería importante comunicarse nuevamente con la persona que efectuó el reclamo para informarle las acciones tomadas como consecuencia de su crítica.

¿COMO CONSTRUIR UNA ORGANIZACION ORIENTADA A LA SATISFACION DEL CLIENTE?

Si nosotros pensamos que una queja es un regalo, entonces capturar todos aquellos reclamos existentes es una buena idea (si hay reclamos quiero ser el primero en enterarme), un 0800.. (línea gratuita) puede ser una de las vías más directas que tienen los clientes para comunicarse con nosotros. Las estadísticas en EE.UU indican que la mayoría de los clientes (aproximadamente el 90%) prefieren como vía una línea gratuita y no escribir una carta de reclamo y piensan que las compañías que no poseen dicha línea están en desventaja competitiva.

No todas las  llamadas son reclamos, las hay de consulta o de opinión.

También pueden ser utilizados centros de recepción de llamados (call center).

Es muy importante que la compañía demuestre que puede manejar el volumen de llamados que recibe.

Algunos de los beneficios de una línea gratuita son:

a.    aumentar la confianza del cliente

b.    feedback inmediato

c.     ayuda a controlar los problemas legales

d.    oportunidad de vender productos adicionales

e.    aumentar la habilidad para reducir quejas sobre problemas comunes.

f.      aumentar la información del mercado y del producto

g.    generar quejas adicionales

Luego de que la compañía ha enviado un claro mensaje a los clientes, qué quiere escuchar de ellos cuando están insatisfechos, debe disponer de políticas, procedimientos donde quede claro cómo responderá a sus clientes.

Los operadores de la empresa deben recibir entrenamiento en la recepción de reclamos y en las etapas posteriores como análisis y resolución de los mismos y luego darle seguimiento a las acciones correctivas que de ellos surjan.

Daremos 4 principios sugeridos para la elaboración de políticas sobre el manejo de reclamos de clientes:

a.    Tanto como sea posible, escribir dichas políticas para el beneficio de los clientes.

b.    Asegurarse de que las políticas sean coordinadas por los departamentos intervinientes, tanto en su elaboración como en su aplicación.

c.     Estimular mediante incentivos a los que logren satisfacer al cliente.

d.    Disponer de un buen mecanismo de comunicación no solamente desde y hacia el cliente, sino también hacia los niveles superiores de la organización.

Por último, 7 pasos para implementar una organización orientada a satisfacer los clientes:

1.    Armar un equipo, eligiendo cuidadosamente a los miembros. Recordar que son la cara (o la voz) visible de la empresa. Deben ser personas identificadas con esta tarea, deben creer en el manejo de reclamos como una estrategia para la mejora del negocio. Ellos prepararán un plan de acción donde primero investigarán acerca de dónde está la empresa, ¿por qué hay clientes insatisfechos? ¿Cuántos clientes ha perdido la empresa por insatisfacción?.

Conocer la cultura actual, qué piensa la Dirección sobre este tema, si hay lineamientos escritos y, en caso de existir, si se aplican. Si la información (abundante y rica) es analizada para el beneficio de la empresa, ¿cuánto sabe la empresa de sus clientes?

Luego poner en funcionamiento un programa de atención al cliente y buscar mejorar el manejo con los clientes. Por último, el equipo establecerá prioridades según el tipo de problema.

2.    Crear un comité que asegure el cumplimiento de este manejo. La alta Dirección debe estar involucrada.

3.    Escribir políticas de manejo de reclamos

4.    Procesos de reclamos, el equipo en conjunto con otros departamentos debe armar una lista de las quejas más comunes y tener su análisis, posteriormente prepara los planes de acción para los diferentes reclamos.

5.    Entrenamiento: la compañía debe ser entrenada en el manejo de reclamos, la capacitación es fundamental.

6.    Disponer de un set de herramientas:

• check list para el manejo efectivo del reclamo
• procedimientos para monitorear la satisfacción del cliente.
• Sugerencia sobre cómo el equipo puede manejar fácilmente el reclamo del cliente y cómo podría usar los reclamos  para mejorar la calidad del proceso.

7.    Mantenerse actualizado:

• Discusiones regulares sobre las quejas en los reuniones internas.
• Actualizar las estadísticas y compartirlas.
• Actualizar los documentos y el check list
• Compartir los éxitos, promover los resultados en revistas, boletines o en la cartelera, ante la dirección.
• Aplicar de manera completa este procedimiento para los reclamos internos. Cada persona tiene la posibilidad de mejorar el negocio.

Ahora me pregunto o más bien les dejo unas preguntas al respecto a modo de autoevaluación:

• ¿Su personal tiene un entrenamiento adecuado para el manejo de clientes hostiles? ¿Cómo lo efectúa?
• ¿Tiene línea gratuita? ¿Chequea regularmente mediante llamados su propia línea gratuita para evaluar el servicio que brinda?
• ¿Dispone de políticas, procedimientos para el manejo de reclamos?
• ¿Dispone de formularios para la recepción de reclamos?
• ¿Cuenta con una base de datos que le permita analizar y obtener información para la toma de acciones correctivas?
• ¿Realiza un informe anual o semestral dirigido a los directores?
• ¿Todos los departamentos están involucrados en las políticas de reclamos?

Bueno, espero que les haya parecido interesante, cualquier consulta sobre el tema o dudas acerca de cómo puede ser un procedimiento, un flujograma de este proceso, etc., consúltennos a través de nuestro e-mail: info@cgmpdoc.com

o directamente sobre este artículo.