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La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, después de la supervivencia. La comunicación es una condición sine qua non de la existencia humana. En una organización, la comunicación es también un factor esencial, permite mantener unidas las distintas partes que conforman la misma. Proporciona un marco adecuado para tomar y llevar a cabo las decisiones, para obtener y transmitir información así como para modificar los objetivos y exigencias de la organización para adaptarse a un entorno tan cambiante. La comunicación bidireccional consiste en un intercambio de información que permite a los empleados emitir sus opiniones y plantear preguntas susceptibles de mejorar la comprensión del mensaje, requiriendo una mayor disponibilidad por parte del gestor.

Ahora bien, es necesario resaltar que para que se pueda dar una comunicación bidireccional es imprescindible saber escuchar. Escuchar no es lo mismo que oír, escuchar implica no sólo utilizar los oídos, sino los ojos y los sentidos para poder determinar y comprender la intención, la emoción y los sentimientos de nuestro interlocutor.

A continuación se detallan los distintos estilos de escucha** y algunos consejos prácticos para llegar a ser un buen oyente:

1.  RESULTADOS: A los oyentes con estilo-resultados no les gusta andarse con rodeos. Les interesa oír primero el fondo de la cuestión o el resultado del mensaje de la comunicación, y a continuación, les gusta hacer preguntas. Estos tipos de comportamiento identifican a éste tipo de oyentes:

  • Van al grano. Pueden parecer bruscos e incluso rudos
  • Están orientados a la acción
  • Están orientados a lo actual
  • Disfrutan resolviendo problemas. Dada su afición a solucionar conflictos y su orientación a la acción, suelen ser buenos gestores de crisis
  • Su interés principal radica en el fondo de la cuestión

2.  RAZONES: Los oyentes con estilo-razones quieren conocer el razonamiento en que se basa el mensaje que se les está comunicando o proporcionando. Han de quedar convencidos sobre un punto de vista antes de aceptarlo. Los tipos de comportamiento que suelen mostrar son:

  • Quieren ver claramente si una solución es o no es práctica, realista y razonable para una situación determinada
  • Lo ponderan y comparan todo
  • Si se les pregunta algo directamente, suelen responder “Depende”
  • Arguyen con fuerza externa o internamente
  • Esperan que se les presenten las ideas de manera organizada. Son poco tolerantes y no muestran respeto alguno por las mentes “desordenadas”
  • Su preocupación principal es “ ¿Por qué?”

3.  PROCESO: A los de estilo-proceso les gusta discutir los asuntos en detalle. Prefieren informarse sobre el tema antes de enzarzarse en un debate a fondo y les gusta cerciorarse ante todo de que el tema sea importante. Se puede identificar a los oyentes de éste tipo a través de estos comportamientos:

  • Su orientación es hacia las personas. Sienten preocupación por las relaciones, persuadidos de que las personas y las relaciones con las mismas son importantes para el éxito a largo plazo.
  • Les gusta conocer la historia completa del asunto antes de tomar una decisión
  • Sienten una gran preocupación por la calidad e insistirán en una solución de calidad para un problema, aún cuando otros puedan tacharles por ello de poco realistas
  • Están orientados hacia el futuro
  • Sus conversaciones son de carácter permanente
  • Su lenguaje y sus mensajes tienden a ser indirectos
  • Sus intereses primordiales radican en como y en los beneficios

Conclusión: los gestores pueden conseguir una mayor aceptación de sus ideas y propuestas adaptando la forma y el contenido del mensaje de forma que se ajuste al estilo de escucha del receptor:

  • Para un oyente de estilo resultados, el emisor debería presentar la cuestión principal al comenzar la conversación
  • Explicar sus argumentos a un oyente de estilo razones
  • Para un oyente de estilo proceso, describir el proceso y los beneficios que se derivan del mismo

 

** Según expertos de comunicación (Kreitner y Knicki, 1996; Bennet y Wood, 1989)

 

Fragmentos extraídos de “Los diez mandamientos para la dirección de personas”, S. L. Dolan-I. Martin, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.

 

 

Proyecto de eliminación de los weak points de los productos que elaboramos.

En más de una oportunidad, durante el establecimiento de prioridades de validación dentro de un Plan Maestro de Validación, nos ha ocurrido que la primera prioridad elegida recae sobre un producto de los que llamamos “con problemas”. A lo cual le indicamos al Laboratorio que los productos que presentan problemas (weak points) deben ser evaluados y resueltos dentro de otro contexto, diferente al Plan de Validación.

Dentro de esta categoría podemos incluir no solamente productos que hayan presentado resultados OOS (Out Of Specification) confirmados, rechazos, reprocesos o retrabajos, sino también aquellos que desde el punto de vista estadístico (SPC= Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos) no están bajo control o tienen baja Capacidad (Cpk).

Es por eso que hoy queremos mencionar la importancia de contar con un proyecto para la resolución de los weak points, dado que los mismos pueden convertirse en:

  • Rechazos
  • OOS
  • Problemas de estabilidad
  • Reprocesos / retrabajos
  • Reclamos justificados
  • Problemas de rendimiento del lote
  • Problemas de productividad

El objetivo del proyecto es: identificar productos con weak points, categorizarlos, asignarles una prioridad de acuerdo a la complejidad y la importancia del producto en el negocio y luego definir un plan a implementar para la mejora del proceso o producto.

Conformación de un equipo de trabajo multidepartamental

Es la primera etapa y la elección de los integrantes es fundamental. El equipo debe estar integrado por ejemplo por representantes de: Producción, Control de Calidad, Desarrollo e Investigación y Aseguramiento de Calidad.

Este equipo se encargará en primera instancia de identificar los productos con weak point y luego efectuará el análisis de los mismos utilizando las herramientas de SPC, investigación de desvíos, reclamos, etc.

Por último propondrá la toma de las acciones correctivas adecuadas para la resolución de los weak points.

Identificación de los productos con weak point:

Para poder listar los productos, primero debemos identificarlos, aquí van algunas pistas y claro que Uds. pueden adecuarlas a su criterio:

Rechazos:     > 2 %

OOS:  tendencia de resultados de liberación para contenido, productos de degradación y disolución.

Cualquier resultado de estabilidad fuera de especificaciones

Reprocesos / retrabajos:     > 2 % de los lotes elaborados con reprocesos o retrabajos

Reclamos justificados:        Alto número o reclamos repetitivos

Problemas de rendimiento:   > 5 % por debajo del estándar

Problemas de productividad:          > 30 % más del tiempo de producción establecido

Establecimiento de las prioridades:

De acuerdo a la complejidad e importancia sobre el negocio.

Análisis e investigación de las posibles causas y toma de acciones correctivas

Aquí utilizaremos herramientas similares a las que usamos en las investigaciones de los OOS y de los desvíos.

Luego de esta actividad se elaboran posibles soluciones técnicas para eliminar el weak point. Debe ser establecido un análisis costo / beneficio. La realización de un Plan, con una agenda de las actividades a efectuar, los responsables y los plazos de cumplimiento.

Por último la aprobación de las mismas por parte de la Gerencia / Dirección.

Comunicación de la agenda de actividades

Por último y a modo de resumen alguna vez leí esta definición de productos con weak point, me gustó y se las dejo:

Por producto con weak point podemos entender un error en el diseño del producto (formulación, materiales de empaque, etc.) y/o en  el método de elaboración, que puede afectarlo adversamente en uno o más atributos de calidad del producto, en el momento de su liberación o durante su vida útil (vida media) como también afectar la productividad durante la elaboración.

Espero les haya resultado interesante, hasta la próxima.