Archivo del June, 2011

El próximo otoño, cuando vea pasar volando en formación “V” a los gansos que emigran hacia el sur para pasar allí el invierno, quizás le interese saber lo que la ciencia ha descubierto sobre el motivo por el que vuelan así. Se ha descubierto que al aletear cada ave crea una subpresión para el ave que va justo detrás. El vuelo en formación “V” aporta al menos el 71% adicional de rango de vuelo a toda la bandada de lo que lograría cada ave por su cuenta.

“El sentido del ganso” nos demuestra que la gente que comparte una dirección común y un sentido de comunidad puede llegar a donde van más rápido y fácil porque viajan juntos impulsándose mutuamente ayudándose para obtener mejores logros.

Permaneciendo en sintonía y unidos, combinando habilidades y capacidades,  junto a aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección, el esfuerzo será menor y más fácil alcanzar las metas.

Los gansos volando en formación graznan para dar coraje y aliento a los que van al frente, para que así mantengan la velocidad. Una palabra de aliento a tiempo motiva, ayuda, da fuerzas y produce el mejor de los beneficios.

Si nos mantenemos uno al lado del otro, apoyándonos y acompañándonos, como un verdadero equipo, nuestra labor será más simple y el vuelo de los años más placentero.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TEMARIO DEL CURSO

Buenas Prácticas de Manufactura , Aspectos Documentales  Relacionados con los procesos de Manufactura y Control de Calidad

Objetivo del curso:

El objetivo de este curso es brindar a los participantes los conocimientos esenciales sobre los aspectos documentales relacionados los procesos de elaboración y de control de calidad.

Dirigido a:

Este curso está dirigido a profesionales y técnicos de todos los niveles que se desempeñan en los laboratorios de Control de Calidad, Aseguramiento de Calidad, Producción y Mantenimiento de las industrias Farmacéutica, Farmoquímica, Cosmética, Alimenticia, Veterinaria y afines, que requieran adquirir y/o reforzar los aspectos documentales relacionados con la manufactura y el control de calidad de manera de poder cumplir con las cGMP.

Temario:

  • Operaciones de elaboración de sólidos
    • Importancia de las materias primas en la elaboración de sólidos
  • Controles ambientales
    • Temperatura, humedad
    • Medición de estos parámetros
  • Controles en línea
    • Muestreos
    • Normas y Criterios de Aceptación
    • Definición de controles críticos
  • Medición de variables
  • Calibración de instrumentos
  • Áreas de producción de sólidos
  • La calidad y los productos estériles
  • Control de contaminación
    • Tipos de contaminación
    • Fuentes de contaminación
    • Áreas limpias
    • El personal
    • Limpieza y desinfectado
    • El agua y otros materiales
    • La esterilización
  • Documentación asociada a estos procesos

Disertante: Dr. Carlos A. Chiesa. Bioquímico UBA.

Presidente de INDAD (Asesoramiento Industrial). Consultor independiente especializado en Planeamiento y Desarrollo de programas de Control y/o Aseguramiento de Calidad orientados a alcanzar los requerimientos de las normas de Buenas Prácticas de Manufactura (GMP) nacionales e internacionales. Diseño y ejecución de documentación, entrenamiento del personal, validaciones, desarrollo de proyectos, auditorias internas y externas. Auditorias nacionales e internacionales.

Anteriormente desempeñó funciones gerenciales en Gador SA (División Farmoquímica), Grupo Sintyal, American Cyanamid (Lederle), Laboratorios Glaxo.

Ex Jefe de Trabajos Prácticos. Facultad de Farmacia y Bioquímica – UBA.

Recibió entrenamiento en Sistemas de Calidad (GMP) en Inglaterra (Glaxo – Casa Matriz) durante un año. Atendió dos inspecciones de la FDA, relacionadas con API´s, en Argentina con resultados muy satisfactorios.

Nota: Si bien se seguirá una línea general para el desarrollo integral del curso, los alumnos que lo consideren oportuno podrán presentar sus inquietudes personales para ser utilizadas como elementos de discusión y/o ejercitación.

Aranceles: $380. Pago por transferencia o depósito bancario.

Incluye: Material de curso, certificado y refrigerio.

Inscripción para dos o más personas de una misma empresa 5% de descuento por persona.

Informes e inscripción: cGMPdoc

T: 54 11 3221 4452

F: 54 11 3221 2100 (+4452)

info@cgmpdoc.com

Cierre de inscripción: 27 de julio de 2011. Vacantes limitadas.

Sede: Salón de la Química Quirúrgica

Saavedra 247, CABA

Fecha y horario: 3 de agosto de 2011 de 16.00 a 20.00 horas.

 

 

En el artículo anterior iniciamos el tema sobre la atención de reclamos y su valor para la empresa, pero ¿cómo podemos hacer para poner en práctica una estrategia que considere a los reclamos como un verdadero regalo?

Recordemos lo siguiente:

“la manera en que hablamos acerca de los reclamos define cómo pensamos sobre ellos”

EL PROCESO DE MANEJAR RECLAMOS:

Este proceso se podría resumir en 8 pasos y si bien en determinadas ocasiones quienes manejan los reclamos pueden variar el orden, esta es la secuencia de los mismos:

1.    Diga “gracias”, natural y espontáneamente como cuando uno recibe un presente. Una sonrisa puede funcionar maravillosamente, recuerde que si la comunicación es vía telefónica, la misma se transmite a través del teléfono pero, decir gracias no es suficiente, es el primer paso.

2.    Explique por qué aprecia el reclamo, decir solamente gracias puede parecer algo vacío, se necesita explicar algo acerca de cómo el reclamo nos permitirá mejorar y corregir el problema. Ej.: Gracias por permitirnos conocer este problema, esto nos da la oportunidad de subsanarlo y así mejorar la calidad de nuestro producto.

3.    Ofrezca una disculpa por el error, ej. “Siento mucho lo sucedido”. Cuando ofrezco esa disculpa debo hacerlo en primera persona, el manifestarlo como nosotros puede no resultar sincero, ya que la otra persona sabe que no hay en ese momento otras personas que sepan lo que le sucedió al cliente.

Algunos piensan “porque debo decir lo siento cuando queda claro que el responsable del problema es el cliente, pero aquí uno se está lamentando por lo sucedido y esto no implica necesariamente responsabilidad alguna sobre lo sucedido, pero sí que mi deseo es que no vuelva a suceder, y esto es muy apreciado por el cliente.

4.    Prometa hacer algo sobre el problema inmediatamente,  el servicio al cliente tiene 2 aspectos, uno psicológico y el otro tangible, el primero tiene que ver con ayudar al cliente para que se sienta mejor, ayudarlo a superar la insatisfacción que tenía, pero el segundo aspecto y no menos importante es mostrarle al cliente que voy a hacer algo por él, ej.: “Le prometo que haré lo que pueda para reparar esta situación tan pronto como me sea posible”.

5.    Pregunte por información necesaria (adicional), recuerde preguntar solamente lo necesario, pero es importante disponer de dicha información y no volver a llamar al cliente. A veces, luego de algunas preguntas, descubrimos que el verdadero problema es otro distinto al que manifestó el cliente.  Pregunte acerca de qué espera el cliente de nosotros, en determinadas ocasiones no pretende que se lo indemnice, solamente quiere ser escuchado.

6.    Corrija el error lo más pronto posible, debemos hacer lo prometido, el sentido de urgencia será apreciado por el cliente (fidelidad). Esta fórmula del regalo no será efectiva si no se corrige el problema.

7.    Chequee la satisfacción del cliente, es fundamental verificar si fue satisfecho con la medida tomada, esto es recordado por mucho tiempo por él, y recuerde que el tiempo necesario para este seguimiento no es demasiado. Es una acción que fortalece la relación con nuestros clientes.

8.    Prevea futuros errores, una vez detectado el problema, debemos repararlo y trabajar en la corrección del proceso, utilizando como primer paso la identificación de las causas probables del mismo.

Es muy importante sobre todo en la comunicación telefónica (la más usada) disponer de un sistema de recepción de reclamos capaz de que el cliente insatisfecho sea rápidamente atendido. Este es un ejemplo de una situación que suele repetirse frecuentemente:

“Llevo 10 minutos esperando en el teléfono y he explicado mi problema a tres personas diferentes, podría ponerme en contacto con el responsable de atender mi queja?”.

¿COMO ACTUAMOS FRENTE A LOS CLIENTES FURIOSOS?

Bueno, hay ocasiones en que son totalmente inmanejables, pero estos 5 principios basados en la psicología nos pueden ayudar:

1.    Capturar la energía de su bronca, concepto de arte marcial, no chocar contra la energía del cliente, sino mezclarse, sumarse a la de él y direccionarla hacia donde uno quiere. No resistir la fuerza del oponente, sino aprovecharla. Escuchar, no interferir durante la explicación, estar enfocado en la búsqueda de las soluciones, no colocar trabas, ver la manera en que puede satisfacerlo.

2.    Ser paciente con el cliente. En Neurolinguística  diríamos acompasarlo, hacer rapport, es más fácil dialogar y acordar algo con una persona cuando se alcanzó una comunicación armónica. No olvidarse de darle el lugar al cliente para que manifieste su problema, NO interrumpirlo con preguntas, luego nos tocará el turno de hacerlas. La reacción natural al recibir un reclamo del cliente es defenderse, excusarse o atacar, pero esto no funciona si el objetivo de la empresa es crear clientes satisfechos. Si uno puede ayudar a los clientes a obtener lo que quieren, resolviendo sus problemas, ellos seguramente comenzarán a ser nuestros mejores representantes.

3.    Evaluar el lenguaje y la oportunidad. Un principio de oro para tratar con clientes furiosos es: “Ud. puede decir cualquier cosa a cualquier persona, si elige las palabras correctas y el momento adecuado”. Por otra parte, muy raramente utilice el “NO”, pues crea un enfrentamiento con el cliente, debe buscar la manera alternativa de decir lo mismo, por ejemplo: “No, eso es imposible…” por una frase tal como: “Déjeme considerar las posibilidades…”. Además, busque eliminar las palabras tales como “pero” y “sin embargo” dado que el cliente suele no escuchar las posteriores a ellas, lo que sigue a estas palabras para él significa dificultad, imposibilidad, críticas, etc. “Puedo hacer esto por Ud., sin embargo…”  o “voy a tratar, pero no puedo asegurarle…” ser más directo con el cliente, diciéndole qué vamos a tratar de hacer.

4.    Formar socios. Transformar la hostilidad del cliente ofuscado en algo positivo, colocándonos del mismo lado para alcanzar la solución y su satisfacción.

5. Dar tratamiento personalizado. Si el objetivo es solamente inventariar reclamos, basta con volcar los reclamos sobre una base de datos, pero si la intención es convertir a esos clientes enojados en aliados, entonces debe mostrar algún tratamiento personal, esto es percibido por los clientes. El cliente enojado está motivado en parte por su deseo de captar nuestra atención, si eso pasa su actitud cambia.

Una técnica obvia, pero frecuentemente utilizada, es usar el nombre de la persona y no el Sr. o Sra.

Además, digámosle nuestro nombre y posición, sentirá que está tratando con gente que conoce.

Para brindar un servicio de atención al cliente verdadero se requiere una actitud que le indique que Ud. quiere realmente ayudarlo para satisfacer sus necesidades  (actitud focalizada en el cliente).

Sólo tenemos que pensar que los clientes son humanos y sienten simultáneamente frustración y confusión.

REACCIONES ANTE LA CRITICA

Estas son 5 distintas maneras de responder a la crítica:

1.    Ud. no admite abiertamente que ha cometido un error, su respuesta a la crítica es mediante un ataque. Se le recuerda al otro los errores cometidos anteriormente, además se alega que cuando se ha hecho eso mismo anteriormente no se ha dicho nada.

2.    Ud. admite con desgano su equivocación, invirtiendo demasiado tiempo y energía explicando por qué se hizo eso y enfatizando que no es el único que lo ha hecho.

3.    Ud. admite abiertamente que ha cometido un error  y pide disculpas pero secretamente se siente injustamente atacado.

4.    Ud. elige aceptar la crítica positivamente y agradece por su contacto, por el hecho de interesarse en nuestro trabajo, disculparse si es necesario y corregir el error inmediatamente.

5.    Ud. toma la crítica como una oportunidad de mejora, no sólo para corregir el error sino para buscar diferentes vías para evitar que no vuelva a ocurrir, por ejemplo, sería importante comunicarse nuevamente con la persona que efectuó el reclamo para informarle las acciones tomadas como consecuencia de su crítica.

¿COMO CONSTRUIR UNA ORGANIZACION ORIENTADA A LA SATISFACION DEL CLIENTE?

Si nosotros pensamos que una queja es un regalo, entonces capturar todos aquellos reclamos existentes es una buena idea (si hay reclamos quiero ser el primero en enterarme), un 0800.. (línea gratuita) puede ser una de las vías más directas que tienen los clientes para comunicarse con nosotros. Las estadísticas en EE.UU indican que la mayoría de los clientes (aproximadamente el 90%) prefieren como vía una línea gratuita y no escribir una carta de reclamo y piensan que las compañías que no poseen dicha línea están en desventaja competitiva.

No todas las  llamadas son reclamos, las hay de consulta o de opinión.

También pueden ser utilizados centros de recepción de llamados (call center).

Es muy importante que la compañía demuestre que puede manejar el volumen de llamados que recibe.

Algunos de los beneficios de una línea gratuita son:

a.    aumentar la confianza del cliente

b.    feedback inmediato

c.     ayuda a controlar los problemas legales

d.    oportunidad de vender productos adicionales

e.    aumentar la habilidad para reducir quejas sobre problemas comunes.

f.      aumentar la información del mercado y del producto

g.    generar quejas adicionales

Luego de que la compañía ha enviado un claro mensaje a los clientes, qué quiere escuchar de ellos cuando están insatisfechos, debe disponer de políticas, procedimientos donde quede claro cómo responderá a sus clientes.

Los operadores de la empresa deben recibir entrenamiento en la recepción de reclamos y en las etapas posteriores como análisis y resolución de los mismos y luego darle seguimiento a las acciones correctivas que de ellos surjan.

Daremos 4 principios sugeridos para la elaboración de políticas sobre el manejo de reclamos de clientes:

a.    Tanto como sea posible, escribir dichas políticas para el beneficio de los clientes.

b.    Asegurarse de que las políticas sean coordinadas por los departamentos intervinientes, tanto en su elaboración como en su aplicación.

c.     Estimular mediante incentivos a los que logren satisfacer al cliente.

d.    Disponer de un buen mecanismo de comunicación no solamente desde y hacia el cliente, sino también hacia los niveles superiores de la organización.

Por último, 7 pasos para implementar una organización orientada a satisfacer los clientes:

1.    Armar un equipo, eligiendo cuidadosamente a los miembros. Recordar que son la cara (o la voz) visible de la empresa. Deben ser personas identificadas con esta tarea, deben creer en el manejo de reclamos como una estrategia para la mejora del negocio. Ellos prepararán un plan de acción donde primero investigarán acerca de dónde está la empresa, ¿por qué hay clientes insatisfechos? ¿Cuántos clientes ha perdido la empresa por insatisfacción?.

Conocer la cultura actual, qué piensa la Dirección sobre este tema, si hay lineamientos escritos y, en caso de existir, si se aplican. Si la información (abundante y rica) es analizada para el beneficio de la empresa, ¿cuánto sabe la empresa de sus clientes?

Luego poner en funcionamiento un programa de atención al cliente y buscar mejorar el manejo con los clientes. Por último, el equipo establecerá prioridades según el tipo de problema.

2.    Crear un comité que asegure el cumplimiento de este manejo. La alta Dirección debe estar involucrada.

3.    Escribir políticas de manejo de reclamos

4.    Procesos de reclamos, el equipo en conjunto con otros departamentos debe armar una lista de las quejas más comunes y tener su análisis, posteriormente prepara los planes de acción para los diferentes reclamos.

5.    Entrenamiento: la compañía debe ser entrenada en el manejo de reclamos, la capacitación es fundamental.

6.    Disponer de un set de herramientas:

  • check list para el manejo efectivo del reclamo
  • procedimientos para monitorear la satisfacción del cliente.
  • Sugerencia sobre cómo el equipo puede manejar fácilmente el reclamo del cliente y cómo podría usar los reclamos  para mejorar la calidad del proceso.

7.    Mantenerse actualizado:

  • Discusiones regulares sobre las quejas en los reuniones internas.
  • Actualizar las estadísticas y compartirlas.
  • Actualizar los documentos y el check list
  • Compartir los éxitos, promover los resultados en revistas, boletines o en la cartelera, ante la dirección.
  • Aplicar de manera completa este procedimiento para los reclamos internos. Cada persona tiene la posibilidad de mejorar el negocio.

Ahora me pregunto o más bien les dejo unas preguntas al respecto a modo de autoevaluación:

  • ¿Su personal tiene un entrenamiento adecuado para el manejo de clientes hostiles? ¿Cómo lo efectúa?
  • ¿Tiene línea gratuita? ¿Chequea regularmente mediante llamados su propia línea gratuita para evaluar el servicio que brinda?
  • ¿Dispone de políticas, procedimientos para el manejo de reclamos?
  • ¿Dispone de formularios para la recepción de reclamos?
  • ¿Cuenta con una base de datos que le permita analizar y obtener información para la toma de acciones correctivas?
  • ¿Realiza un informe anual o semestral dirigido a los directores?
  • ¿Todos los departamentos están involucrados en las políticas de reclamos?

Bueno, espero que les haya parecido interesante, cualquier consulta sobre el tema o dudas acerca de cómo puede ser un procedimiento, un flujograma de este proceso, etc., consúltennos a través de nuestro e-mail: info@cgmpdoc.com

o directamente sobre este artículo.

Podríamos definir una queja o reclamo como una declaración acerca de expectativas que no han sido cumplidas por parte del producto o servicio brindado por una compañía.

Para la mayoría de las empresas las quejas o reclamos de los clientes son un verdadero dolor de cabeza, no desean enfrentarse con personas que expresan insatisfacción con el servicio recibido o con la calidad de un producto, pero el manejo inteligente de estas situaciones nos da ventajas competitivas y económicas.

Dos son principalmente los motivos para esta realidad:

1.    La falta de preparación y habilidad para el manejo los reclamos.

2.    El desconocimiento de las ventajas competitivas y económicas que otorga el manejo de los mismos.

“Un reclamo es un regalo”

Así dicen Barlow y Moller en su excelente libro sobre el tratamiento de los reclamos y en verdad es clave para las compañías brindarles a los clientes insatisfechos la posibilidad de manifestar su disconformidad, escucharlos, luego intentar darles una rápida solución y por último desarrollar dentro de la empresa una cultura de mejora continua, donde las causas de la insatisfacción sean analizadas y se busque la corrección de las mismas (aprendizaje organizacional).

Las quejas definen de alguna manera que es lo que quieren los clientes.

Algunas de las principales razones que lllevan a las Empresas a implementar un sistema de manejo de reclamos son:

1.    Identificar fallas en el Producto o Servicio

2.    Bajar los costos de la no calidad

3.    Agregar valor

4.    Reforzar la lealtad de los clientes

5.    Vender más y ganar mercado

Cómo actúan los clientes insatisfechos?

  • Mientras que un cliente satisfecho cuenta su experiencia positiva a entre 3 y 5 personas en promedio, el insatisfecho comparte su experiencia negativa con 10 u 11 personas en promedio, generando con su publicidad “boca a boca” un efecto multiplicador.

“La insatisfacción es un tema de conversación más popular que la satisfacción”.

  • Entre el 96 – 98 % de los clientes insatisfechos no comunica su insatisfacción al proveedor, se retiran silenciosamente para no regresar jamás, las causas no son nada sorprendentes, una de las principales es que alegan que “todo seguirá igual, nada mejorará”.

Que ocurre en las Empresas?

Son pocas las organizaciones preparadas para actuar con rapidez ante la primera señal de insatisfacción de un cliente. Las pocas que si lo están, aplican una fórmula sencilla y eficaz: indemnizar al cliente (compensarlo) de acuerdo al daño y pérdida de tiempo que  se le ha causado y se le explica detalladamente las acciones que serán puestas en funcionamiento de inmediato para asegurar que la causa que motivó su queja no se volverá a repetir.

Cuando las quejas y reclamos son resueltos rápidamente y a total satisfacción del cliente, refuerzan su lealtad hacia la organización con mucha mayor fuerza que si el problema no hubiera existido, porque los clientes perciben que la empresa está equipada con la actitud y los conocimientos para reaccionar con velocidad y corregir la situación, mientras que hasta ese momento solo le caben dudas sobre esta capacidad.

EL PRINCIPIO DE RECIPROCIDAD

El motivo por el cual los clientes refuerzan su lealtad después que un reclamo es resuelto con eficacia puede ser explicado por un principio psicológico llamado de reciprocidad:

El humano gusta devolver favores (reciprocidad) cuando algo bueno ha sido hecho por ellos.

Qué es lo que quieren los clientes al quejarse?

  • Reparación del problema (si es posible)
  • Una sincera disculpa
  • Producto o servicio sin cargo
  • Una reducción del precio
  • Asegurarse que algo cambiará dentro de la compañía y que la situación que originó el reclamo no volverá a ocurrir.

Ahora,  algunas preguntas al respecto:

  • ¿Que piensan en su compañía acerca de las quejas o reclamos de clientes?
  • ¿Disponen de politicas y/o procedimientos con lineamientos para el manejo de los reclamos?
  • ¿El personal de su empresa ve a los reclamos como oportunidades de mejora?
  • ¿Realiza un análisis de los reclamos?
  • ¿La empresa conoce el costo invertido en la resolución de los reclamos de clientes?

En un próximo artículo estaremos desarrollando una estrategia práctica para manejar los reclamos de clientes y como lograr que la organización entera se involucre en el manejo de los mismos.

Espero que lo hayan disfrutado.

 

Gran número de modelos tienen carácter permanente y sirven de base y punto de partida para otros conceptos y juicios. Constituyen los estereotipos, un modo clásico de analizar las cosas y de describirlos. Son supuestos lógicos que se aceptan como válidos en si mismos. Sin embargo, el pensamiento lateral prescinde de la validez de todos los supuestos y tienen como misión proceder a su reestructuración. La aceptación general de que una idea sea correcta no garantiza su corrección.

Es la continuidad histórica (historicismo) lo que mantiene la mayor parte de los supuestos, no una periódica revisión de su validez.

En la solución de problemas se presuponen siempre ciertos límites, los cuales facilita la solución al reducir el área que requiere exploración. Si luego el problema se soluciona con medios exteriores al área previamente delimitada, hay una inmediata protesta con acusaciones de truco. Y sin embargo ciertos límites son a menudo imaginarios: se establecen sólo por razones de simplificación y si se fijan erróneamente la solución se hace imposible.

Desde luego sería imposible revisar la validez de todos los supuestos en que fundamentamos nuestra vida cotidiana. Es imprescindible aceptar como válidos la inmensa mayoría de los supuestos en que basamos nuestras decisiones y juicios, nuestros actos y actitudes.

A veces resulta útil ver el mundo a través de un par de lentes nuevos que permita ver las cosas de un modo diferente. Sin darnos cuenta, tendemos a crear barreras mentales donde realmente no existen y a ponernos visores que nos ocultan la realidad total. Para evitarlo, es necesario examinar la manera antigua de hacer las cosas, nuestros hábitos, nuestras suposiciones y las creencias en las que se basan nuestras acciones.

El siguiente ejercicio nos ilustra muy bien el factor restrictivo de los supuestos.

Se trata de nueve puntos distribuidos como muestra la figura (ver figura 1).

El problema consiste en unir esos nueve puntos mediante el trazado de sólo 4 rectas, pero sin levantar el lápiz del papel.

Al principio parece fácil y se intenta unir los puntos de diferentes maneras, luego se ve que siempre queda algún puntop marginado.

El problema parece imposible de resolver.

Respuesta:

El factor que bloquea la solución es que las líneas rectas han de unir los puntos sin exceder los límites de los propios puntos, si se supera este supuesto superando los límites artificiales, el problema presenta una fácil solución (ver figura 2).

La tendencia natural al tratar de resolver este rompecabezas es buscar la respuesta dentro de los límites del cuadrado formado por los 9 puntos. No obstante, la única forma de encontrar la solución es extendiendo las líneas más allá de los límites de los puntos. La resistencia a dibujar las líneas más allá de los 9 puntos es una limitación autoimpuesta y un ejemplo de los supuestos y creencias que dirigen y limitan nuestro razonamiento. Es imposible habituarse a pensar más allá de los 9 puntos sin hacer un esfuerzo consciente por abandonar ese patrón.

Los individuos, los departamentos, las divisiones y las empresas tienden a crearse limitaciones imaginarias en cuanto a la manera de pensar. A menudo los individuos actúan de acuerdo con patrones arraigados porque, “Siempre se hizo así”, o bien, mantienen creencias autolimitantes, como por ejemplo “Es imposible luchar contra la burocracia”. Las empresas limitan su eficacia suponiendo que ciertos elementos culturales, como la competencia interna, las jerarquías y los controles rígidos y la comunicación a través de la cadena de mando son la única manera de funcionar y son inmutables.

Nuestro ambiente actual de cambio radical y fundamental exige que, tanto individuos como empresas, nos volvamos más flexibles e innovadores.

Ir más allá de los 9 puntos es indispensable. El primer paso para lograrlo es aumentar la conciencia, es decir, nuestra percepción de la frecuencia con que operamos dentro de los 9 puntos. Luego, cada vez que nos enfrentemos a un problema o a una decisión, tenemos que detenernos y buscar posibles soluciones fuera de los 9 puntos.

El razonamiento fuera de los 9 puntos puede producir una creatividad increíble.

En muchas ocaciones nos cuesta aceptar las propuestas de cambio, nos mostramos reacios a implementar cambios en nuestras tareas.

La experiencia nos demuestra un punto crítico: uno nunca puede ver la totalidad. Lo que vemos está limitado por nuestras experiencias, nuestras creencias y nuestros supuestos.

Es normal sólo ver parte de la totalidad. El problema surge cuando partimos del supuesto de que vemos la totalidad, como a veces suele sucedernos.

Tomar decisiones, formar conclusiones basadas en el supuesto de que vemos la totalidad, cuando en realidad no es cierto, puede causarnos bastantes problemas y tener una influencia negativa en nuestros resultados.

El pensamiento lateral no niega la validez de los supuestos ni trata de valorar su efectividad. Busca unicamente alternativas a los mismos, sin aspirar siquiera a que dichas alternativas sean mejores. Se intenta sólo reestructurar los supuestos, que, como toda idea y concepto, son sensillamente modelos establecidos cuya validez normalmente se acepta sin objeción ni exámen previo.

En estos tiempos complejos y caóticos, es imprescindible que reconozcamos que lo que nosotros vemos no es todo lo que hay que ver. Nuestra supervivencia depende de ello. Cuando comprendamos que es imposible que una persona vea la totalidad, existirá un entendimiento más amplio de la importancia de incluir a los empleados y trabajar en equipo para solucionar los problemas. No basta con la perspectiva de un solo individuo. La única manera de ver la totalidad es analizando el problema a través de varios individuos.

El pensamiento lateral – Manual de creatividad – Edward De Bono.