BLOG para cGMPdoc.com

El primer paso al momento de tomar una decisión es establecer con claridad si la misma debe estar basada en principios o si debe ser pragmática. Además, es preciso grabar a fuego el hecho de que cualquier decisión de la que no se derive un nuevo acto, proceder, trabajo, no puede ser conceptualizada como decisión; es sólo, en el mejor de los casos, una buena intención de deseos. Toda decisión eficaz debe ir acompañada automáticamente de un acto.

Por ejemplo, en la toma de decisiones respecto a la contratación de nuevo personal, deberían tenerse en cuenta los siguientes principios:

• Si se coloca a la persona en un lugar en donde no puede rendir, la decisión fue errónea. No tiene sentido quejarse, el único responsable es el que decidió asignar erróneamente ese recurso humano.

• El más incompetente tiene al menos el derecho de que su jefe sea competente. Esto se deriva de la clásica máxima de Julio César que establecía: ” El peor soldado tiene al menos el derecho de ser dirigido por un oficial competente”

• Jamás asigne al nuevo personal las tareas mas comprometidas o riesgosas; con independencia de su nivel de competencia, todos necesitamos tiempos de adaptación. Asignar al nuevo personal las tareas más críticas sólo aumenta el nivel de riesgo de la operación. Es conveniente poner a los recién llegados de alto nivel en un puesto del cual se conozcan claramente las expectativas y a su vez, el nuevo personal pueda pedir ayuda sin comprometer a la operación.

• Asegúrese de que el nuevo empleado comprenda claramente la tarea. Es responsabilidad del directivo convocar al nuevo y decirle por ejemplo: ” Hoy hace 3 meses que Ud es el gerente de manufactura”, ¿Qué tiene que hacer luego de lo que ha visto para tener éxito en su nuevo puesto? Pídale una respuesta escrita en 10 días… Si el gerente o Ud no siguen éste paso, no culpe al nuevo miembro por su bajo rendimiento, cúlpese Ud mismo. Ud ha fracasado en su rol como Manager en dos aspectos: no puso en claro lo que Ud esperaba de ésa función y no aportó lo necesario para el éxito de ésa función. Peter Drucker relata la anécdota personal con su primer jefe hace más de 50 años: ” Cuatro meses después de haberme ascendido a un nuevo puesto, me mandó a llamar porque yo seguía haciendo la mayoría de las cosas tal como las venía haciendo. Pero en ese momento mi ex-jefe me explicó claramente que todo nuevo puesto significa responsabilidad diferente, objetivos diferentes, conductas diferentes y relaciones diferentes.

Relatos tomados de El Gran Poder de las Pequeñas Ideas, P. Drucker, Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1998.

¿Para que construir una organización inteligente? ¿Por qué consagrarnos a la tarea permanente de comprender y cambiar nuestro modo de pensar y nuestro comportamiento?

PORQUE DESEAMOS UN DESEMPEÑO SUPERIOR

La esencia del Management de Occidente parece consistir en extraer ideas de la cabeza de los directivos y ponerlas en las manos de la gente que ocupa los niveles inferiores. Konosuke Matsushita, fundador de la innovadora compañía que lleva su nombre, creía que ese era el principal motivo por el cual Occidente nunca estaría económicamente a la par del Japón.

Matsushita, que falleció en 1989, quizás tuviera razón sobre el Management occidental del pasado, pero en los últimos años la mayoría de las organizaciones que conocemos procuran lo que el describía. Los directivos lo mencionan de diversas maneras. Algunos dicen que desean construir organizaciones de alto desempeño u obtener ventaja competitiva. Otros hablan de gestión de calidad total, sistemas temporales de ciclo rápido, equipos de autogestión, organizaciones con mayor capacitación, del mejoramiento de la innovación y la productividad, de encontrar aptitudes gerenciales o (en nuestro caso) de construir organizaciones inteligentes. Fueran cuales fuesen las palabras, todos describen diversas facetas del mismo propósito fundamental: unir el desarrollo individual de cada persona de la organización con un desempeño económico superior.

PARA MEJORAR LA CALIDAD

Uno de los descubrimientos más importantes de los últimos años ha consistido, para nosotros, en ver en qué medida nuestra tarea sobre organizaciones inteligentes se articula con el movimiento de la “Calidad Total”. Hemos descubierto que las organizaciones interesadas en la gestión de calidad están bien preparadas para estudiar las “disciplinas del aprendizaje”.

POR LOS CLIENTES

Xerox Canada monitorea algunas de las copiadoras que vende por intermedio de un enlace de telecomunicaciones. Si una máquina no funciona bien, los técnicos la reemplazan gratuitamente, a menudo antes que el usuario haya notado el problema. Los especialistas en marketing de Xerox estiman que el efecto acumulado de gratitud del cliente y la difusión boca a boca valen millones de dólares en publicidad y promoción.

Para ofrecer este servicio, Xerox necesita una capacidad especial. Tuvo que reunir a gente de toda la compañía – Marketing, investigación y desarrollo, tecnología, servicio al cliente, logística, ventas, compras y contabilidad – y ponerla al servicio de un solo propósito.

Durante una de nuestras clases de visión compartida, el ex gerente general de Xerox Canada, David McCamus, declaró: “Si logramos satisfacer a la clientela, formar parte de su negocio y constituir un recurso para la gente, podré sentirme satisfecho al final de mi carrera”.

POR LA VENTAJA COMPETITIVA

La única fuente de ventaja competitiva sostenida es la capacidad de una organización para aprender más pronto que la competencia. Ninguna fuerza externa puede arrebatarnos el impulso de esa ventaja. Arie de Geus, ex coordinador de Planificación Grupal en Royal Dutch/Shell, que elaboró esta idea a fines de los años 80, lo explica de este modo: “Cualquier concepto o invento, trátese de un nuevo método de mercadotécnia, un nuevo producto o un nuevo proceso, es un proceso de aprendizaje. En Shell vimos que no era preciso guardar demasiados secretos, siempre que no nos quedáramos quietos. Si seguíamos aprendiendo y generando nuevas ideas, incorporándolas a nuestra labor, siempre estaríamos por delante de nuestros imitadores”.

POR UNA FUERZA LABORAL ALERTA Y COMPROMETIDA

Sin conocimientos generales sobre su actividad, además de su tarea específica, los empleados no pueden realizar las aportaciones de que son capaces. Ello requiere grandes esfuerzos de aprendizaje, tanto para los empleados, que deben aprender a tener en cuenta el interés de toda la empresa, como los directivos, que deben aprender a fomentar la capacitación y la autodeterminación.

PARA DIRIGIR EL CAMBIO

Una organización inteligente ayuda a la gente a adaptarse al cambio. La gente de las organizaciones inteligentes reacciona con más agilidad ante los cambios porque sabe preverlos (lo cual no equivale a predecir el futuro) y así generar los cambios que desea. Cambio y aprendizaje no son sinónimos, pero están indisolublemente ligados.

POR LA VERDAD

La gente que comienza a construir una organización inteligente llega a la siguiente conclusión: “Si manifiesto mi opinión, ahora no me acusarán de revoltoso. Puedo señalar las cosas que no funcionan bien, o hablar con franqueza ante mis clientes y proveedores, en vez de callarme la boca y aguantarme”.

En muchos casos, los directivos son los más ansiosos de alentar la libertad de expresión. Ahora pueden decir: “No sé la respuesta. Y tengo fe en que la descubriremos”.

PORQUE ES UNA EXIGENCIA DE ESTOS TIEMPOS

En los próximos treinta años, los cambios tecnológicos de punta serán incorporados a la vida cotidiana. La importancia de las economías de escala puede disminuir. Es posible que las fábricas produzcan automóviles el lunes, neveras el martes y robots el viernes. Los nuevos sistemas de energía y comunicaciones contribuirán a alterar la estructura política de las comunidades locales. Los integrantes de las organizaciones inteligentes podrán participar en la creación de ese nuevo mundo, en vez de limitarse a reaccionar pasivamente.

PORQUE RECONOCEMOS NUESTRA INTERDEPENDENCIA

A través de la historia humana, las amenazas críticas para la supervivencia se han manifestado como acontecimientos externos: tigres dientes de sable, inundaciones, terremotos, ataques de tribus rivales. En la actualidad, las amenazas más críticas consisten en procesos lentos y graduales a los que nosotros mismos hemos contribuido: la destrucción del medio ambiente, la carrera armamentista (que continua a pesar del colapso de la Unión Soviética) y el deterioro de las estructuras educativas, familiares y comunitarias. Esos problemas no se pueden abordad con ideas convencionales. No hay ninguna bestia que matar, ningún villano que derrotar, nadie a quien echar la culpa, sólo la necesidad de pensar de otra manera y comprender la estructura de dependencia. El cambio individual es vital, pero no suficiente. Si deseamos abordar estos problemas, necesitaremos un pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones, las comunidades y la sociedad.

PORQUE LO DESEAMOS

En última instancia, la razón más convincente para construir una organización inteligente es el deseo de trabajar en una. O porque la construcción de una organización es lo que más deseamos en la vida.

Tomado de: “La quinta disciplina en la práctica” de Peter Senge.   

La palabra “intimidad” deriva del latín intimus, es decir “lo más interior”, “el fondo de”, de donde proviene intimare (“llevar dentro de algo, dar a conocer”); ello nos recuerda que aludía, más que a la cercanía emocional, a la voluntad de comunicar algo con franqueza.

Hace poco tiempo vi el poder de la intimidad en una compañía manufacturera de alta tecnología. Antes, cualquier pregunta sobre las necesidades de la clientela tenía que pasar por ventas. Ahora, un grupo se reúne regularmente para tratar un proyecto: el diseño, construcción e instalación de una fábrica perteneciente a uno de sus principales clientes. El cliente hizo un requerimiento singular y  complejo: desarrollar un grupo de robots interactuantes que “leyera” el trabajo de los demás a medida que el producto se desplazara por la cadena de montaje. Como los miembros del equipo habían pasado un tiempo aprendiendo a conocerse, sabían cuándo escuchar las preguntas y opiniones de los demás. No hacían promesas que no pudieran cumplir. Cuando conversaban por separado con el cliente, no se contradecían; cuando había malentendidos o desacuerdos, podían investigarlos sin sentirse paralizados. Formaban una unidad consagrada a servir a la clientela, no un grupo de ególatras y “expertos” rivalizando por el reconocimiento y el control de la situación.

En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente que está detrás de la máscara de un título, un puesto o función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones. Saben equilibrar la indagación con el alegato; esta habilidad resulta más fácil de adquirir y practicar cuando existe un nivel mínimo de intimidad. Si uno dirige un grupo donde hay intimidad, puede obtener más lealtad de la que se gana con una mera posición de autoridad. También obtendrá mayor continuidad, pues los empleados que se sienten valorados suelen quedarse en la organización.

Para generar intimidad, converse de una manera que la induzca. Ello no significa entrometerse en los secretos, transgredir los límites del decoro ni husmear en asuntos privados. La intimidad no procura presionar a nadie para que se revele los detalles de su vida personal ni sus deseos personales. Lo que cuenta son las opiniones verdaderas sobre una idea, sus incertidumbres y nuestras opiniones sobre los fracasos propios y ajenos y las “vacas sagradas”. Si alguien manifiesta disgusto o desinterés, en cierto asunto, pregúntele el porqué. Si alguien nos pregunta, respondamos con franqueza. Los ejercicios de visión compartida también generan una atmósfera de intimidad: cuando nos interesa profundamente la concreción de un propósito común, reconocemos la necesidad de las aportaciones de la demás.

Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora los modelos mentales y su visión y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente. No dispone de libertad para hacer las cosas a hurtadillas, para retener información, para fingir que sabe algo que no sabe, o para proponer ejecutar normas que lo favorecen a costa del equipo. La intimidad requiere que seamos dignos de confianza, porque sabemos que un propósito común nos une al equipo. La falta de confianza que prevalece en la mayoría de las organizaciones no es la causa de la falta de intimidad, sino un síntoma de ello.

Muchos directivos dudan del valor de la intimidad y de su capacidad para afrontarla. “¿Cómo puedo entablar intimidad con toda la gente de mi equipo – se preguntan-, cuando no tengo tiempo para hablar con todos los nuevos?”. Puede requerir más tiempo y atención al principio, pero pronto permite ahorrar tiempo. La gente que se entiende íntimamente desperdicia menos esfuerzos. No tiene que corregir errores provocados por decisiones precipitadas ni escribir memorandos para protegerse de los ataques de sus colegas. La calidad de las decisiones mejora, gracias a la franqueza y la fidelidad a un propósito común. Si hay menos personas para realizar más tareas, la supervivencia del proyecto a menudo depende del nivel de intimidad.

Algunos ejecutivos temen que esta actitud pueda provocar malentendidos sexuales. Otros temen el racismo, o incómodas desavenencias. Pero la intimidad no equivale a sexualidad en el lugar de trabajo, ni significa dar rienda suelta a los impulsos emocionales. La gente que tiene experiencia con la intimidad sabe que expresar los sentimientos es una aptitud como cualquier otra. Mejora con la práctica. En el trabajo es posible expresar una amplia gama de sentimientos, desde el interés genuino que reservamos para los amigos hasta el respeto por los colegas que contribuyen a crear un producto o servicio. Sea como fuere, los empleados menores de 50 años parecen sentirse más cómodos con esta clase de expresión. En muchos casos, la exigen. Una organización que desee atraer a los mejores no tiene más opción que permitir la manifestación de sentimientos humanos en el lugar de trabajo, reconociendo a la persona como una totalidad, no sólo como una función.

Charlotte Roberts
La quinta disciplina en la práctica

La visión es una fuerza magnética que produce el estímulo, la energía, la creatividad y el valor que se requieren para alcanzar un objetivo. A través de la historia, las visiones apasionantes han facultado y liberado el potencial humano y empresarial. La poderosa visión de un País en el cual la gente controlara en forma semejante sus destinos permitió que las inexpertas colonias norteamericanas recobraran la libertad de la poderosa Corono Británica.

La visión del hombre caminando en la luna impulsó una gigantesca misión colaborativa entre el gobierno, la industria y las instituciones educativas y cambió para siempre nuestra percepción del Universo. La visión de cambio impulsado por una computadora que pudiera ser utilizada por todos, inspiró a un grupo pequeño de empleados de Apple Computer a desarrollar Macintosh – una computadora que fijó una norma nueva de facilidad de uso y accesibilidad.

En el esfuerzo humano, el pensamiento precede a la acción. Nos es preciso saber a dónde vamos para poder llegar. Mientras más claro podamos “ver” el destino final y mientras más deseos tengamos de llegar allí, más energía tendremos para superar cualquier obstáculo que se nos cruce. Una visión apasionante consiste en dos elementos: un objetivo que captura nuestra imaginación y un deseo apasionado por lograrlo.

La visión de pararse sobre un pedestal con la bandera nacional a sus espaldas, el himno nacional en sus oídos y un público de millones observándolos al ser honrados como lo mejor del mundo, ha motivado a miles de atletas olímpicos. Su visión les confiere la dedicación que se requiere para concentrarse exclusivamente en su deporte y pasar las miles de horas que exige convertirse en todo un experto.

La visión es uno de los principales ingredientes del éxito, bien sea personal, en equipo, de toda una empresa o de todo un País. Es imposible despertar una mañana y decir: “Voy a ser exitoso” y esperar que se realice ese sueño.

Hay que tener éxito en algo. El camino hacia el éxito se revela tan sólo cuando se ha definido la visión.

Casi todos los líderes que han alcanzado el éxito describen un momento en el cual su visión se les presentó con total claridad. Dicen cosas como: “Me acuerdo cuando decidí ser…”. Suelen poder describir hasta los más pequeños detalles de ese momento, lo que vieron, oyeron y sintieron. Es un momento de cambio en su vida; un momento en el cual se concentraron en lo que querían lograr. Las visiones poderosas impulsan a la gente a hacer lo que parece imposible.

La Visión faculta a la gente

En muchas formas, una visión compartida y un sentido claro de dirección representa el “norte magnético” para los empleados de una organización o los integrantes de un equipo que trabajan juntos. Representa la imagen idealizada de lo que la empresa y su gente o lo que un equipo y sus integrantes pueden lograr. Una visión es mucho más que tan sólo información u objetivos; Una visión evoca sentimientos poderosos. Lo que tiende a contagiar a los empleados de energía y compromiso es el sentimiento, no el objetivo.

En suma, una visión es una imagen nítida de cómo nos gustaría que fuera el futuro. Este concepto puede aplicarse a empresas, a departamentos, a otros equipos dentro de la empresa o a individuos, para crear una declaración de visión personal. Una declaración de quienes somos, adonde vamos y porqué eso es importante para nosotros es lo que atrae los elementos más nobles y más orientados hacia la causa dentro de todo ser humano, y como tal, libera la energía creativa y levanta el ánimo de todos los individuos de la empresa.

Como el norte magnético, la visión actúa como un faro que atrae a la gente y permite que hagan frente a los momentos difíciles con energía y optimismo. La visión transforma la estrategia en una manera de vivir y reduce en gran medida la brecha entre los planes escritos y su ejecución en el mercado.

Muchas empresas caen en el error común de equiparar una declaración de objetivos con una visión. En cierto sentido, creen que fijar metas y planificar es lo mismo que tener una visión. En tanto los objetivos y la estrategia definen los métodos que una empresa ha de seguir en su búsqueda de la ventaja competitiva, la visión es el porqué que motiva la gente a dar lo mejor de sí mismos con entusiasmo y compromiso. La gente no se emociona sobre un objetivo, pero una visión puede reavivar el potencial latente de todos.

Una visión poderosa y apasionante causa acción.

Sin Visión hay confusión

Cuando no hay una visión compartida y un sentido de dirección, es fácil que los individuos se confundan, se sientan inseguros y a menudo interpretan negativamente las acciones y cambios de una empresa o de un departamento.

Una empresa o equipo sin una visión compartida y un sentido claro de dirección con frecuencia se encuentra en una modalidad “reactiva” y su estilo administrativo más usual al parecer es el manejo de las crisis. Una empresa sin un rumbo definido a menudo exhibe síntomas característicos:

• Reorganizaciones frecuentes con un minúsculo efecto positivo.
• Tiempo y dinero gastados en actualizaciones tecnológicas con la esperanza de que una tecnología mejor solucionará los problemas de rendimiento.
• Demasiada reprobación y discriminación, particularmente porque cada uno trata de mantener su propia agenda.
• Pleitos sobre presupuestos de departamento porque cada uno trata de mantener su propia agenda.
• Pérdida de grandes números de empleados permanentes y talentosos que se quejan de una empresa a la deriva.

Es obvio que una visión compartida y un rumbo definido son la base fundamental de una cultura de alto rendimiento.

Convertir la Visión en realidad

La función de un líder es articular una visión que cree en la gente una razón de ser, que pinte una imagen de un mañana más resplandeciente, que inspire una imagen de un mundo lleno de posibilidades. Una visión ha de despertar un sentimiento en la gente, un sentimiento de “Yo soy parte de algo que tiene importancia en el mundo”; una visión que inspira a la gente a querer contribuir.

Crear una visión inspiradora no es nada fácil. Requiere que el líder tenga un entendimiento profundo de sí mismo. Los líderes tienen que saber qué los impulsa y que tipo de contribuciones desean aportar en su círculo de influencia, en la empresa, en el ramo, en el mundo. ¿Qué tipo de marca quieren dejar “en la arena”? ¿A qué puede entregarse con el corazón? ¿Qué lugar de su vida profesional ocupa su pasión?

Que nos sirva a todos de base en todo lo que encaremos.

Extractado de: Creating a high perfomance culture – Senn-Delaney Leadership Consulting Group. Inc.

El poder es un juego social. Para aprenderlo y dominarlo deberá desarrollar la habilidad de estudiar y comprender a la gente. Para ser un maestro en el juego del poder, también deberá ser un maestro en psicología. Deberá reconocer motivaciones y ver a través de la cortina de humo con la que la gente rodea sus acciones.  A continuación mencionamos algunas de las leyes del poder:

• PREDIQUE LA NECESIDAD DE INTRODUCIR CAMBIOS, PERO NUNCA MODIFIQUE DEMASIADO A LA VEZ: En teoría, todo el mundo comprende la necesidad del cambio, pero en el nivel cotidiano, el ser humano es hijo de la costumbre. Demasiada innovación resulta traumática y conducirá a la rebelión. Si usted es nuevo en una posición de poder; o un tercero que intenta construir una base de poder; haga alarde de respetar la forma tradicional de hacer las cosas. Si se impone un cambio necesario, hágalo aparecer como una leve modificación positiva del pasado
• GANE A TRAVES DE SUS ACCIONES, NUNCA POR MEDIO DE ARGUMENTOS: Es mucho más eficaz lograr la coincidencia de otros con usted a través de sus acciones, sin decir palabra alguna. No explique, demuestre.
• UTILICE LA AUSENCIA PARA INCREMENTAR EL RESPETO Y EL HONOR: Demasiada oferta reduce el precio, cuanto más lo vean y oigan tanto menos necesario lo considerarán los demás. Recuerde que la escasez de un recurso incrementa su valor.
• ACTUE COMO UN REY PARA SER TRATADO COMO TAL: Su forma de actuar determinará como lo tratarán los demás, a la larga una presencia vulgar o común hará que la gente le pierda el respeto.
• NO VAYA MAS ALLA DE SU OBJETIVO ORIGINAL, AL TRIUNFAR APRENDA CUANDO DETENERSE: El momento del triunfo es a menudo el momento de mayor peligro. No permita que el éxito se le suba a la cabeza

Fragmentos extraídos de “Las 48 Leyes del Poder”. Robert Greene-Joost Elffers.Editorial Atlántida.

Desde ningún punto de vista tenía el aspecto de un gran líder: los primeros retratos de Konosuke Matsushita revelan a un joven serio, cuyas orejas sobresalen como las alas de un avión. Jamás llegó a medir más de un metro sesenta ni a pesar más de 67 kg. A diferencia de su rival, Akio Morita de Sony, no era ni carismáticamente bien parecido, ni conocido a nivel internacional. No se destacaba por su oratoria pública ni hizo despliegue de sus habilidades intelectuales. Sin embargo hizo lo que hacen todos los grandes líderes: motivó a grandes grupos de individuos para mejorar la condición humana.

Su legado es estremecedor. Después de la Segunda Guerra Mundial, Matsushita fue una de las figuras centrales entre los que ayudaron a conducir el milagro económico japonés. A través de Panasonic y otras ramas, la firma que él fundó brindó a miles de millones de personas los artefactos domésticos y artículos electrónicos de consumo.

Hay pequeñas acciones que desafían los estereotipos acerca de los industriales ricos y poderosos, y que se convirtieron en folklore. Una historia típica: en 1975, Morimasa Ogawa y otros cinco gerentes generales fueron invitados a almorzar con el fundador de su empresa. A ésta altura de la vida de KM, su imagen ya había aparecido en la tapa de la revista Time y con regularidad se decía que él pagaba más impuesto a las ganancias que ninguna otra persona en Japón. Porque Ogawa había tenido poco contacto con El Grande, esperaba éste almuerzo con emoción y temor.

El lugar era un restaurante en Osaka. Los seis hombres se encontraron poco después del mediodía. Después de los saludos y la plática informal, todo el mundo ordenó bistec, Matsushita tomó dos vasos de cerveza mientras contaba cosas acerca de los negocios y la historia de la empresa. Cuando los seis habían terminado el plato principal, Matsushita se inclinó hacia Ogawa y le pidió que encontrara al chef que había cocinado su bistec. Insistió con mucha claridad: “El gerente, no. El chef”. Entonces Ogawa se dio cuenta que Matsushita sólo había comido la mitad de su plato.

Preparado para lo que podía ser una escena extremadamente incómoda, Ogawa encontró al chef y lo trajo a la mesa. El cocinero llegó con expresión de extrema congoja, porque sabía que el cliente que lo había llamado era una persona de importancia excepcional.

“¿Pasa algo malo? “Preguntó el chef muy nervioso.

“Te has tomado todo el trabajo de cocinar éste bistec – respondió Matsushita -, pero sólo pude comer la mitad. Y no es porque no fuera bueno. Es delicioso. Pero verás, ya tengo ochenta años y mi apetito no es lo que era.”

El chef y los otros cinco comensales intercambiaron miradas de no entender nada. Les llevó varios minutos darse cuenta lo que estaba pasando.

“Pedí hablar contigo – continuó Matsushita – porque temía que te sentirías mal al ver el bistec a medio comer otra vez en la cocina.”

Sus ideales y principios en su gestión como responsable del Management de su compañía eran “Simplicidad, Austeridad y Humildad”.

Lo más importante es, le dijo a una persona que lo entrevistaba, tener la mente abierta. Un hombre no debe actuar sólo sobre la base de su propio conocimiento. Hay un dicho que afirma que el hombre no se confundirá si mantiene los ojos abiertos, ni tampoco se confundirá si siempre escucha lo que dicen los demás. Mas allá de quién sea la otra persona, adquirirás conocimientos inesperados si la escuchas con una actitud modesta, a la expectativa de aprender algo. Un líder se convierte en un buen modelo cuando es humilde, respetuoso, abierto a nuevas experiencias, diligente, trabajador y optimista. En última instancia, es la gente la que hace que las cosas sucedan, y no el líder. No mires los tiempos difíciles sólo como si fueran amenazas, míralos como oportunidades para aprender, a través de la penuria y el fracaso uno puede renacer más fuerte, el éxito puede frenar el desarrollo personal si conlleva a la arrogancia y a esquivar los riesgos, la predisposición para asesorarse humilde y honestamente está en el corazón del desarrollo personal”

Su enseñanza tendería a desarrollar cinco cualidades en las nuevas generaciones de líderes del Japón:

• Una fe sincera en que la verdadera firmeza puede vencer casi cualquier obstáculo
  • Espíritu de independencia en el pensamiento y en la acción
  • Apertura para aprender de la experiencia de los demás
• Gran capacidad para romper con estereotipos y la manera tradicional de pensar
  • Mucha disposición para cooperar y colaborar con los demás

Fragmentos extraídos del libro “El liderazgo de Matsushita”. John P. Kotter. Editorial Granica.

La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, después de la supervivencia. La comunicación es una condición sine qua non de la existencia humana. En una organización, la comunicación es también un factor esencial, permite mantener unidas las distintas partes que conforman la misma. Proporciona un marco adecuado para tomar y llevar a cabo las decisiones, para obtener y transmitir información así como para modificar los objetivos y exigencias de la organización para adaptarse a un entorno tan cambiante. La comunicación bidireccional consiste en un intercambio de información que permite a los empleados emitir sus opiniones y plantear preguntas susceptibles de mejorar la comprensión del mensaje, requiriendo una mayor disponibilidad por parte del gestor.

Ahora bien, es necesario resaltar que para que se pueda dar una comunicación bidireccional es imprescindible saber escuchar. Escuchar no es lo mismo que oír, escuchar implica no sólo utilizar los oídos, sino los ojos y los sentidos para poder determinar y comprender la intención, la emoción y los sentimientos de nuestro interlocutor.

A continuación se detallan los distintos estilos de escucha** y algunos consejos prácticos para llegar a ser un buen oyente:

1.  RESULTADOS: A los oyentes con estilo-resultados no les gusta andarse con rodeos. Les interesa oír primero el fondo de la cuestión o el resultado del mensaje de la comunicación, y a continuación, les gusta hacer preguntas. Estos tipos de comportamiento identifican a éste tipo de oyentes:

• Van al grano. Pueden parecer bruscos e incluso rudos
• Están orientados a la acción
• Están orientados a lo actual
• Disfrutan resolviendo problemas. Dada su afición a solucionar conflictos y su orientación a la acción, suelen ser buenos gestores de crisis
• Su interés principal radica en el fondo de la cuestión

2.  RAZONES: Los oyentes con estilo-razones quieren conocer el razonamiento en que se basa el mensaje que se les está comunicando o proporcionando. Han de quedar convencidos sobre un punto de vista antes de aceptarlo. Los tipos de comportamiento que suelen mostrar son:

• Quieren ver claramente si una solución es o no es práctica, realista y razonable para una situación determinada
• Lo ponderan y comparan todo
• Si se les pregunta algo directamente, suelen responder “Depende”
• Arguyen con fuerza externa o internamente
• Esperan que se les presenten las ideas de manera organizada. Son poco tolerantes y no muestran respeto alguno por las mentes “desordenadas”
• Su preocupación principal es “ ¿Por qué?”

3.  PROCESO: A los de estilo-proceso les gusta discutir los asuntos en detalle. Prefieren informarse sobre el tema antes de enzarzarse en un debate a fondo y les gusta cerciorarse ante todo de que el tema sea importante. Se puede identificar a los oyentes de éste tipo a través de estos comportamientos:

• Su orientación es hacia las personas. Sienten preocupación por las relaciones, persuadidos de que las personas y las relaciones con las mismas son importantes para el éxito a largo plazo.
• Les gusta conocer la historia completa del asunto antes de tomar una decisión
• Sienten una gran preocupación por la calidad e insistirán en una solución de calidad para un problema, aún cuando otros puedan tacharles por ello de poco realistas
• Están orientados hacia el futuro
• Sus conversaciones son de carácter permanente
• Su lenguaje y sus mensajes tienden a ser indirectos
• Sus intereses primordiales radican en como y en los beneficios

Conclusión: los gestores pueden conseguir una mayor aceptación de sus ideas y propuestas adaptando la forma y el contenido del mensaje de forma que se ajuste al estilo de escucha del receptor:

• Para un oyente de estilo resultados, el emisor debería presentar la cuestión principal al comenzar la conversación
• Explicar sus argumentos a un oyente de estilo razones
• Para un oyente de estilo proceso, describir el proceso y los beneficios que se derivan del mismo

** Según expertos de comunicación (Kreitner y Knicki, 1996; Bennet y Wood, 1989)

Fragmentos extraídos de “Los diez mandamientos para la dirección de personas”, S. L. Dolan-I. Martin, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.

Hay momentos en nuestras vidas que parecen no tener posibilidades, no podemos encontrar un camino de salida y nos sentimos atrapados por la situación, en un estado de confusión total. No sabemos por donde empezar mientras el sufrimiento se instala como el único estado de ánimo posible.

Hubo una vez un rey que dijo a los sabios de la corte: “estoy fabricando un anillo muy especial. He conseguido un brillante fabuloso para engarzar en él. Quiero tallar en su reverso un mensaje que pueda ayudarme en momentos de desesperación total. Tiene que ser un mensaje pequeño, de manera que quepa en el anillo”. Los sabios pensaron, buscaron en sus libros, pero no pudieron encontrar nada. Un anciano sirviente del rey, con inmenso respeto, le dijo: “No soy sabio, ni erudito pero se me ocurre un mensaje que te podrá ayudar en los momentos de máxima desesperación. El anciano lo escribió en un diminuto papel, lo dobló y se lo dio al rey. El rey lo leyó y le pareció muy adecuado, por eso lo mandó a grabar en su preciado anillo. El mensaje decía: “ESTO TAMBIEN PASARA”.

¿Qué podemos hacer? Enfocarnos en nuestro círculo de influencia. Aquel espacio de acciones que determina lo que si podemos hacer en lugar de enfocarnos en nuestro circulo de preocupación que es aquel espacio donde no podemos hacer nada para cambiar las cosas. Además, hay momentos buenos y hay momentos malos en la vida, y que ambos pertenecen a la naturaleza dual de las cosas.

Otra cosa que podemos hacer es ver que los momentos de crisis suelen ser también momentos de oportunidades maravillosas, momentos de máximo crecimiento y expansión personal donde el sufrimiento puede ser visto como el umbral del crecimiento y el aprendizaje.

Para sentirte mejor, solo necesitas darte cuenta que todavía hay un camino posible. Este camino se llama “volver a empezar”. Podes mirar atrás y ver que todo como una escena ya terminada, para luego mirar hacia adelante para crear la energía que se necesita para volver a empezar. Y cuando podes enfrentar ese momento con la disposición necesaria podrás reencontrarte con tu potencial y volver a sonreir.

El mundo es redondo y cualquier lugar que pudiera parecer el fin puede ser el principio.

I. Baker Priest

Fragmentos extraídos de la publicación Conversando con un Coach, Volver a Empezar, de P. Hashuel.

En medio de los Apalaches se yergue una pequeña compañía de manufacturación de botellas de vidrio. Hace unos años la visité para ayudar al equipo de directivos a trabajar mejor en conjunto. Durante la primera reunión procuramos fijar algunas reglas básicas. El gerente de control de calidad propuso: “Seremos francos”.

Noté de inmediato que el supervisor de producción sonreía con sorna. Era un hombre de carácter agrio que se complacía en burlarse de la gente. “Sólo puedo ser flexiblemente honesto – declaró -. Por ejemplo si puedo evitar que control de calidad vea algunas botellas y así obtener mi bonificación por producción, lo haré.”

El gerente de control de calidad se levantó de la silla y se abalanzó sobre el gerente de producción. Parecía un oso enfurecido. Si no se hubieran interpuesto cuatro hombres, habría estallado en gresca. Nos tomamos media hora para calmarnos, y luego hice algunas preguntas. El supervisor de producción recibía una bonificación diaria, declaró, por la cantidad de botellas que producía, sin tener en cuenta la calidad. El gerente de control de calidad era castigado cuando la calidad de las botellas bajaba demasiado.

Viendo el mal ceño de esos dos hombres, experimenté en forma visceral las acaloradas emociones que se despiertan cuando alguien exhorta a decir la verdad en una empresa.

Ver y decir la verdad es un componente fundamental del dominio personal, y de la disciplina afín de la visión compartida. (La verdad, en este caso no alude a una “verdad absoluta”, sino simplemente a la verdad tal como la vemos). Como la tensión creativa depende de una clara comprensión de la realidad actual, se desgasta cuando la gente miente en sí misma o ante los demás. Entonces ¿por qué es tan difícil decir la verdad en las empresas? ¿Por qué es tan difícil cuando la verdad ayuda, cuando nos capacita para tomar medidas correctivas u optar por lo que deseamos?

La respuesta surge de los conflictos entre la franqueza y la lealtad. La mayoría vivimos y trabajamos en estructuras donde la necesidad de decir la verdad choca con otras lealtades inherentes al sistema. Estas lealtades – al “jefe”, a las remuneraciones e incentivos, o a nociones tradicionales acerca de lo que es importante – están tan arraigadas que tienen precedencia. Si el dominio personal ingresa en una organización, con su énfasis en la verdad, habrá una etapa difícil durante la cual se producirá un conflicto entre ambos tipos de lealtad.

Opciones contradictorias

El supervisor de producción, por ejemplo, estaba atrapado entre dos opciones contradictorias. Podía decir la verdad, reducir la producción para garantizar la calidad de las botellas, permanecer leal al desempeño general de la planta y renunciar a su bonificación. O podía seguir esquivando el control de calidad y permanecer leal a los incentivos propios del sistema. Como distintas personas dentro de la misma estructura producen resultados cualitativamente similares, la mayoría reaccionaríamos con la misma solución “honestidad flexible”, como él la llamó.

Se produce un conflicto similar en las organizaciones que “liquidan al mensajero” que es portador de malas noticias. Es imposible señalar la verdad y permanecer leal al mejoramiento de la organización, porque no hay respaldo para ello. Pero callar la verdad significa negar nuestra propia percepción. La mayoría de la gente termina en una posición intermedia, tratando de equilibrar las lealtades, cargando con el problema sobre sus hombros y haciendo lo posible para remediarlo solapadamente. Es una posición frustrante, porque no pueden satisfacer las tres lealtades: a la verdad, a su puesto y a la paz.

La única lealtad alentadora es la lealtad a la verdad. Todas las lealtades que nos exhortan a no mirar la realidad – incluidas todas las formas de “honestidad flexible” – atentan tarde o temprano contra la organización. La política de “honestidad flexible” generó problemas de calidad que al fin llevaron a esa planta embotelladora de los Apalaches al borde de la bancarrota.

Allanando el camino de la Verdad

¿Cómo conciliar, pues, la lealtad a la verdad con las demás lealtades?

*  Busque los obstáculos sistémicos que impiden a los individuos expresar lo que sienten. Examine toda la gama de castigos formales e informales que se aplican a los hablan sin rodeos; pueden incluir, por ejemplo, una actitud de sarcasmo y desdén. En esa planta embotelladora, cuando el encargado de finanzas recordó al gerente general que él mismo estaba a favor de la “honestidad flexible”, el gerente general bombardeó al encargado de finanzas con alusiones socarronas (“todas en broma”).

Los castigos por decir la verdad pueden incluir tareas innecesarias y desagradables, descensos de categoría y despidos. En una reunión de ejecutivos de otra compañía, un gerente de ventas le rezongó a un subalterno que le presentó malas noticias: “Será mejor que te sujetes el cinturón, hijo, porque prontos levantarás vuelo”. A partir de entonces, el subalterno tuvo que presentarle todas las mañanas y todas las tardes sus objetivos de ventas, una medida insólita y humillante. Al fin, después de muchos sufrimientos, lo despidieron. Más tarde se demostró que su observación en esa reunión era correcta.

* Brinde un marco y una capacitación para la verdad. Los integrantes de una organización deben recibir la información que necesitan para comprender las verdades que les dicen desde arriba. El gerente general de una empresa manufacturera dio un importante discurso a todos los empleados acerca de la precaria situación económica de la organización, el impacto que tendría en la cotización de sus títulos y la necesidad de una drástica reducción de costes. Quería despertar un espíritu de colaboración frente a los problemas. Pero muchas personas del público no estaban preparadas. Desorientadas por los detalles, intentaron comprender el mensaje por el tono de voz del gerente general y el hecho de que él hubiera convocado a esa reunión especial. Se fueron diciendo: “Si no hay más salida de productos, rodarán cabezas”. Siga esos discursos con una capacitación que ayude a la gente a interpretar los datos.

* Cuando no pueda ser fiel a la letra de la verdad, sea fiel al espíritu. Cuando renuncia un empleado, por ejemplo, no siempre se puede contar toda la verdad. En una reunión de directivos, el gerente general explicó a los presentes por qué no se podía ascender a una ejecutiva: “Algunos me han preguntado por qué Kathleen no ha obtenido ese puesto. Ella y yo hemos hablado sobre ello, y pensamos que aún no está preparada. No obstante, me interesa que Kathleen se perfeccione”. No explicó por qué no estaba preparada, pero la gente admiró la franqueza y el respeto que él había demostrado, y Kathleen declaró que se sentía aliviada. El gerente se había comprometido públicamente con su perfeccionamiento, y los mismos rumores se acallaron.

* Establezca una política formal de amnistía. “Cuando se inicia un programa de calidad – declara Bill Conway, especialista en calidad total – es importante ofrecer una amnistía a todos los que digan la verdad. De lo contrario, la gente inevitablemente modificará los datos que compile. La gente necesita saber que, si la castigan por decir la verdad, tendrá un modo de apelar.” En toda organización inteligente, es preciso institucionalizar el concepto de que no tiene caso culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema.

La amnistía siempre funciona en dos direcciones. Cuando los directivos cometen un error, sin mala fe, y dicen la verdad, deben saber que contarán con una “amnistía” por parte de sus empleados, sus pares y el directorio.

Charlotte Roberts, La quinta disciplina en la práctica.

Autoridad: como la palabra “autor”, este vocablo se remite al griego “authentikós”, que significaba hacedor, maestro o creador. Nuestra  acepción de “autoridad” (la posesión del derecho y del poder para mandar) surge del hecho de que el creador de una obra artística o artesanal tiene poder para tomar decisiones sobre ella.

Tradicionalmente la autoridad consiste en la capacidad del Jefe para mandar y tomar decisiones. Como los directivos pueden ordenar a los demás que hacer, se los considera obligados a ser “autores” de todas las decisiones críticas, al estilo de los dictadores benévolos.

Pero en las nuevas relaciones laborales, la autoridad se comparte. Ello significa responsabilidad mutua por los mismos efectos, aunque la autoridad no esté compartida explícitamente. Como sugiere nuestro léxico, sin autoridad compartida no puede haber creatividad ni autoría compartida. Si tú y yo trabajamos juntos, nos vemos como coautores. Podemos continuar tomando decisiones individuales, pero lo hacemos en pleno conocimiento de nuestro propósito común y de los pensamientos y sentimientos del otro.

Cuando describí este modelo de autoridad en una compañía, un gerente me preguntó: “¿Pero quién toma las decisiones difíciles?”. La pregunta implicaba un difundido modelo mental sobre decisiones difíciles: como suponen efectos dolorosos (que a menudo incluyen despidos, recortes salariales y descensos de categoría), un equipo es incapaz de comprenderlas, y mucho menos de tomarlas. Yo propongo otro modelo mental: como estas decisiones son tan críticas, y afectan a tanta gente, es perentorio que participen las personas que resultarán afectadas o serán responsables. ¿Cómo se asegura la honestidad de los que toman las decisiones? Garantizando que todos tengan en cuenta las implicancias de largo plazo, impidiendo el predominio de los intereses personales y compartiendo una información precisa y completa.

Sé de un banco que aprendió los beneficios de la autoridad compartida cuando la cajera de una apartada sucursal, a solas un viernes por la noche, se quedó sin cambio treinta y cinco minutos antes de cerrar. Mientras una larga fila de personas aguardaba para cobrar sus cheques del sueldo, comenzó a redondear sus desembolsos hasta un dólar. Cuando se quedó sin billetes de un dólar, los redondeó hasta cinco. Incluso llegó a redondear hasta los próximos diez antes de cerrar la ventanilla. Cuando el supervisor contó el dinero, la cajera había entregado 320 dólares de más. Pero el banco estima que esa noche ganó cien clientes nuevos a través de las referencias. La cajera no temía represalias; más aún, el banco la señaló como una heroína.

Cuando un grupo comienza a compartir la autoridad, la intimidad adquiere un valor añadido: crea la atmósfera para respaldar decisiones difíciles en momentos difíciles.

Fragmentos extraídos de: La quinta disciplina en la práctica, de Peter Senge.