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Una herramienta para restricción en el ingreso de datos, es entregarle al usuario sólo ciertas opciones para una decisión, por ejemplo mediante un listado de datos. Quienes son los usuarios calificados para utilizar ésta planilla? Sólo Andrea, Lucas, Alberto y Silvia.

Restringir Ingreso de Datos – Listado Desplegable

1. Seleccionar Datos en la cinta de opciones

2. Colocar el cursor en la celda que contendrá la lista desplegable

3. En la barra de herramientas, hacer click en Validación de Datos

4. Seleccionar solapa Configuración

5. En la ventana de Permitir, desplegar lista

6. Seleccionar: Lista

7. En ventana Origen colocar el rango de celdas donde se encuentran las opciones (se puede marcar con el cursor)

8.

tip3

9. Aceptar

10.  Cuando se ingrese a la celda mostrará el símbolo para desplegar el listado

(en el caso del ejemplo el listado desplegará los cuatro nombres : Andrea, Lucas, Alberto, Silvia)

11.

Tip3.1

Proteger una hoja

1. Seleccionar Revisar  en la cinta de opciones

2. Hacer click en Proteger Hoja

3.

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4. Introducir contraseña en la ventana

5. Aceptar

6. Volver a escribir la contraseña en la nueva ventana de Confirmar Contraseña

7. Aceptar

En una planilla Excel, podemos definir dos grupos de celdas, las protegidas (formulas, textos, etc.) y las desprotegidas (ingreso de datos).

Por default cuando protegemos una planilla todas sus celdas quedaran protegidas, salvo las que desbloqueemos.

Desproteger  celda para ingreso  de datos

1. Colocar el cursor en la celda a desproteger

2. Clickear el botón derecho del mousse

3. Seleccionar Formato de celdas

4.

tip1

5. Seleccionar solapa Proteger

6. Sacar el tilde a Bloqueada

7. Aceptar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Redacte sus SOPs teniendo en cuenta estos 8 pasos:

Logo_elearning

  1. Defina un título que describa el contenido.
  2. Defina el objetivo y su alcance.
  3. Defina correctamente las responsabilidades.
  4. Utilice para la redacción el modo indicativo tiempo presente.
  5. Realice un borrador y revíselo en 24 hs.
  6. Hágalo revisar por otro experto en el tema.
  7. Compruebe que es posible realizarlo.
  8. Verifique que es un SOP efectivo.

Cuando pienso de que manera podemos reducir los errores de registro o la falta de seguimiento de los procedimientos, me imagino un regimiento de analistas de QA (Quality Assurance) monitoreando la labor de cada uno de los empleados y evitando así estos errores, algo así como que justo antes de que cometa el error, aparece el personal de QA y le dice al operador, que justifique la corrección de forma apropiada, que siga el SOP, que registre a medida que realiza la operación, que No firme lo que no vio o no hizo.

Pero claro, seguimos poniendo los parches y esfuerzos en corregir en vez de lograr cambiar o mejorar la verdadera causa raíz del problema.

Tampoco creo que la primera solución sea como suele plantearse, reentrenar al personal.

En mi opinión deberíamos realizar como primera medida una entrevista con el personal que está de alguna manera “fallando” así podemos determinarla causa raíz de la misma, posiblemente nos encontremos con un mix de situaciones:

  • Falta de tiempo
  • Presión por cumplir con la producción
  • Dos mensajes distintos, QA recalcando la importancia de documentar y desde la supervisión /jefatura de producción priorizando la entrega de los productos
  • Falta de entrenamiento, puede que no tenga claro determinada instrucción, o como completar un documento
  • Desmotivación
  • Distracción
  • Etc.

Queremos darle algunas herramientas para la mejora. Le dejo aquí :un check list para investigar la causa raíz y un formulario de los 5 porqués, espero que les resulte útil.

En el artículo anterior mostré con dos ejemplos lo que sucede en los sistemas: hay sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.

Les dejo el artículo anterior del blog, para consulta. http://wp.me/p1Hn5Y-fA

El primer efecto se parece al que comentábamos la vez pasada de amarrar cuerdas: se mantienen todos juntos. En una planta de producción eso significa menor inventario en proceso.

La diferencia entre uno y otro método es que una detención de uno de los rápidos, en el caso de las cuerdas significa una detención del grupo completo. En el caso del método de Alex, la línea no se detiene desde Herbie hasta el que se detuvo. Como en el trayecto completo hay suficiente tiempo para reagruparse de nuevo, esa detención no afectará el rendimiento global si Herbie sigue a su ritmo sin parar.

Lo importante es darse cuenta de que un minuto perdido por Herbie es un minuto perdido por todo el grupo. En cambio, un minuto perdido por uno de los rápidos, no tiene impacto en el tiempo total empleado por el grupo. ¿Qué nos dice esto? Es obvio que hay que concentrarse en que Herbie no pierda tiempo: no molestemos a los de más capacidad porque, para Alex, no sólo no es irrelevante, sino que es pérdida de tiempo si no puede darle su atención a Herbie.

¿Se puede generalizar esto? Pero, ¿qué queremos generalizar? Podría ser el proceso para concentrar la atención en lo importante: el proceso para FOCALIZAR.

TOC ofrece este método en cinco sencillos pasos:

1. IDENTIFICAR la(s) restricción(es)

2. Decidir cómo EXPLOTARLA(S)

3. SUBORDINAR todo el sistema a la decisión anterior

4. ELEVAR la(s) restricción(es)

5. Evitar la INERCIA y volver al punto 1.

Veamos rápidamente lo que hizo Alex, para después terminar con un problema más complejo (aunque bastante simple).

Paso 1, encontrar a Herbie.

Paso 2, decidió que Herbie no debía parar para nada y limitó su vigilancia a Herbie.

Paso 3, todo el resto debía seguir el paso de Herbie.

Paso 4, aliviar la mochila de Herbie.

Paso 5, si se hubiera empezado a distanciar Herbie, el primero del segundo grupo habría sido identificado como la nueva restricción, pasando nuevamente los cuatro primeros pasos, hasta lograr una marcha estable.

Veamos ahora qué pasa en una fábrica. Evidentemente, no se puede ordenar los procesos poniendo al principio el más lento, aunque sería lo más cómodo. De hecho, puedo decirles que Murphy sí existe, porque cuando debí aplicar esto a una línea de producción, mi Herbie era exactamente… ¡el último! Como era de esperar, la sensación de avance era muy engañosa porque el último 10% del trabajo tomaba el 40% del tiempo de proceso. ¡Ahora todos ven lo obvio! Pero recuerdo la peleas con mi Jefe de Planta para que se olvidara de los procesos con más capacidad: que la eficiencia, que los tiempos perdidos, etc., en fin, todas esas cosas tan arraigadas en las “best practices” y que intento arrancar con estos artículos. Puedo decirles que impuse mi criterio y aumentamos al doble la productividad en el primer mes, y otro 50% adicional el siguiente mes.

Volviendo al caso de los boy-scouts, si queremos que represente una línea de producción real, no podemos cambiar de posición a los niños. Así Herbie queda en alguna posición intermedia de la fila. ¿Qué se puede hacer para no ir a los gritos sujetando el grupo?

¡Eso es!, usemos una cuerda. Veo que están atentos:-). Pero no como en JIT, amarrando todos con todos (ver artículo anterior). Bastará con amarrar una cuerda entre Herbie y el primero de la fila. El efecto de esto es que los que van detrás de Herbie tienen el comportamiento como si Herbie fuera el primero. Y los que van delante de Herbie, deben ir al ritmo del primero de la fila. Pero el primero debe ir al ritmo de Herbie.

Lo anterior representa la subordinación de todo el sistema al ritmo de Herbie. Ahora Alex le aligera la mochila y le pasa un tambor a Herbie para que marque el ritmo. Con esto tenemos un grupo informado del ritmo de producción, con un Herbie a máxima capacidad. Y dependiendo del largo de la cuerda, Herbie mantendrá unos metros delante de él que le permitan no perder tiempo si uno de los de adelante baja el ritmo.

Los metros de holgura entre Herbie y su antecesor son un amortiguador para absorber las fluctuaciones del sistema. Por lo tanto, el largo de la cuerda hay que regularlo al mínimo que permita una amortiguación cercana al 99% de las fluctuaciones. Si Herbie se detiene alguna vez, se alarga la cuerda. Si Herbie va demasiado atrás, se acorta la cuerda.

En una fábrica, lo primero será identificar el cuello de botella. Después, decidir cómo explotarlo (a qué producto dar prioridad, etc.). Para terminar, decidir cuánto inventario permitiremos acumularse delante del cuello de botella, con un sistema que le diga al primer proceso que no pida material cuando su inventario alcance ese nivel (el largo de la cuerda).

En jerga de TOC, este procedimiento se llama DBR-BM (Drum Buffer Rope – Buffer Management), Tambor-Amortiguador-Cuerda y Administración de Amortiguadores. El gerente de esa línea tiene claro en qué concentrar su atención: que su cuello de botella produzca al máximo.

Ahora falta usar este procedimiento en un caso real, donde deban tomar decisiones estratégicas.

Dejaré planteado un ejemplo más complejo y el desafío de que me envíen la respuesta a info@cgmpdoc.com

Y para los interesados que así lo requieran le envío la respuesta.

Problema

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Una empresa produce dos productos, el X y el Y. El precio de X es $100 y el de Y es $ 90. Ambos ocupan $50 de materia prima.

Las máquinas de esta empresa son tres: la A, B y C, cada una con sus respectivos operadores.

Para producir una unidad de X se necesitan 40 minutos de A y 30 minutos de B.

Para producir una unidad de Y se necesitan 20 minutos de B y 30 minutos de C.

Supongan que se trabaja 8 horas al día por 20 días al mes; que entre sueldos y otros gastos, mensualmente la fábrica gasta $ 16000; y que la demanda que enfrenta es de 300 unidades de cada uno.

¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtener esa fábrica?

Ya hemos hablado de las restricciones, pero ahora quiero referirme al artículo de Matías Birrell referido al TOC en la producción.

La idea general de la administración es enfocarse en el thruput.

En cualquier cadena de producción se observan dos características:

– sucesos dependientes; y

– fluctuaciones estadísticas (o aleatorias).

Recurriendo al conocido ejemplo de los pasteles, supongamos que tenemos dos máquinas. Una hace masas y la otra las rellena. La primera puede hacer diez masas por hora en promedio, mientras que la otra puede rellenar cinco masas por hora en promedio.

El relleno depende de las masas, porque no se puede rellenar los pasteles antes de que estén hechas las masas. Estos son sucesos dependientes.

Es importante darse cuenta de que la palabra promedio indica que a veces se harán 11 masas por hora y otras 9. Lo mismo pasa con el relleno. Lo que significa que hay fluctuaciones estadísticas.

Para ilustrar estos conceptos más profundamente usaré el mismo ejemplo que usó el Dr. Goldratt en su famoso libro “La Meta”, donde el protagonista, Alex, debe guiar una excursión de boy-scouts.

Al iniciarse el día, Alex se da cuenta de que está cargo de varios niños y él es el único adulto. Deben recorrer 16 km en el día, así que calcula que a una marcha de 4 km/h en promedio, demorarán cuatro horas en cubrir el recorrido.

Y empiezan la caminata. Los niños son muy disímiles unos de otros, así que unos se empiezan a adelantar mientras que otros se retrasan, especialmente uno en particular. Herbie es un niño bastante gordo que, si fuera chileno, de seguro llevaría varios tarros de manjar en su mochila. Alex decide ir el último para dirigir la marcha. Al poco rato se da cuenta de que va caminando detrás de Herbie y alejándose cada vez más del grupo. Cada cierto tiempo, Alex grita que todos esperen para reagruparse. Cuando llega al monolito que marca los 8 km han transcurrido dos horas y media, y eso considerando que los más rápidos caminaban más rápido que su promedio esperado.

Las reflexiones de Alex mientras caminan le van enseñando varias cosas respecto de la producción. Si el camino que no han pisado es la materia prima, el camino que deja atrás el último de la fila es el producto terminado, y cada caminante es un proceso de la cadena, entonces esta marcha se parece mucho a un proceso productivo.

Cuando los niños más rápidos se adelantan, se alarga la distancia entre el primero y el último, por lo que aumenta el inventario en proceso. Por supuesto que lo que importa es que llegue todo el grupo al final, no un pequeño grupo: mientras no llegue el último de la fila, no se ha entregado el producto terminado.

Al observar la fila mientras marcha, algunos niños paran a arreglarse la mochila o amarrarse los zapatos. Cuando esto ocurre, los niños que van detrás de aquéllos deben parar. Al rato, apuran el paso y vuelven a la normalidad, pero los lentos quedan más atrasados.

Cada cosa que observa Alex en la marcha refleja un aspecto de la producción: sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.

Como la idea no era ir a gritos sujetando el grupo o apurando a los lentos, Alex idea un método para que el grupo alcance su máxima velocidad permaneciendo unidos.

Mientras piensa en esto, permita que le sugiera un juego que le puede ilustrar más claramente los dos conceptos enunciados al principio.

Se toman tres platos, un dado y una bolsa de lentejas. El juego es muy simple: se tira el dado y se pasan tantas lentejas al primer plato como la cantidad que muestre el dado. Se tira de nuevo el dado y se pasan la cantidad de lentejas que indique el dado, del primer al segundo plato. La tercera jugada es lo mismo desde el segundo al tercero. Y la cuarta jugada lo mismo del tercer plato para afuera. Cuando en un plato hay dos lentejas y sale un tres, obviamente se pueden pasar solamente dos.

Un dado tiene una probabilidad idéntica de salir entre uno y seis, por lo que el promedio esperado de lentejas que pasan por los platos es 3.5 por ciclo. Al cabo de 30 jugadas (10 ciclos) se esperaría haber pasado 35 lentejas en total (10 ciclos X 3.5 lentejas/ciclo). Haga la prueba y vea qué pasa… (¿no logra pasar de 25?).

Volviendo al problema de la fila, una posibilidad es amarrar a cada niño con el que le sigue, así los que son más rápidos se mantienen agrupados y el grupo avanza en forma pareja. ¿Le parece ridículo? El sistema Just in Time (JIT) de los japoneses con sus famosas Kanban (tarjetas) es exactamente esto. Cada proceso tiene su tarjeta con el inventario a procesar. Cuando la tarjeta de un proceso acumula cierto nivel, ese proceso debe parar. Es lo mismo que amarrar cuerdas y limitar la velocidad de los rápidos.

¿Qué ocurre con las paradas de uno u otro niño entre medio? Depende del largo de las cuerdas. Si son muy largas, la distancia entre niño y niño puede absorber la parada sin detener al grupo. Pero esto significa tener mucho inventario en proceso. Si las cuerdas son muy cortas, cualquier parada de algunos segundos detendrá la fila completa. El largo de las cuerdas (el inventario permisible en las tarjetas) regula las fluctuaciones que se producen en cada proceso en el tiempo. Está claro que el principal beneficio de JIT es lograr un flujo suave si acumular inventario en proceso.

Volviendo a las reflexiones de Alex, después de observar el comportamiento de la fila por unos minutos, la idea que tuvo fue esta:

– instruyó a todos para que fueran a su ritmo por diez minutos, incluso rebasándose.

– A los diez minutos debían parar y agruparse en la posición en que quedaron.

– Por último, se tomaron de las manos en la fila y el primero pasó al último lugar, arrastrando toda la fila.

– Y empezaron a caminar nuevamente.

Ahora quedó ordenada la fila con el más lento adelante y el más rápido atrás. El efecto de esto fue que el grupo se mantuvo compacto el resto de la caminata, lo que resolvía el problema de no perder de vista a ninguno de los niños, minimizando la distancia entre el primero y el último (mínimo inventario en proceso).

Ahora el problema era aumentar la velocidad de marcha. Para entonces era obvio para Alex donde buscar la mejora. Detuvo la marcha y pidió su mochila a Herbie: ¡varios tarros de manjar! Demás está decir que con ese peso Herbie disminuía su ya limitada capacidad para caminar. Se repartieron el peso de la mochila de Herbie entre varios de los últimos (los más rápidos), dándole a Herbie todas las facilidades para que no parara en ningún momento, y el resultado fue:

– aumentaron la velocidad de TODO el grupo; y

– cuando se producía alguna fluctuación por paradas “técnicas”, rápidamente los últimos alcanzaban al grupo al reanudar la marcha.

– El hecho de no poder rebasarse aseguró que siempre que hubo fluctuaciones de velocidad entre medio, la velocidad de reagrupamiento fue óptima.

Alex había resuelto el problema. ¡Ahora ya sabe cómo liderar una excursión de niños exploradores exitosamente!

En el próximo artículo, veamos las recomendaciones de Matías para aprovechar lo aprendido y administrar el más complejo ambiente de una planta de producción.

 

TOC o Teoría de Restricciones dice que cualquier sistema da, como máximo, lo que le permiten sus restricciones.

Espero que ante tal obviedad no pase de largo. Esto es evidente, cuáles son las restricciones no.

Es importante darse cuenta de que para mejorar la organización hay que identificar la o las restricciones que tiene. Bajo este punto de vista se hace imprescindible conocer los tipos de restricciones que pueden presentarse para saber dónde buscar.

En una carretera de dos pistas, cuando se llega a un túnel de una pista, toda la fila de vehículos debe marchar a la velocidad del más lento.

1) Esta es una restricción física. Es el primer tipo.

Las restricciones físicas son las más evidentes y son relativamente fáciles de detectar y no me voy a detener a analizarlas aquí.

Existen dos tipos más de restricciones de las organizaciones:

2) Restricciones de paradigma, también llamadas de comportamiento.

3) Restricciones políticas, también llamadas gerenciales.

Ambos tipos son llevados por distintos miembros de la organización.

2) Una restricción de paradigma se manifiesta en que en algún proceso la organización tiene un cuello de botella porque hay un hábito arraigado a hacer las cosas de determinada manera. Mientras más arriba en la organización lleguemos, más impacto puede tener en el resultado final. Un ejemplo de esto son los paradigmas reinantes en la administración de proyectos:

a) Es importante fijar hitos con fechas bien definidas. Esto permite ir quemando etapas y avanzar seguros.

b) Conviene hacer todo lo que se pueda hacer lo antes posible, así se evitarán los atrasos.

c) El ideal es que todos los miembros del equipo estén ocupados todo el tiempo en algo productivo: esto nos asegura que estamos siempre avanzando.

Las tres afirmaciones anteriores son falsas.

a) Fijar fechas envía la señal de que esa es la fecha requerida. Lo que ocurre habitualmente con esto es que, si no hay un atraso del hito, el mejor de los casos es cumplir con esa fecha o muy poco antes. Desafiando el paradigma, ¿por qué amarrarse con una fecha pudiendo lograr algo mejor? Si no es posible algo mejor, poner la fecha amenaza la moral del equipo ante la frustración de no lograrla. Pero lo que está claro es que no hay adivinos, así que fijar fechas intermedias NO CONTRIBUYE a lograr el éxito en el plazo final fijado. Más bien limita la posibilidad de lograr un adelanto sustancial al plazo originalmente fijado, al limitar las fechas intermedias.

b) En un proyecto, es difícil ver lo que ocurre realmente al iniciar todos los frentes posibles de trabajo por la única razón de que es posible hacerlo. Y habitualmente esto tensiona el ambiente porque las personas reciben varios requerimientos del mismo jefe o, peor, de varios jefes. No me detendré a analizar cómo la multitarea mala (porque hay una buena) atrasa los proyectos. Para entender porque esto es nocivo, veamos que ocurre en una fábrica si se procede de esta manera: al cabo de unos días no se puede caminar por dentro de la fábrica con la cantidad de material en proceso: se daña el material y no permite agilizar el trámite en las prioridades. Y el impacto final en la producción es nulo o negativo.

Lo mismo en los proyectos: no importa cuánto se afane el equipo, el proyecto avanza al ritmo de la restricción. Por lo tanto, la práctica, tan extendida de “empecemos cuánto antes con todo lo podamos para avanzar más rápido”, no sólo no beneficia sino que atrasa el proyecto y desenfoca la atención en lo que sí es importante en ese momento del proyecto.

c) Para ilustrar lo absurdo que es pretender “la máxima eficiencia” de cada unos de los miembros del equipo, en el sentido de que todo su tiempo debe ser productivo, le pregunto ¿qué pasaría si en la fila de autos dentro del túnel se le exige a todos que tengan un 100% de eficiencia respecto de la máxima velocidad de su auto? Igual ocurre con las personas: para no provocar un choque múltiple de proporciones, los más rápidos bajan la velocidad para mostrar un 100% de utilización productiva de su tiempo. NO ES VERDAD que sea más productivo el que usa todo su tiempo “productivamente”; es efectivamente más productivo el que usa el tiempo trabajado en hacer avanzar el proyecto. Si no puede seguir haciendo avanzar al proyecto, no debe estar “haciendo como que trabaja”. En ese caso es más productivo que se muestre disponible.

La combinación de esos tres hábitos conforman unas de las restricciones paradigmáticas más difíciles de romper que he enfrentado. Y este comportamiento es el predominante en la actividad de ingeniería de proyectos. Tal vez escriba un libro que se titule “Los 3 hábitos de las organizaciones altamente ineficientes”.

Como ese ejemplo hay muchos otros que afectan varios niveles en variadas actividades, y son VERDADERAS RESTRICCIONES que impiden que una organización no dé más de sí.

3) Las restricciones políticas son muy parecidas a las paradigmáticas. En este caso, la restricción la impone una regla gerencial, una política de la empresa, un procedimiento escrito.

Como ejemplo de esto podemos ver lo que ocurre con el despachador de una empresa que debe enviar un pedido urgente a un cliente que tiene dos bodegas. Alguien olvidó mencionar la bodega de destino, los camiones deben salir en diez minutos y el ejecutivo que atiende al cliente no está ubicable. Una política de la empresa es que sólo el ejecutivo está autorizado a llamar al cliente, lo que implicaría adivinar la bodega con un 50% de certeza, atrasar la entrega del pedido hasta que aparezca el ejecutivo o que el gerente general se ocupe personalmente.

En este caso la política descrita es muy habitual y no es mala en sí misma. Pero está claro que sí limita la capacidad de la empresa para lograr un mejor rendimiento global. La resolución de este problema se verá en otro artículo sobre “empowerment”. Valga como ejemplo para ilustrar la idea de restricción política.

Como ya dije al principio, las restricciones físicas son fáciles de identificar y, lo más probable, es que casi todas las empresas resuelvan esas limitaciones internamente.

En cuanto a los otros dos tipos de restricciones, considero muy difícil que una organización identifique y resuelva sola las limitaciones para lograr más y mejores resultados.

Y lo irónico es que si no busca o no acepta la ayuda de consultores externos, es debido a sus mismos paradigmas.

Espero que este artículo sobre TOC de Matias Birrel les haya parecido interesante.

Continuando con la serie de artículos escritos por Matías Birrell, veamos cual es la relación entre TOC y los sistemas de calidad.

TOC (Theory of Constraints) esla Teoríade Restricciones introducida en el número anterior. Básicamente, TOC dice que si una empresa no es capaz de generar una cantidad ilimitada de dinero es debido a sus restricciones.

Si se encuentran las restricciones, ya sabemos qué recursos deben explotarse al máximo para maximizar la cantidad de dinero que el sistema es capaz de generar. Si se incrementa la capacidad del recurso restricción, se aumenta la capacidad de todo el sistema. Si se aumenta la capacidad de un recurso no restricción, no se gana nada.

Dos conclusiones se desprenden de lo anterior:

* Las reducciones de costos en recursos no restricción no aumentan la capacidad de generar dinero pero si disminuyen el gasto operacional o el inventario atrapado en el sistema, lo que es beneficioso globalmente.

* Aumentar la capacidad de los recursos restricción aumentan la generación de dinero, lo que también es beneficioso.

Las reducciones de costos tienen su límite inferior en cero: no se puede reducir más un costo que a la gratuidad.

En cambio, aumentar la capacidad de generación de dinero o el trúput (1) no tiene límite superior.

Es por esto que el énfasis de TOC en sus soluciones está en el aumento del trúput más que en la reducción del gasto operacional o del inventario.

Llegados a este punto, podríamos preguntarnos qué impacto tiene en el sistema disminuir la tasa de fallas en los productos o servicios. Más concretamente, ¿qué significa para el recurso restricción del sistema procesar productos o servicios que serán rechazados posteriormente? Es obvio que todo el tiempo usado en procesar futuros rechazos es pérdida de trúput. Es importante darse cuenta de que lo anterior es siempre cierto para el recurso restricción. En el caso de los que no son restricción, procesar futuros rechazos no disminuye el trúput pero sí podría aumentar el gasto operacional.

Bajo esa óptica, los programas de calidad como TQM (muy desprestigiado últimamente, a lo que dedicaré un artículo) o Six Sigma (la nueva estrella de los consultores de gestión) están orientados hacia el incremento del trúput más que a la reducción de costos. Esto es así porque todas estas técnicas buscan disminuir la cantidad de rechazos de los productos o servicios que entrega el sistema. Rechazo ya sea por el público (el control de calidad más doloroso) o por el control de calidad previo a la venta. En otras palabras, si se disminuyen los rechazos, se aumenta el trúput sin invertir en máquinas o más capacidad. Que conste que no hemos hablado de reducción de costos; más bien, la mayor calidad requiere de aumentar el gasto operacional.

Como conclusión, entonces, hemos llegado a que TOC y los sistemas de calidad tienen en común que la prioridad se le da al trúput y después a la reducción de costos. Es decir, lejos de ser alternativos, son compatibles y complementarios.

Otra característica de TOC es que busca que todos los procesos del sistema estén orientados al óptimo global más que a óptimos locales. Más de alguien pensará que esto es un juego de palabras más o menos ingenioso.

Consideremos el impacto que tiene en una cadena de producción la actitud de un supervisor que intenta maximizar la eficiencia de una máquina que no es restricción. Este es un objetivo claramente local. Eficiencia debe entenderse como cantidad de piezas procesadas versus capacidad de procesamiento de la máquina. Mientras más se acerque el supervisor al 100%, más inventario deja atrapado en el sistema, porque los procesos que sí son restricciones no son capaces de seguirle el ritmo. Este es un claro caso de que el óptimo local se opone al óptimo global.

De hecho, el único caso donde el óptimo local coincide con el global es en las restricciones del sistema.

En el caso de los sistemas de calidad, lo que se busca es que se disminuyan los rechazos al mínimo posible. Por ejemplo, Six Sigma busca poner un límite superior de 3.4 partes por millón a los rechazos. Este es un objetivo global, lo que es común a TOC.

Lo que está claro es que el aumento del trúput pasa por mejor calidad y una búsqueda de la calidad lleva a mayor trúput. TOC y los sistemas de calidad son totalmente compatibles y necesarios el uno para el otro.

(1) En jerga TOC, la capacidad de un sistema de generar beneficio por unidad de tiempo se llama throughput o trúput castellanizándolo. En el caso de una empresa lucrativa, el sistema genera dinero; en una organización de salud sin fines de lucro, el sistema genera unidades que miden salud o calidad de vida; etc.