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La esencia de toda organización depende del pensamiento y la interacción de sus integrantes

El principal punto de abordaje para cualquier proyecto de aprendizaje empresarial no depende de las normas, los presupuestos ni los organigramas, sino de nosotros mismos. Ni siquiera la obtención de resultados deseados es señal de aprendizaje. Si alguien se enriquece ganando la lotería, ha logrado algo excepcional, pero no ha expandido su capacidad para ganar futuras loterías.

Este énfasis en el pensamiento y la interacción desorienta a mucha gente en las organizaciones tradicionales, pues deben abandonar su orientación hacia lo externo para orientarse hacia lo interno.

Para mirar hacia adentro, el primer paso consiste en tener en cuenta y analizar las “verdades” tácitas que damos por sentadas, y las aspiraciones y expectativas que rigen lo que escogemos en la vida. Las disciplinas del dominio mental, los modelos mentales y el pensamiento sistémico nos ayudan a examinar y modificar nuestro modo de pensar.

Cambiar nuestro modo de interactuar significa modificar no solo las estructuras formales de la organización, sino las pautas de interacción más sutiles que existen entre las personas y los procesos. Las disciplinas de la visión compartida, el pensamiento sistémico y el aprendizaje en equipo se dirigen específicamente al cambio en las interacciones.

La premisa de que las organizaciones son producto de nuestro pensamiento y nuestra interacción es potente y liberadora, sugiere que los individuos y los equipos pueden superar aún las barreras más temibles. Esas barreras no aparecieron en el paisaje como formaciones naturales, como montañas y ríos. Fueron creadas por los deseos, expectativas, creencias y hábitos de la gente. Permanecieron en su sitio porque fueron reforzadas y nunca se las cuestionó: con el tiempo se volvieron invisibles, porque se las daba por sentadas.

Cuando cobramos conciencia de nuestro modo de pensar e interactuar, y comenzamos a adquirir aptitudes para pensar e interactuar de otra manera, ya estamos introduciendo cambios positivos. Los cambios se extienden como ondas en derredor, y refuerzan nuestra capacidad y confianza.

Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba contínua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización, y pertinente a su propósito central.

¿Qué se hace con una definición como ésta? Los gerentes la han utilizado para juzgar sus propios procesos de aprendizaje. Constituye una especie de lista de control:

* ¿Ud. verifica continuamente su experiencia? ¿Está dispuesto a examinar y cuestionar sus vacas sagradas, no solo durante la crisis, sino en épocas propicias? ¿Qué estructuras ha diseñado para esta verificación? Cuando la gente presenta información negativa, ¿Ud. “liquida al mensajero”?

* ¿Está Ud. generando conocimiento? En este caso, conocimiento significa capacidad para la acción. ¿Posee su organización aptitudes que no poseía antes? ¿Comprueba alguna diferencia cualitativa? ¿Los datos que Ud. asimiló han introducido un “valor añadido”?

* ¿Es compartido el conocimiento? ¿Es accesible a toda la organización? ¿O hay gente que refunfuña, diciendo: “Estoy seguro de que hace un par de años presentamos un informe sobre esto”?

¿Es pertinente el aprendizaje? No utilice la etiqueta “impertinente” para desechar nuevas ideas, pero pregúntese si el aprendizaje se relaciona con el propósito central de la organización. ¿La gente puede aprovecharlo? Este criterio es ideal, dicho sea de paso, para evaluar programas de capacitación.

Por Rick Ross, Bryan Smith, Charlotte Roberts, Art Kleiner, “La Quinta Disciplina en la práctica”.

(*) En inglés, “aprendizaje” (learning) se origina en el indio europeo Leis, un sustantivo que significa “senda” o “surco”. Aprender terminó por significar “obtener experiencia siguiendo un camino” – AV.

Un Mentor es una persona veterana de la organización que asume la responsabilidad del desarrollo de carrera de una persona novel.

Las raíces de la mentoría se remontan a más de 5.000 años en África, donde se proporcionaban guías para mostrar a la juventud “el camino”. Un milenio más tarde, Homero narró la historia de Ulises, Rey de Itaca, quien dirigió a su leal amigo Mentor (disfrazado de la diosa Atena) para pedirle que velara por su hijo mientras él iba a luchar en la Guerra de Troya. Para los griegos, un mentor era considerado un padre adoptivo, una persona responsable del desarrollo físico, social, intelectual, y espiritual de los jóvenes. Algunas de las primeras universidades europeas adoptaron la mentoría como componente esencial de la educación de una persona. La Universidad de Oxford, por ejemplo estableció tutores o Dons que actuaban como mentores.

La tarea de mentor requiere cuatro capacidades básicas, cuyas iniciales forman la palabra DARE (dar en Latín)

• Darse, como transferir la posesión de algo
• Aceptar, es el acto de incluirse
• Regalar, es lo propio de la generosidad
• Extender, llevar la relación más allá de los límites esperados.

La relación entre Mentor y Colaborador (persona novel), atraviesa diferentes etapas:

• Iniciación: mentor y aspirante empiezan a conocerse y a desarrollar una estrecha relación de trabajo
• Cultivo: se van desarrollando y alimentando las funciones establecidas
• Separación: el aspirante se va independizando del mentor, trabaja de forma más autónoma y la relación empieza a declinar
• Redefinición: se redefine la relación, ambos avanzan por separado y se relacionan como iguales en lugar de como superior y subordinado.

A lo largo de estas etapas van cristalizando diferentes funciones:

• Auspiciar: el mentor promueve al aspirante para que acceda a transiciones y promociones ventajosas
• Exponer y hacer visible: el mentor proporciona al aspirante oportunidades de trabajo con personas clave y facilita su acceso a diferentes partes de la organización
• Entrenar y dar retroalimentación: el mentor identifica puntos fuertes y débiles en el desempeño del aspirante y proporciona entrenamiento y retroalimentación
• Proteger: el mentor advierte al aspirante de los riesgos que puede correr en su labor e intercede por él en situaciones conflictivas o delicadas.
• Asignar tareas estimulantes que favorezcan el desarrollo: el mentor asigna trabajos que suponen un reto y favorecen la adquisición o mejora de competencias clave en el desarrollo de la carrera.
• Ejercer como modelo de rol: el mentor manifiesta un conjunto de valores, actitudes y conductas para que el aspirante las imite.
• Aceptar y confirmar: el mentor anima y apoya al aspirante para que éste gane confianza
• Asesorar: el mentor da la oportunidad al aspirante de discutir sus intereses y ansiedades personales

Sócrates entendía el secreto de ser mentor: las preguntas acertadas llevan a la introspección, que alimenta la curiosidad, que cultiva la sabiduría.

Toma un minuto para remontarte al pasado y recuerda a quienes te ayudaron a aprender algo. ¿Qué características tenían en común?

Espero que les haya resultado interesante.

Ocurre todos los días: dos individuos entablan una conversación, pero uno de ellos realmente no está presente, lo mismo sucede en una reunión que se está llevando a cabo, algunos de los asistentes están distraídos en otros asuntos, muchas veces una persona llega a su casa pero su mente aún está en el trabajo.

Cuando la gente está haciendo una cosa pero piensa en otra, realmente no puede concentrarse en ninguna de las actividades, como resultado, ambas se ven perjudicadas.

Las consecuencias de esto son de gran alcance:

• No somos tan creativos como podríamos serlo, pues nuestra mente ocupada nos impide utilizar nuestro yo que reflexiona: el lado intuitivo.
• No escuchamos bien a los demás y por lo tanto ellos no se sienten escuchados ni respetados.
• La calidad de nuestra vida en el hogar sufre, pues no somos capaces de desentendernos del remolino de pensamientos relacionados con el trabajo. Esto perjudica nuestra relación con nuestros seres queridos y nos despoja de nuestra habilidad de recargar nuestras baterías para que al volver al trabajo podamos desempeñarnos con mayor eficacia.

La habilidad de concentrarse y enfocar la atención en lo que está pasando ahora es lo que nosotros denominamos estar presente ahora. Se trata de una habilidad indispensable para acentuar la eficiencia y la realización en la vida. Dado el dinamismo de nuestro mundo y la incertidumbre que lo acompaña, la importancia del equilibrio, de mantenerse enfocado y de estar presente, es más crítica que nunca. Posiblemente haya experimentado los efectos de “no estar presente ahora” en su propia vida. La gente nos ha comentado que a medida que aumenta su reconocimiento de este concepto, su vida va cambiando, a menudo en forma drástica, aún cuando el cambio sea minúsculo.

El valor de estar presente ahora

a.     Aumenta la productividad y la calidad: cuando dirigimos el 100 % de nuestros esfuerzos y evitamos las distracciones, podemos alcanzar nuestro más alto nivel de rendimiento.

b.     Mejora el equilibrio entre la vida personal y profesional: si podemos estar presentes el 100 % cuando estamos en casa y el 100 % cuando estamos en el trabajo, entonces disfrutaremos un ambiente rico, fortificante y satisfactorio en ambos lugares.

c.      Mayor facilidad y satisfacción en las relaciones: cuando las personas perciben atención y aprecio, sus sentimientos hacia usted y hacia sí mismos son mejores. Cuando existe un mayor amor propio, la gente produce su mejor esfuerzo.

d.     Menos tensión, más paz mental: las preocupaciones por lo pasado o por el futuro crean tensión que reduce nuestra paz mental. Para poder tranquilizar la mente, es preciso reconocer que el pasado es historia y que es imposible cambiarlo, y que el futuro aún no ha sido y será determinado por las acciones de hoy.

e.     Mejor creatividad: tendemos a producir las mejores ideas cuando nuestra vida cotidiana está en marcha lenta, por ejemplo en la ducha o antes de dormirnos por la noche. Esto se debe a que la mente tranquila se presta más a producir buenas ideas.

La mayoría nos hemos acostumbrado a no estar presentes. Los escenarios anteriormente presentados son tan solo ejemplos típicos de “no estar presente ahora”.

Para terminar les contamos el relato de un director que en un seminario nos relató esta historia acerca de la manera en que estar presente ahora cambió su vida.

“Yo aprendí sobre la importancia de estar presente ahora hace algunos años. Aunque para mí siempre fue un gran esfuerzo ceder mi valioso tiempo libre de los fines de semana, mi mujer siempre pudo convencerme de visitar periódicamente a sus padres, particularmente en ocasiones especiales. Ella me decía: ‘mis padres no estarán presentes para siempre y quiero cerciorarme de pasar tiempo valioso con ellos mientras vivan’.

Realmente no sentí el impacto de su mensaje hasta que su madre falleció. Aunque mi mujer estaba muy triste, ella sabía por dentro que disfrutó todos los momentos con su madre. No creo que su hermano sintiera el mismo consuelo, pues él no se esforzó por estar presente ahora con mi suegra.

La sabiduría de mi mujer me ayudó a reconocer la importancia del concepto. Aunque pasaba tiempo visitando a mi madre, yo no estaba presente ahora. Desde aquel momento, me he esforzado mucho más por pasar muy buenos momentos con mi madre. Ella es una persona muy especial que ha sacrificado mucho para que yo prospere.”

Extractado de: Creating a high perfomance culture – Senn-Delaney Leadership Consulting Group. Inc.

En agosto de 1917 el capitán T. E. Lawrence (luego Teniente Coronel), más conocido como Lawrence de Arabia, redactó un resumen de las reglas que aplicaba para tratar con eficacia con los árabes. Las mismas pueden ser utilizadas como base a tener en cuenta en un liderazgo fuerte:

1. Ten cuidado al principio. Un mal comienzo es difícil de superar. La mayoría de la gente establece juicios basándose en aspectos relativamente pequeños de la conducta y de la actitud.
2. Entérate de todo lo que puedas acerca de las personas con las que tratas. Conoce cuáles son sus preocupaciones, sus amigos, sus enemigos, sus ideas, sus necesidades y sus prejuicios. Aprende a base de escuchar. Habla en su idioma, no en el tuyo.
3. Respeta a los jefes de tus unidades. Trata directamente con ellos las cuestiones importantes. No te saltes nunca a tus subordinados.
4. Gánate la confianza de los que te apoyan, y consérvala. Fomenta las ideas, pero mantén la seguridad de poder controlar el resultado de los hechos.
5. Mantente en comunicación con tu grupo.
6. No intimes demasiado con tus subordinados. Si pones de manifiesto tus debilidades por la familiaridad, no consigues más que socavar tu autoridad.
7. Mantente por encima del nivel de tus subordinados y de los subordinados de tus iguales. La categoría es una cuestión importante en la mayoría de las organizaciones; sitúate, pues, en el nivel más elevado que te sea posible.
8. La posición ideal es aquella en la que puedes liderar sin intervenir demasiado. No tengas demasiada intimidad, ni destaques demasiado, ni seas demasiado ardoroso. Conserva el prestigio y el control.
9. Agranda tu imagen y la de tus compañeros ejecutivos. Asegúrate de que se conoce bien el mérito de los líderes.
10. Manifiesta respeto cuando te dirijas a los líderes. Con los individuos de menor nivel, sé algo distante, aunque educado.
11. Los forasteros no suelen ser populares entre la gente. Si te es necesario, pon delante de ti a un personaje local que tenga buen apoyo, para que te sirva de escudo.
12. Aférrate con fuerza a tu sentido del humor.
13. No discutas ni manifiestes nunca emociones negativas en público: podrías degradarte.
14. En general, es difícil empujar a las personas, pero es fácil liderarlas si se tiene paciencia con ellas.
15. No intentes hacer demasiado tú mismo. Es mejor dejar que las personas hagan su propio trabajo razonablemente bien que hacerlo tu a la perfección, aun suponiendo que seas capaz de ello.
16. Una alabanza oportuna es la mejor manera de ganarse a una persona. Recompensa siempre una buena obra. Pero no adules a la gente; te perderán el respeto.
17. Viste de la manera que prefieran tus clientes y tus superiores.
18. Los líderes son como actores en un escenario. El éxito exige una atención constante al papel que estás representando.
19. Usa las mejores ropas y los mejores artículos de uso personal. Las ropas y los artículos de uso personal son señales importantes de categoría.
20. Adopta las costumbres de las personas sobre las que quieres tener influencia.
21. Las personas están muy ligadas a sus prejuicios. Evita las críticas.
22. Tus seguidores tienen sus propios medios de resolver los problemas y de tratar las situaciones, unos medios que, en general, han aprendido por la experiencia. Aprovecha lo mejor de sus métodos y combínalo con lo mejor de los tuyos.
23. Cuando tus seguidores planteen objeciones a tus ideas, procura comprender perfectamente el razonamiento en que se basan estas objeciones. Las personas no siempre te dirán todo lo que piensan. Llega hasta la raíz del problema.
24. No pretendas que personas con filosofías, antecedentes y éticas laborales diferentes convivan con eficacia.
25. Que tu vida personal sea personal.
26. Elige con cuidado a las personas con las que te tratas. Son reflejos de tu juicio y de tu carácter a los ojos de todos.
27. El principio y el fin del secreto de liderar a las personas es estudiarlas

“Las acciones dicen más que las palabras. Sea un modelo ejemplar. Ponga el ejemplo. Actúe según lo que predica. Predique con el ejemplo.”

Estas frases familiares tienen un mensaje en común: lo que hacemos es tan importante o quizás más importante que lo que decimos. Cada uno de nosotros proyectamos nuestra propia sombra, influyendo en los que nos rodean. Piense en los líderes empresariales, maestros, padres, guías, líderes eclesiásticos y de la comunidad que haya conocido.

¿Qué influencias han tenido sus sombras sobre usted? Lo más importante es que las sombras más fuertes fueron proyectadas por las personas cuyas acciones reforzaron sus palabras.

El líder de un grupo proyecta una sombra que influye en la cultura del grupo. La sombra puede ser débil o poderosa, pero siempre existe. La coherencia entre las acciones y las palabras es de suma importancia: “Los líderes necesitan comportarse como desean que sus seguidores se comporten. Por ejemplo, si desean que las personas a su cargo estén orientadas hacia el cliente, ellos deben dedicar tiempo hablando con los clientes. Esto tiene mayor influencia sobre los empleados que simplemente decirles que los clientes son importantes”

La clave para manejar la sombra que proyecta es estar consciente: estar consciente del concepto de la sombra y estar consciente de cómo y por que lo dice y hace influye en los demás. Una manera de comprender el concepto es usando la metáfora de los pastores. El pastor que camina detrás del rebaño y lo aguijonea para que siga la dirección correcta; y el pastor que camina enfrente del rebaño y lo guía por el camino con sus palabras y acciones.

La diferencia es similar a la diferencia entre dirigir y guiar. Los directores a menudo tienden a encaminar a su gente aguijoneándola y controlándola, siempre van detrás del grupo, revisando los resultados; corrigiendo errores y persiguiendo a los extraviados. Los líderes van enfrente de su gente, guiándola mediante la comunicación de su visión, iluminando el camino y uniéndolos para que actúen. Existen varias razones por las que la gente sigue a un líder. La primera es que confían en que el líder los llevará a donde quieren ir; nosotros confiamos en que nuestros líderes nos dirigirán hacia la seguridad laboral, las oportunidades de desarrollo personal y profesional y hacia una visión compartida. También buscamos aprobación, una confirmación de que vamos por el camino correcto, que valemos la pena y que nuestros esfuerzos son apreciados.

En Hamlet, Polonio le da el siguiente consejo a su hijo Laertes cuando parte en un barco velero a Francia: “Sobre todo esto: contigo mismo se sincero, y debe acontecer, como la noche al día, que no podrás actuar con falsedad con ningún otro”. Primero tenemos que analizarnos nosotros mismos para dirigir el impacto de nuestro comportamiento sobre otros, ya sea en casa, en el trabajo o en el mundo en general. Si nos cercioramos de que nuestras acciones están alineadas con nuestras creencias, que actuamos según lo que predicamos y que cumplimos con nuestras promesas, que hacemos todo lo posible por asegurarnos que los demás harán lo mismo, hacemos lo que nos corresponde para mejorar un poco el mundo. Esto es liderazgo. Esto es contribuir.

Fragmentos extraídos de los siguientes artículos: The leader as servent, Fortune, May 1992, Kiechel W. ; What leaders really do, Harvard Business Review, May-June 1990, Kotter J.

Una leyenda que se remonta al siglo VI de nuestra era parece ser el origen del JUDO. En ella se cuenta la historia de un anciano médico japonés que solía entregarse a la meditación en invierno, paseando por el campo. Así, observó que las gruesas ramas de los árboles que le rodeaban solían quebrarse bajo el peso exagerado de la nieve acumulada sobre ellos, mientras que las ramas más delgadas y, por tanto, más flexibles, se doblaban bajo el peso de la nieve, se descargaban así de ésta y volvían a recobrar su posición normal, como si tal cosa.

Los dos principios fundamentales sobre los cuales se apoya el Judo, son: el equilibrio y la no resistencia.

Cualquiera que sea el ángulo desde el cual se observe el Judo, o sea: arte,  entrenamiento  físico, mental o espiritual, predomina en él el principio  del  equilibrio de los factores opuestos. Es lo mismo que ocurre, en realidad, en todas las cosas del Universo.

La marcha consiste en una sucesión de equilibrios perdidos y reencontrados, o  mejor dicho, recobrados, sin los cuales la progresión no sería posible. Análogamente, en el Judo es necesario correr el riesgo de perder nuestro equilibrio para poder llegar a la victoria. Mediante una  educación especial de todo nuestro ser físico y mental, el Judo nos procura el medio de conocer cuáles son estos instantes en que el cuerpo de un hombre se encuentra en estado crítico  de ruptura de equilibrio.

El  entrenamiento de este arte permite, cada vez más y con mayor claridad, darse  cuenta  de  estas  rupturas  de  equilibrio y, al mismo tiempo, desarrollar el arte de provocarlas en momento oportuno.

Para ello se recurre a la no resistencia, que permite llevar en su empuje, al adversario, más allá de donde él hubiera querido ir.

En  efecto: empujar fuertemente una puerta que creemos cerrada, sin que lo  estuviera  realmente. Bajo nuestro empuje la puerta cederá y nuestro ímpetu nos llevará casi a perder el equilibrio, debido a que la energía que empleamos fue excesiva ante una cosa que no nos ofreció resistencia.

En el Judo ocurren las cosas de un modo semejante. Precisa, pues, presentar una  ABERTURA a la fuerza del adversario, o sea abrirle un camino, a fin de  que, allí donde él creía hallar una resistencia, no la encuentre, y se vea arrastrado por su propio ímpetu.

El  Judo es un deporte que puede ser considerado como un arte y como una filosofía. Su práctica estimula, a la vez, las facultades físicas y las mentales.

Puede ser definido, también, como el arte de combatir sin armas y de hacer que  el  débil pueda vencer al fuerte. Su estudio no puede, pues, ser abordado a la ligera.

La  palabra JUDO se compone de otros dos términos JU, que significa principio de la suavidad y de la amabilidad, y DO, que significa la vía, el camino. Así, se considera que el JUDO es el camino de la suavidad.

De acuerdo con esto, el mejor medio para vencer es no oponer resistencia a  la  fuerza,  sino, al contrario, someterse a ella aparentemente, para adaptarse  a  su  movimiento, desviarla de su objetivo y utilizarla, incluso, en propio provecho.

Si un hombre  muy  vigoroso nos empuja y tratamos de resistirlo, es él quien lleva  las de ganar, puesto que cuando dos fuerzas contrarias se oponen, la  mayor de  las dos vence a la otra. Por el contrario: no ofrezcamos resistencia, cedamos. En  este caso el vigoroso será arrastrado por su ímpetu y perderá el equilibrio. En tal momento, tiremos de él en el sentido de su esfuerzo y entonces se verá proyectado con  una fuerza proporcional a su empuje y a la rapidez que había dado a su movimiento.

Esta disciplina marcial nos  enseña  a  utilizar hasta el máximo, y para el empleo más eficaz, toda nuestra energía mental y física. Para lograrlo, la práctica nos  pondrá  de  manifiesto  que  en  el  mismo  instante  es  necesario concentrarlas ambas hacia un mismo y único objetivo.

Este principio no es válido únicamente para el Judo, sino para muchas circunstancias de la vida.

“Tirar o empujar” es la traducción del inglés de los términos “pull or push”.

Hace unos días estaba conversando con un joven profesional que se desempeña como Jefe de Producción de una Planta de productos farmacéuticos, quien me decía:

“Desde que los operadores de manufactura reciben claramente los objetivos de trabajo, y saben que dicho objetivo es cumplir con el Plan de producción elaborado por la logística, los resultados son muy buenos, no solo cumplimos el plan, sino que tenemos tiempo para revisar donde tenemos puntos débiles y trabajar en sus correcciones, antes el objetivo era la productividad, no disponer de tiempo libre, nadie tenía que estar con los brazos cruzados y no teníamos idea del objetivo global”.

Ahora volviendo al “pull or push”, estos términos empezaron a formar parte de la literatura de la organización de las empresas hace ya unos cuantos años.

Hoy todavía son muchas las fábricas que siguen haciendo “push”, es decir empujando el material hacia el centro de trabajo siguiente independientemente si éste puede absorber el material que se le está enviando.

La mayoría de los softwares de producción tampoco ayudan mucho, capacidad infinita, tiempos de entrega fijos, las órdenes de fabricación del material van a la planta donde cada supervisor trata de optimizar su departamento produciendo lo máximo posible y “empuja” el material hacia el departamento siguiente. Paradójicamente la empresa no se optimiza, pues se generan grandes stocks en proceso y se alargan los tiempos de entrega de los productos, que hacen cola delante de las máquinas esperando su procesamiento.

¿Cómo es posible alcanzar el mejor resultado de la capacidad de su cadena de suministros partiendo de estos supuestos irreales que hacen los sistemas tradicionales de fabricación industrial?

Los nuevos conceptos de manufactura sincrónica en cambio remedian esto haciendo que el flujo de decisión mental circule en sentido inverso al flujo de material: los materiales son pedidos o “tirados” desde el departamento posterior al anterior y de esta forma se produce sólo lo estrictamente necesario en función de un objetivo preestablecido. El material no se acumula, no hay sobrestocks ni capital de trabajo desperdiciado y la producción fluye continuamente asegurando tiempos de entrega cortos a los clientes. Esto también es extensivo a los centros de distribución, la idea es diseñar un sistema de respuesta a los pedidos de los clientes y no empujar todo el producto hacia el centro de distribución.

Si un cliente “tira”, una organización rápida, con procesos administrativos y comerciales basados en la velocidad, con un sector de producción con “lead times” cortos y una logística de distribución precisa, puede reducir considerablemente los inventarios en la cadena de entrega a los clientes migrando de la producción contra stock a la producción por pedido.

Pero esta transformación no es para nada sencilla, exige nuevas herramientas y lo que es más importante: redefinir la organización y sus procesos. Esto también es aplicable a muchas empresas de servicios, las que al estar organizadas en departamentos, cada uno de ellos trata de optimizar su funcionamiento y empujar los papeles o los bytes al sector siguiente sin conocer cuales son sus necesidades. De esta forma se alarga el procesamiento de los pedidos y las consultas de los clientes pueden llegar a demorar más de lo necesario.

Orientar la empresa (de manufactura o de servicios) hacia el cliente, significa que sea el cliente quien “tire” (por medio de un pedido, consulta, etc.) y que toda la organización responda de la manera más fluida y coherente.

El cambio no solo involucra los roles de las personas y la desaparición de los departamentos tradicionales, sino la redefinición de los incentivos (ahora más alineados a objetivos empresariales).

Ahora, si establecemos un paralelismo con los ejemplos anteriores, muchas veces empujamos las acciones o los pensamientos sin tener en claro el gran objetivo final.

Pasar del “push” al “pull” significa ordenar los pensamientos y las acciones, concentrándonos en lo que el cliente quiere, en lugar de conformarnos con cumplir con lo que pensamos que debe ser hecho, con nuestra propia satisfacción.

Cuando se desplaza el eje de atención hacia el cliente (interno o externo) cambia toda la perspectiva y se revaloriza el trabajo que realizamos.

Extractado de Jorge A. Macaraza “Organización basada en Procesos” y “La meta” E. Goldratt.

Un profesor de ética lleva a su clase varios objetos y los coloca en su escritorio. Cuando da comienzo a la clase toma un frasco grande y vacío de mayonesa y procede a llenarlo con unas cuantas piedras de regular tamaño. Entonces pregunta a sus estudiantes si el frasco está lleno. Todos dicen que sí. Entonces el profesor toma una bolsita de municiones medianas y la vacía en el frasco y agitando, poco a poco las municiones van llenando los espacios vacíos entre las piedras. De nuevo pregunta si el frasco está lleno.

Todos respondieron, riéndose, que ahora sí.

El profesor toma ahora una bolsita de arena y la va vaciando en el frasco mientras sacude un poco. La arena termina llenando los espacios vacíos.

“Ahora bien – dice el profesor – quiero que reconozcan y entiendan que esto es como sus vidas. Las piedras grandes son las cosas importantes (sus familias, sus hijos, su salud, sus amigos), cosas que cuando todo lo demás se pierde todavía llenarán sus vidas. Las municiones representan cosas que cuentan algo menos, como su trabajo, su casa, su automóvil. Y la arena sería todo lo demás, las cosas insignificantes en sus vidas. Si Uds. llenan el frasco primero con la arena, no habrá espacio para las piedras y las municiones. Lo mismo ocurre con vuestras vidas. Si pierden su tiempo y energía en pequeñeces nunca quedará espacio para las cosas realmente importantes. Ocúpense primero de las piedras y municiones, lo que más importa. Establezcan prioridades, el resto será pura arena.”

Interesante no?

El próximo otoño, cuando vea pasar volando en formación “V” a los gansos que emigran hacia el sur para pasar allí el invierno, quizás le interese saber lo que la ciencia ha descubierto sobre el motivo por el que vuelan así. Se ha descubierto que al aletear cada ave crea una subpresión para el ave que va justo detrás. El vuelo en formación “V” aporta al menos el 71% adicional de rango de vuelo a toda la bandada de lo que lograría cada ave por su cuenta.

“El sentido del ganso” nos demuestra que la gente que comparte una dirección común y un sentido de comunidad puede llegar a donde van más rápido y fácil porque viajan juntos impulsándose mutuamente ayudándose para obtener mejores logros.

Cada vez que un ganso sale de la formación, de repente siente el arrastre y la resistencia de tratar de volar por su cuenta y rápidamente regresa a la formación para aprovechar el impulso de flotación del ave justo adelante.

Permaneciendo en sintonía y unidos, combinando habilidades y capacidades,  junto a aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección, el esfuerzo será menor y más fácil alcanzar las metas.

Los gansos volando en formación graznan para dar coraje y aliento a los que van al frente, para que así mantengan la velocidad. Una palabra de aliento a tiempo motiva, ayuda, da fuerzas y produce el mejor de los beneficios.

Cuando se cansa el ganso que va adelante, pasa al final de la formación y otro ganso asume el puesto del líder.

Finalmente cuando un ganso se enferma o recibe una herida de bala y se sale de la formación, dos gansos los siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que pueda volar o hasta que muera, y luego ellos, en su propia formación, se apresuran para tratar de alcanzar a su grupo.

Si nos mantenemos uno al lado del otro, apoyándonos y acompañándonos, como un verdadero equipo, nuestra labor será más simple y el vuelo de los años más placentero.

Adaptado de Senn-Delany Leadership Consulting Group, Inc.

Gran número de modelos tienen carácter permanente y sirven de base y punto de partida para otros conceptos y juicios. Constituyen los estereotipos, un modo clásico de analizar las cosas y de describirlos. Son supuestos lógicos que se aceptan como válidos en si mismos. Sin embargo, el pensamiento lateral prescinde de la validez de todos los supuestos y tienen como misión proceder a su reestructuración. La aceptación general de que una idea sea correcta no garantiza su corrección.

Es la continuidad histórica (historicismo) lo que mantiene la mayor parte de los supuestos, no una periódica revisión de su validez.

En la solución de problemas se presuponen siempre ciertos límites, los cuales facilita la solución al reducir el área que requiere exploración. Si luego el problema se soluciona con medios exteriores al área previamente delimitada, hay una inmediata protesta con acusaciones de truco. Y sin embargo ciertos límites son a menudo imaginarios: se establecen sólo por razones de simplificación y si se fijan erróneamente la solución se hace imposible.

Desde luego sería imposible revisar la validez de todos los supuestos en que fundamentamos nuestra vida cotidiana. Es imprescindible aceptar como válidos la inmensa mayoría de los supuestos en que basamos nuestras decisiones y juicios, nuestros actos y actitudes.

A veces resulta útil ver el mundo a través de un par de lentes nuevos que permita ver las cosas de un modo diferente. Sin darnos cuenta, tendemos a crear barreras mentales donde realmente no existen y a ponernos visores que nos ocultan la realidad total. Para evitarlo, es necesario examinar la manera antigua de hacer las cosas, nuestros hábitos, nuestras suposiciones y las creencias en las que se basan nuestras acciones.

El siguiente ejercicio nos ilustra muy bien el factor restrictivo de los supuestos.

Se trata de nueve puntos distribuidos como muestra la figura (ver figura 1).

El problema consiste en unir esos nueve puntos mediante el trazado de sólo 4 rectas, pero sin levantar el lápiz del papel.

Al principio parece fácil y se intenta unir los puntos de diferentes maneras, luego se ve que siempre queda algún puntop marginado.

El problema parece imposible de resolver.

Respuesta:

El factor que bloquea la solución es que las líneas rectas han de unir los puntos sin exceder los límites de los propios puntos, si se supera este supuesto superando los límites artificiales, el problema presenta una fácil solución (ver figura 2).

La tendencia natural al tratar de resolver este rompecabezas es buscar la respuesta dentro de los límites del cuadrado formado por los 9 puntos. No obstante, la única forma de encontrar la solución es extendiendo las líneas más allá de los límites de los puntos. La resistencia a dibujar las líneas más allá de los 9 puntos es una limitación autoimpuesta y un ejemplo de los supuestos y creencias que dirigen y limitan nuestro razonamiento. Es imposible habituarse a pensar más allá de los 9 puntos sin hacer un esfuerzo consciente por abandonar ese patrón.

Los individuos, los departamentos, las divisiones y las empresas tienden a crearse limitaciones imaginarias en cuanto a la manera de pensar. A menudo los individuos actúan de acuerdo con patrones arraigados porque, “Siempre se hizo así”, o bien, mantienen creencias autolimitantes, como por ejemplo “Es imposible luchar contra la burocracia”. Las empresas limitan su eficacia suponiendo que ciertos elementos culturales, como la competencia interna, las jerarquías y los controles rígidos y la comunicación a través de la cadena de mando son la única manera de funcionar y son inmutables.

Nuestro ambiente actual de cambio radical y fundamental exige que, tanto individuos como empresas, nos volvamos más flexibles e innovadores.

Ir más allá de los 9 puntos es indispensable. El primer paso para lograrlo es aumentar la conciencia, es decir, nuestra percepción de la frecuencia con que operamos dentro de los 9 puntos. Luego, cada vez que nos enfrentemos a un problema o a una decisión, tenemos que detenernos y buscar posibles soluciones fuera de los 9 puntos.

El razonamiento fuera de los 9 puntos puede producir una creatividad increíble.

En muchas ocaciones nos cuesta aceptar las propuestas de cambio, nos mostramos reacios a implementar cambios en nuestras tareas.

La experiencia nos demuestra un punto crítico: uno nunca puede ver la totalidad. Lo que vemos está limitado por nuestras experiencias, nuestras creencias y nuestros supuestos.

Es normal sólo ver parte de la totalidad. El problema surge cuando partimos del supuesto de que sí vemos la totalidad, como a veces suele sucedernos.

Tomar decisiones, formar conclusiones basadas en el supuesto de que vemos la totalidad, cuando en realidad no es cierto, puede causarnos bastantes problemas y tener una influencia negativa en nuestros resultados.

El pensamiento lateral no niega la validez de los supuestos ni trata de valorar su efectividad. Busca unicamente alternativas a los mismos, sin aspirar siquiera a que dichas alternativas sean mejores. Se intenta sólo reestructurar los supuestos, que, como toda idea y concepto, son sensillamente modelos establecidos cuya validez normalmente se acepta sin objeción ni exámen previo.

En estos tiempos complejos y caóticos, es imprescindible que reconozcamos que lo que nosotros vemos no es todo lo que hay que ver. Nuestra supervivencia depende de ello. Cuando comprendamos que es imposible que una persona vea la totalidad, existirá un entendimiento más amplio de la importancia de incluir a los empleados y trabajar en equipo para solucionar los problemas. No basta con la perspectiva de un solo individuo. La única manera de ver la totalidad es analizando el problema a través de varios individuos.

El pensamiento lateral – Manual de creatividad – Edward De Bono.