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Una leyenda que se remonta al siglo VI de nuestra era parece ser el origen del JUDO. En ella se cuenta la historia de un anciano médico japonés que solía entregarse a la meditación en invierno, paseando por el campo. Así, observó que las gruesas ramas de los árboles que le rodeaban solían quebrarse bajo el peso exagerado de la nieve acumulada sobre ellos, mientras que las ramas más delgadas y, por tanto, más flexibles, se doblaban bajo el peso de la nieve, se descargaban así de ésta y volvían a recobrar su posición normal, como si tal cosa.

Los dos principios fundamentales sobre los cuales se apoya el Judo, son: el equilibrio y la no resistencia.

Cualquiera que sea el ángulo desde el cual se observe el Judo, o sea: arte,  entrenamiento  físico, mental o espiritual, predomina en él el principio  del  equilibrio de los factores opuestos. Es lo mismo que ocurre, en realidad, en todas las cosas del Universo.

La marcha consiste en una sucesión de equilibrios perdidos y reencontrados, o  mejor dicho, recobrados, sin los cuales la progresión no sería posible. Análogamente, en el Judo es necesario correr el riesgo de perder nuestro equilibrio para poder llegar a la victoria. Mediante una  educación especial de todo nuestro ser físico y mental, el Judo nos procura el medio de conocer cuáles son estos instantes en que el cuerpo de un hombre se encuentra en estado crítico  de ruptura de equilibrio.

El  entrenamiento de este arte permite, cada vez más y con mayor claridad, darse  cuenta  de  estas  rupturas  de  equilibrio y, al mismo tiempo, desarrollar el arte de provocarlas en momento oportuno.

Para ello se recurre a la no resistencia, que permite llevar en su empuje, al adversario, más allá de donde él hubiera querido ir.

En  efecto: empujar fuertemente una puerta que creemos cerrada, sin que lo  estuviera  realmente. Bajo nuestro empuje la puerta cederá y nuestro ímpetu nos llevará casi a perder el equilibrio, debido a que la energía que empleamos fue excesiva ante una cosa que no nos ofreció resistencia.

En el Judo ocurren las cosas de un modo semejante. Precisa, pues, presentar una  ABERTURA a la fuerza del adversario, o sea abrirle un camino, a fin de  que, allí donde él creía hallar una resistencia, no la encuentre, y se vea arrastrado por su propio ímpetu.

El  Judo es un deporte que puede ser considerado como un arte y como una filosofía. Su práctica estimula, a la vez, las facultades físicas y las mentales.

Puede ser definido, también, como el arte de combatir sin armas y de hacer que  el  débil pueda vencer al fuerte. Su estudio no puede, pues, ser abordado a la ligera.

La  palabra JUDO se compone de otros dos términos JU, que significa principio de la suavidad y de la amabilidad, y DO, que significa la vía, el camino. Así, se considera que el JUDO es el camino de la suavidad.

De acuerdo con esto, el mejor medio para vencer es no oponer resistencia a  la  fuerza,  sino, al contrario, someterse a ella aparentemente, para adaptarse  a  su  movimiento, desviarla de su objetivo y utilizarla, incluso, en propio provecho.

Si un hombre  muy  vigoroso nos empuja y tratamos de resistirlo, es él quien lleva  las de ganar, puesto que cuando dos fuerzas contrarias se oponen, la  mayor de  las dos vence a la otra. Por el contrario: no ofrezcamos resistencia, cedamos. En  este caso el vigoroso será arrastrado por su ímpetu y perderá el equilibrio. En tal momento, tiremos de él en el sentido de su esfuerzo y entonces se verá proyectado con  una fuerza proporcional a su empuje y a la rapidez que había dado a su movimiento.

Esta disciplina marcial nos  enseña  a  utilizar hasta el máximo, y para el empleo más eficaz, toda nuestra energía mental y física. Para lograrlo, la práctica nos  pondrá  de  manifiesto  que  en  el  mismo  instante  es  necesario concentrarlas ambas hacia un mismo y único objetivo.

Este principio no es válido únicamente para el Judo, sino para muchas circunstancias de la vida.

Muchos aspectos de la manufactura farmacéutica descansan sobre la estabilidad, consistencia y mantenimiento de un estado de control para asegurar que un producto seguro, eficaz y de calidad es producido para el paciente.
Durante años el foco de muchos Sistemas de Control de Cambios, ha sido puesto principalmente sobre la documentación en vez de comprender el cambio, aspecto clave para el análisis del impacto del mismo.

Las agencias regulatorias reconocen que el cambio es inevitable y el control de cambios es crítico para sostener un alto nivel de calidad en los productos farmacéuticos.

Ahora veamos algunas preguntas y respuestas que suelen aparecer cuando pensamos en la implementación de un Sistema de Control de Cambios.

• ¿Que cambios necesitan ser controlados?

Cualquier cambio que pueda afectar la calidad del producto o impactar sobre el estado validado debe ser manejado mediante un sistema de control de cambios.

La clave entonces para un sistema de Control de Cambios basado en el conocimiento es identificar las distintas variables (por ej. materias primas, instalaciones y equipos, métodos analíticos, etapas del proceso, especificaciones, proveedores, sistemas computarizados, instrucciones y procedimientos) y determinar el impacto potencial del cambio sobre las mismas.

• ¿Quién debería aprobar el cambio?

Las regulaciones establecen claramente que para los cambios que potencialmente podrían impactar al producto, la aprobación final es responsabilidad de la Unidad de Calidad. Sin embargo puede ser requerida la revisión y aprobación de otros departamentos de la Planta.

Los cambios generalmente deberían ser aprobados antes de que sean implementados. Sin embargo, pueden existir situaciones de “cambios de emergencia”, los cuales requieren la implementación inmediata por presentar un evento peligroso a partir de su ocurrencia, pero dada su complejidad hablaremos en otro momento.

• ¿Cómo implementar un proceso de Control de Cambios?

Para implementar un Sistema de Control de Cambios, son requeridos algunos elementos básicos, como en primera instancia disponer de un procedimiento escrito, el cual debe definir el proceso, las distintas responsabilidades, y cómo se clasifican, documentan y son seguidos los cambios.

Todos los cambios deben ser formalmente requeridos por escrito, con una clara declaración del cambio propuesto, la justificación del mismo y la información de soporte.

Luego debe ser efectuado y documentado un análisis de riesgo para determinar el impacto potencial del cambio y la probabilidad que el mismo ocurra. El nivel de análisis de riesgo debería ser acorde al nivel del cambio.

Debe prepararse un plan de implementación con actividades, plazos de cumplimiento y responsables.

La evaluación de impacto y el plan de implementación son sometidos a la evaluación de los expertos en el tema y de la Unidad de Calidad. Después que las aprobaciones son obtenidas, el cambio puede ser implementado, la implementación debe incluir todas las acciones definidas en el plan de implementación incluyendo la revisión de documentos, capacitación, y actividades regulatorias en el caso que sean requeridas.

Una debilidad bastante común de los sistemas de control de cambios es efectuar un cambio sin hacer la adecuada capacitación del personal sobre los mismos.

Finalmente una vez que todas las actividades del control de cambios fueron completadas el cambio debería ser formalmente cerrado. El cierre debería incluir la firma final de la Unidad de Calidad indicando que el cambio fue implementado, completado y que el producto y/o proceso es aceptable para el uso.

CONCLUSIONES

Los cambios son inevitables y necesarios para la mejora continua y para mantener un sistema de calidad.

Un sistema de Control de Cambios exitoso se construye sobre un conocimiento o entendimiento científico del proceso o producto.

El conocimiento permite efectuar un buen Análisis de Riesgo y una mejor evaluación de los cambios que son críticos para la mejora continua de los controles y la producción de productos efectivos y seguros con alta calidad.

“Tirar o empujar” es la traducción del inglés de los términos “pull or push”.

Hace unos días estaba conversando con un joven profesional que se desempeña como Jefe de Producción de una Planta de productos farmacéuticos, quien me decía:

“Desde que los operadores de manufactura reciben claramente los objetivos de trabajo, y saben que dicho objetivo es cumplir con el Plan de producción elaborado por la logística, los resultados son muy buenos, no solo cumplimos el plan, sino que tenemos tiempo para revisar donde tenemos puntos débiles y trabajar en sus correcciones, antes el objetivo era la productividad, no disponer de tiempo libre, nadie tenía que estar con los brazos cruzados y no teníamos idea del objetivo global”.

Ahora volviendo al “pull or push”, estos términos empezaron a formar parte de la literatura de la organización de las empresas hace ya unos cuantos años.

Hoy todavía son muchas las fábricas que siguen haciendo “push”, es decir empujando el material hacia el centro de trabajo siguiente independientemente si éste puede absorber el material que se le está enviando.

La mayoría de los softwares de producción tampoco ayudan mucho, capacidad infinita, tiempos de entrega fijos, las órdenes de fabricación del material van a la planta donde cada supervisor trata de optimizar su departamento produciendo lo máximo posible y “empuja” el material hacia el departamento siguiente. Paradójicamente la empresa no se optimiza, pues se generan grandes stocks en proceso y se alargan los tiempos de entrega de los productos, que hacen cola delante de las máquinas esperando su procesamiento.

¿Cómo es posible alcanzar el mejor resultado de la capacidad de su cadena de suministros partiendo de estos supuestos irreales que hacen los sistemas tradicionales de fabricación industrial?

Los nuevos conceptos de manufactura sincrónica en cambio remedian esto haciendo que el flujo de decisión mental circule en sentido inverso al flujo de material: los materiales son pedidos o “tirados” desde el departamento posterior al anterior y de esta forma se produce sólo lo estrictamente necesario en función de un objetivo preestablecido. El material no se acumula, no hay sobrestocks ni capital de trabajo desperdiciado y la producción fluye continuamente asegurando tiempos de entrega cortos a los clientes. Esto también es extensivo a los centros de distribución, la idea es diseñar un sistema de respuesta a los pedidos de los clientes y no empujar todo el producto hacia el centro de distribución.

Si un cliente “tira”, una organización rápida, con procesos administrativos y comerciales basados en la velocidad, con un sector de producción con “lead times” cortos y una logística de distribución precisa, puede reducir considerablemente los inventarios en la cadena de entrega a los clientes migrando de la producción contra stock a la producción por pedido.

Pero esta transformación no es para nada sencilla, exige nuevas herramientas y lo que es más importante: redefinir la organización y sus procesos. Esto también es aplicable a muchas empresas de servicios, las que al estar organizadas en departamentos, cada uno de ellos trata de optimizar su funcionamiento y empujar los papeles o los bytes al sector siguiente sin conocer cuales son sus necesidades. De esta forma se alarga el procesamiento de los pedidos y las consultas de los clientes pueden llegar a demorar más de lo necesario.

Orientar la empresa (de manufactura o de servicios) hacia el cliente, significa que sea el cliente quien “tire” (por medio de un pedido, consulta, etc.) y que toda la organización responda de la manera más fluida y coherente.

El cambio no solo involucra los roles de las personas y la desaparición de los departamentos tradicionales, sino la redefinición de los incentivos (ahora más alineados a objetivos empresariales).

Ahora, si establecemos un paralelismo con los ejemplos anteriores, muchas veces empujamos las acciones o los pensamientos sin tener en claro el gran objetivo final.

Pasar del “push” al “pull” significa ordenar los pensamientos y las acciones, concentrándonos en lo que el cliente quiere, en lugar de conformarnos con cumplir con lo que pensamos que debe ser hecho, con nuestra propia satisfacción.

Cuando se desplaza el eje de atención hacia el cliente (interno o externo) cambia toda la perspectiva y se revaloriza el trabajo que realizamos.

Extractado de Jorge A. Macaraza “Organización basada en Procesos” y “La meta” E. Goldratt.

Un profesor de ética lleva a su clase varios objetos y los coloca en su escritorio. Cuando da comienzo a la clase toma un frasco grande y vacío de mayonesa y procede a llenarlo con unas cuantas piedras de regular tamaño. Entonces pregunta a sus estudiantes si el frasco está lleno. Todos dicen que sí. Entonces el profesor toma una bolsita de municiones medianas y la vacía en el frasco y agitando, poco a poco las municiones van llenando los espacios vacíos entre las piedras. De nuevo pregunta si el frasco está lleno.

Todos respondieron, riéndose, que ahora sí.

El profesor toma ahora una bolsita de arena y la va vaciando en el frasco mientras sacude un poco. La arena termina llenando los espacios vacíos.

“Ahora bien – dice el profesor – quiero que reconozcan y entiendan que esto es como sus vidas. Las piedras grandes son las cosas importantes (sus familias, sus hijos, su salud, sus amigos), cosas que cuando todo lo demás se pierde todavía llenarán sus vidas. Las municiones representan cosas que cuentan algo menos, como su trabajo, su casa, su automóvil. Y la arena sería todo lo demás, las cosas insignificantes en sus vidas. Si Uds. llenan el frasco primero con la arena, no habrá espacio para las piedras y las municiones. Lo mismo ocurre con vuestras vidas. Si pierden su tiempo y energía en pequeñeces nunca quedará espacio para las cosas realmente importantes. Ocúpense primero de las piedras y municiones, lo que más importa. Establezcan prioridades, el resto será pura arena.”

Interesante no?

Proyecto de eliminación de los weak points de los productos que elaboramos.

En más de una oportunidad, durante el establecimiento de prioridades de validación dentro de un Plan Maestro de Validación, nos ha ocurrido que la primera prioridad elegida recae sobre un producto de los que llamamos “con problemas”. A lo cual le indicamos al Laboratorio que los productos que presentan problemas (weak points) deben ser evaluados y resueltos dentro de otro contexto, diferente al Plan de Validación.

Dentro de esta categoría podemos incluir no solamente productos que hayan presentado resultados OOS (Out Of Specification) confirmados, rechazos, reprocesos o retrabajos, sino también aquellos que desde el punto de vista estadístico (SPC= Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos) no están bajo control o tienen baja Capacidad (Cpk).

Es por eso que hoy queremos mencionar la importancia de contar con un proyecto para la resolución de los weak points, dado que los mismos pueden convertirse en:

• Rechazos
• OOS
• Problemas de estabilidad
• Reprocesos / retrabajos
• Reclamos justificados
• Problemas de rendimiento del lote
• Problemas de productividad

El objetivo del proyecto es: identificar productos con weak points, categorizarlos, asignarles una prioridad de acuerdo a la complejidad y la importancia del producto en el negocio y luego definir un plan a implementar para la mejora del proceso o producto.

Conformación de un equipo de trabajo multidepartamental

Es la primera etapa y la elección de los integrantes es fundamental. El equipo debe estar integrado por ejemplo por representantes de: Producción, Control de Calidad, Desarrollo e Investigación y Aseguramiento de Calidad.

Este equipo se encargará en primera instancia de identificar los productos con weak point y luego efectuará el análisis de los mismos utilizando las herramientas de SPC, investigación de desvíos, reclamos, etc.

Por último propondrá la toma de las acciones correctivas adecuadas para la resolución de los weak points.

Identificación de los productos con weak point:

Para poder listar los productos, primero debemos identificarlos, aquí van algunas pistas y claro que Uds. pueden adecuarlas a su criterio:

Rechazos:     > 2 %

OOS:  tendencia de resultados de liberación para contenido, productos de degradación y disolución.

Cualquier resultado de estabilidad fuera de especificaciones

Reprocesos / retrabajos: > 2 % de los lotes elaborados con reprocesos o retrabajos

Reclamos justificados: Alto número o reclamos repetitivos

Problemas de rendimiento: > 5 % por debajo del estándar

Problemas de productividad: > 30 % más del tiempo de producción establecido

Establecimiento de las prioridades:

De acuerdo a la complejidad e importancia sobre el negocio.

Análisis e investigación de las posibles causas y toma de acciones correctivas

Aquí utilizaremos herramientas similares a las que usamos en las investigaciones de los OOS y de los desvíos.

Luego de esta actividad se elaboran posibles soluciones técnicas para eliminar el weak point. Debe ser establecido un análisis costo / beneficio. La realización de un Plan, con una agenda de las actividades a efectuar, los responsables y los plazos de cumplimiento.

Por último la aprobación de las mismas por parte de la Gerencia / Dirección.

Comunicación de la agenda de actividades

Por último y a modo de resumen alguna vez leí esta definición de productos con weak point, me gustó y se las dejo:

Por producto con weak point podemos entender un error en el diseño del producto (formulación, materiales de empaque, etc.) y/o en  el método de elaboración, que puede afectarlo adversamente en uno o más atributos de calidad del producto, en el momento de su liberación o durante su vida útil (vida media) como también afectar la productividad durante la elaboración.

Espero les haya resultado interesante, hasta la próxima.

Quiero comenzar a escribir sobre Lean Manufacturing con esta simple pregunta:

¿Donde podría hallar las mejores ideas para mejorar las operaciones diarias?

Y ahora les daré la respuesta que muchas veces he recibido y supongo que lo mismo les habrá sucedido a Uds.:

Vaya directo a la fuente: la persona responsable del trabajo diariamente.

El Lean Manufacturing es una filosofía de eficiencia. La idea es reducir los tiempos, disminuir los desechos en la manufactura de un producto. No podemos malgastar efuerzos, los recursos son limitados y debemos aprovecharlos al máximo. El aumento de productividad de la mano de obra directa e indirecta, reducción de stocks en proceso y de producto terminado, disminución del índice de reclamos por rechazos y la disminución del lead time de proceso son algunos de los ejemplos.

Esto para muchos no parecerá nada nuevo, recuerdo que hace años trabajaba en el laboratorio de análisis y existía el buzón de sugerencias, la idea consagrada como la mejor del mes, del año, recibía un premio y además por supuesto su publicación en la revista del laboratorio, lo cual estimulaba el ego de los participantes ganadores y el estímulo para los restantes (un buen plan debe estimular el ingenio).

También luego pasamos por los famosos círculos de calidad, estos reunían a miembros de distintos sectores el grupo tenía un líder o guía y se trataban diferentes temas desde los distintos puntos de vista de cada sector. Los resultados eran fantásticos y pos supuesto el grupo tenía su reconocimiento.

Pero a veces todas estas vivencias me parecen modas, quedaron allá a lo lejos, muchas veces pienso que se llegaban a concretar por el impulso de algún Gerente que los llevaba adelante y que luego cuando venía otro Gerente de a poco la idea perdía fuerzas.

Desde este humilde artículo de nuestro blog queremos reflotar la idea, queremos darle nuevamente el rol de protagonista al personal que día a día ejecuta el trabajo, él es el que realmente sabe de restricciones, problemas y en la mayoría de los casos tiene la solución. El es quien conoce la manera más rápida, la vía más fácil para hacer alguna tarea o porque no podría ser fácil hacerlo de otra manera.

Ahora, mediante el uso de esta filosofía de Lean manufacturing y utilizando un formulario de sugerencias de ideas para ser evaluadas e implementadas, el cambio puede ser implementado y la gente tener el crédito que se merece. Para ello al final del mes un jurado o un equipo responsable de evaluar las ideas elegirá la idea más destacada, la misma puede ser publicada en la cartelera / revista de la empresa y además ser merecedora de la retribución establecida por la empresa. Bueno además podría implementarse la idea del año o del trimestre.

A modo de ejemplo les dejo un formulario de sugerencias, ideas para el trabajo, donde los interesados en proponer las ideas deberán completar:

• Fecha
• Nombre
• Sector
• Teléfono interno
• Supervisor
• Descripción de la situación o problema
• Cambio propuesto o mejora, beneficios o resultados esperados
• Fecha de recepción
• Decisión (aprobación – rechazo) / firmas y fechas de la misma
• Fecha de ejecución del proyecto (inicio y fin)
• Comentarios

La correcta implementación de un sistema de este tipo ha producido en muchas empresas industriales una serie de beneficios.

El concepto Lean es abrumadoramente simple y comprensible, a veces las dificultades estriban en repensar tareas, procedimientos o estándares prefijados y animarse al cambio.

Espero que les parezca interesante y a implementarlo.

El próximo otoño, cuando vea pasar volando en formación “V” a los gansos que emigran hacia el sur para pasar allí el invierno, quizás le interese saber lo que la ciencia ha descubierto sobre el motivo por el que vuelan así. Se ha descubierto que al aletear cada ave crea una subpresión para el ave que va justo detrás. El vuelo en formación “V” aporta al menos el 71% adicional de rango de vuelo a toda la bandada de lo que lograría cada ave por su cuenta.

“El sentido del ganso” nos demuestra que la gente que comparte una dirección común y un sentido de comunidad puede llegar a donde van más rápido y fácil porque viajan juntos impulsándose mutuamente ayudándose para obtener mejores logros.

Cada vez que un ganso sale de la formación, de repente siente el arrastre y la resistencia de tratar de volar por su cuenta y rápidamente regresa a la formación para aprovechar el impulso de flotación del ave justo adelante.

Permaneciendo en sintonía y unidos, combinando habilidades y capacidades,  junto a aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección, el esfuerzo será menor y más fácil alcanzar las metas.

Los gansos volando en formación graznan para dar coraje y aliento a los que van al frente, para que así mantengan la velocidad. Una palabra de aliento a tiempo motiva, ayuda, da fuerzas y produce el mejor de los beneficios.

Cuando se cansa el ganso que va adelante, pasa al final de la formación y otro ganso asume el puesto del líder.

Finalmente cuando un ganso se enferma o recibe una herida de bala y se sale de la formación, dos gansos los siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que pueda volar o hasta que muera, y luego ellos, en su propia formación, se apresuran para tratar de alcanzar a su grupo.

Si nos mantenemos uno al lado del otro, apoyándonos y acompañándonos, como un verdadero equipo, nuestra labor será más simple y el vuelo de los años más placentero.

Adaptado de Senn-Delany Leadership Consulting Group, Inc.

En el artículo anterior iniciamos el tema sobre la atención de reclamos y su valor para la empresa, pero ¿cómo podemos hacer para poner en práctica una estrategia que considere a los reclamos como un verdadero regalo?

Recordemos lo siguiente:

“la manera en que hablamos acerca de los reclamos define cómo pensamos sobre ellos”

EL PROCESO DE MANEJAR RECLAMOS:

Este proceso se podría resumir en 8 pasos y si bien en determinadas ocasiones quienes manejan los reclamos pueden variar el orden, esta es la secuencia de los mismos:

1.    Diga “gracias”, natural y espontáneamente como cuando uno recibe un presente. Una sonrisa puede funcionar maravillosamente, recuerde que si la comunicación es vía telefónica, la misma se transmite a través del teléfono pero, decir gracias no es suficiente, es el primer paso.

2.    Explique por qué aprecia el reclamo, decir solamente gracias puede parecer algo vacío, se necesita explicar algo acerca de cómo el reclamo nos permitirá mejorar y corregir el problema. Ej.: Gracias por permitirnos conocer este problema, esto nos da la oportunidad de subsanarlo y así mejorar la calidad de nuestro producto.

3.    Ofrezca una disculpa por el error, ej. “Siento mucho lo sucedido”. Cuando ofrezco esa disculpa debo hacerlo en primera persona, el manifestarlo como nosotros puede no resultar sincero, ya que la otra persona sabe que no hay en ese momento otras personas que sepan lo que le sucedió al cliente.

Algunos piensan “porque debo decir lo siento cuando queda claro que el responsable del problema es el cliente, pero aquí uno se está lamentando por lo sucedido y esto no implica necesariamente responsabilidad alguna sobre lo sucedido, pero sí que mi deseo es que no vuelva a suceder, y esto es muy apreciado por el cliente.

4.    Prometa hacer algo sobre el problema inmediatamente,  el servicio al cliente tiene 2 aspectos, uno psicológico y el otro tangible, el primero tiene que ver con ayudar al cliente para que se sienta mejor, ayudarlo a superar la insatisfacción que tenía, pero el segundo aspecto y no menos importante es mostrarle al cliente que voy a hacer algo por él, ej.: “Le prometo que haré lo que pueda para reparar esta situación tan pronto como me sea posible”.

5.    Pregunte por información necesaria (adicional), recuerde preguntar solamente lo necesario, pero es importante disponer de dicha información y no volver a llamar al cliente. A veces, luego de algunas preguntas, descubrimos que el verdadero problema es otro distinto al que manifestó el cliente.  Pregunte acerca de qué espera el cliente de nosotros, en determinadas ocasiones no pretende que se lo indemnice, solamente quiere ser escuchado.

6.    Corrija el error lo más pronto posible, debemos hacer lo prometido, el sentido de urgencia será apreciado por el cliente (fidelidad). Esta fórmula del regalo no será efectiva si no se corrige el problema.

7.    Chequee la satisfacción del cliente, es fundamental verificar si fue satisfecho con la medida tomada, esto es recordado por mucho tiempo por él, y recuerde que el tiempo necesario para este seguimiento no es demasiado. Es una acción que fortalece la relación con nuestros clientes.

8.    Prevea futuros errores, una vez detectado el problema, debemos repararlo y trabajar en la corrección del proceso, utilizando como primer paso la identificación de las causas probables del mismo.

Es muy importante sobre todo en la comunicación telefónica (la más usada) disponer de un sistema de recepción de reclamos capaz de que el cliente insatisfecho sea rápidamente atendido. Este es un ejemplo de una situación que suele repetirse frecuentemente:

“Llevo 10 minutos esperando en el teléfono y he explicado mi problema a tres personas diferentes, podría ponerme en contacto con el responsable de atender mi queja?”.

¿COMO ACTUAMOS FRENTE A LOS CLIENTES FURIOSOS?

Bueno, hay ocasiones en que son totalmente inmanejables, pero estos 5 principios basados en la psicología nos pueden ayudar:

1.    Capturar la energía de su bronca, concepto de arte marcial, no chocar contra la energía del cliente, sino mezclarse, sumarse a la de él y direccionarla hacia donde uno quiere. No resistir la fuerza del oponente, sino aprovecharla. Escuchar, no interferir durante la explicación, estar enfocado en la búsqueda de las soluciones, no colocar trabas, ver la manera en que puede satisfacerlo.

2.    Ser paciente con el cliente. En Neurolinguística  diríamos acompasarlo, hacer rapport, es más fácil dialogar y acordar algo con una persona cuando se alcanzó una comunicación armónica. No olvidarse de darle el lugar al cliente para que manifieste su problema, NO interrumpirlo con preguntas, luego nos tocará el turno de hacerlas. La reacción natural al recibir un reclamo del cliente es defenderse, excusarse o atacar, pero esto no funciona si el objetivo de la empresa es crear clientes satisfechos. Si uno puede ayudar a los clientes a obtener lo que quieren, resolviendo sus problemas, ellos seguramente comenzarán a ser nuestros mejores representantes.

3.    Evaluar el lenguaje y la oportunidad. Un principio de oro para tratar con clientes furiosos es: “Ud. puede decir cualquier cosa a cualquier persona, si elige las palabras correctas y el momento adecuado”. Por otra parte, muy raramente utilice el “NO”, pues crea un enfrentamiento con el cliente, debe buscar la manera alternativa de decir lo mismo, por ejemplo: “No, eso es imposible…” por una frase tal como: “Déjeme considerar las posibilidades…”. Además, busque eliminar las palabras tales como “pero” y “sin embargo” dado que el cliente suele no escuchar las posteriores a ellas, lo que sigue a estas palabras para él significa dificultad, imposibilidad, críticas, etc. “Puedo hacer esto por Ud., sin embargo…”  o “voy a tratar, pero no puedo asegurarle…” ser más directo con el cliente, diciéndole qué vamos a tratar de hacer.

4.    Formar socios. Transformar la hostilidad del cliente ofuscado en algo positivo, colocándonos del mismo lado para alcanzar la solución y su satisfacción.

5. Dar tratamiento personalizado. Si el objetivo es solamente inventariar reclamos, basta con volcar los reclamos sobre una base de datos, pero si la intención es convertir a esos clientes enojados en aliados, entonces debe mostrar algún tratamiento personal, esto es percibido por los clientes. El cliente enojado está motivado en parte por su deseo de captar nuestra atención, si eso pasa su actitud cambia.

Una técnica obvia, pero frecuentemente utilizada, es usar el nombre de la persona y no el Sr. o Sra.

Además, digámosle nuestro nombre y posición, sentirá que está tratando con gente que conoce.

Para brindar un servicio de atención al cliente verdadero se requiere una actitud que le indique que Ud. quiere realmente ayudarlo para satisfacer sus necesidades  (actitud focalizada en el cliente).

Sólo tenemos que pensar que los clientes son humanos y sienten simultáneamente frustración y confusión.

REACCIONES ANTE LA CRITICA

Estas son 5 distintas maneras de responder a la crítica:

1.    Ud. no admite abiertamente que ha cometido un error, su respuesta a la crítica es mediante un ataque. Se le recuerda al otro los errores cometidos anteriormente, además se alega que cuando se ha hecho eso mismo anteriormente no se ha dicho nada.

2.    Ud. admite con desgano su equivocación, invirtiendo demasiado tiempo y energía explicando por qué se hizo eso y enfatizando que no es el único que lo ha hecho.

3.    Ud. admite abiertamente que ha cometido un error  y pide disculpas pero secretamente se siente injustamente atacado.

4.    Ud. elige aceptar la crítica positivamente y agradece por su contacto, por el hecho de interesarse en nuestro trabajo, disculparse si es necesario y corregir el error inmediatamente.

5.    Ud. toma la crítica como una oportunidad de mejora, no sólo para corregir el error sino para buscar diferentes vías para evitar que no vuelva a ocurrir, por ejemplo, sería importante comunicarse nuevamente con la persona que efectuó el reclamo para informarle las acciones tomadas como consecuencia de su crítica.

¿COMO CONSTRUIR UNA ORGANIZACION ORIENTADA A LA SATISFACION DEL CLIENTE?

Si nosotros pensamos que una queja es un regalo, entonces capturar todos aquellos reclamos existentes es una buena idea (si hay reclamos quiero ser el primero en enterarme), un 0800.. (línea gratuita) puede ser una de las vías más directas que tienen los clientes para comunicarse con nosotros. Las estadísticas en EE.UU indican que la mayoría de los clientes (aproximadamente el 90%) prefieren como vía una línea gratuita y no escribir una carta de reclamo y piensan que las compañías que no poseen dicha línea están en desventaja competitiva.

No todas las  llamadas son reclamos, las hay de consulta o de opinión.

También pueden ser utilizados centros de recepción de llamados (call center).

Es muy importante que la compañía demuestre que puede manejar el volumen de llamados que recibe.

Algunos de los beneficios de una línea gratuita son:

a.    aumentar la confianza del cliente

b.    feedback inmediato

c.     ayuda a controlar los problemas legales

d.    oportunidad de vender productos adicionales

e.    aumentar la habilidad para reducir quejas sobre problemas comunes.

f.      aumentar la información del mercado y del producto

g.    generar quejas adicionales

Luego de que la compañía ha enviado un claro mensaje a los clientes, qué quiere escuchar de ellos cuando están insatisfechos, debe disponer de políticas, procedimientos donde quede claro cómo responderá a sus clientes.

Los operadores de la empresa deben recibir entrenamiento en la recepción de reclamos y en las etapas posteriores como análisis y resolución de los mismos y luego darle seguimiento a las acciones correctivas que de ellos surjan.

Daremos 4 principios sugeridos para la elaboración de políticas sobre el manejo de reclamos de clientes:

a.    Tanto como sea posible, escribir dichas políticas para el beneficio de los clientes.

b.    Asegurarse de que las políticas sean coordinadas por los departamentos intervinientes, tanto en su elaboración como en su aplicación.

c.     Estimular mediante incentivos a los que logren satisfacer al cliente.

d.    Disponer de un buen mecanismo de comunicación no solamente desde y hacia el cliente, sino también hacia los niveles superiores de la organización.

Por último, 7 pasos para implementar una organización orientada a satisfacer los clientes:

1.    Armar un equipo, eligiendo cuidadosamente a los miembros. Recordar que son la cara (o la voz) visible de la empresa. Deben ser personas identificadas con esta tarea, deben creer en el manejo de reclamos como una estrategia para la mejora del negocio. Ellos prepararán un plan de acción donde primero investigarán acerca de dónde está la empresa, ¿por qué hay clientes insatisfechos? ¿Cuántos clientes ha perdido la empresa por insatisfacción?.

Conocer la cultura actual, qué piensa la Dirección sobre este tema, si hay lineamientos escritos y, en caso de existir, si se aplican. Si la información (abundante y rica) es analizada para el beneficio de la empresa, ¿cuánto sabe la empresa de sus clientes?

Luego poner en funcionamiento un programa de atención al cliente y buscar mejorar el manejo con los clientes. Por último, el equipo establecerá prioridades según el tipo de problema.

2.    Crear un comité que asegure el cumplimiento de este manejo. La alta Dirección debe estar involucrada.

3.    Escribir políticas de manejo de reclamos

4.    Procesos de reclamos, el equipo en conjunto con otros departamentos debe armar una lista de las quejas más comunes y tener su análisis, posteriormente prepara los planes de acción para los diferentes reclamos.

5.    Entrenamiento: la compañía debe ser entrenada en el manejo de reclamos, la capacitación es fundamental.

6.    Disponer de un set de herramientas:

• check list para el manejo efectivo del reclamo
• procedimientos para monitorear la satisfacción del cliente.
• Sugerencia sobre cómo el equipo puede manejar fácilmente el reclamo del cliente y cómo podría usar los reclamos  para mejorar la calidad del proceso.

7.    Mantenerse actualizado:

• Discusiones regulares sobre las quejas en los reuniones internas.
• Actualizar las estadísticas y compartirlas.
• Actualizar los documentos y el check list
• Compartir los éxitos, promover los resultados en revistas, boletines o en la cartelera, ante la dirección.
• Aplicar de manera completa este procedimiento para los reclamos internos. Cada persona tiene la posibilidad de mejorar el negocio.

Ahora me pregunto o más bien les dejo unas preguntas al respecto a modo de autoevaluación:

• ¿Su personal tiene un entrenamiento adecuado para el manejo de clientes hostiles? ¿Cómo lo efectúa?
• ¿Tiene línea gratuita? ¿Chequea regularmente mediante llamados su propia línea gratuita para evaluar el servicio que brinda?
• ¿Dispone de políticas, procedimientos para el manejo de reclamos?
• ¿Dispone de formularios para la recepción de reclamos?
• ¿Cuenta con una base de datos que le permita analizar y obtener información para la toma de acciones correctivas?
• ¿Realiza un informe anual o semestral dirigido a los directores?
• ¿Todos los departamentos están involucrados en las políticas de reclamos?

Bueno, espero que les haya parecido interesante, cualquier consulta sobre el tema o dudas acerca de cómo puede ser un procedimiento, un flujograma de este proceso, etc., consúltennos a través de nuestro e-mail: info@cgmpdoc.com

o directamente sobre este artículo.

Podríamos definir una queja o reclamo como una declaración acerca de expectativas que no han sido cumplidas por parte del producto o servicio brindado por una compañía.

Para la mayoría de las empresas las quejas o reclamos de los clientes son un verdadero dolor de cabeza, no desean enfrentarse con personas que expresan insatisfacción con el servicio recibido o con la calidad de un producto, pero el manejo inteligente de estas situaciones nos da ventajas competitivas y económicas.

Dos son principalmente los motivos para esta realidad:

1.    La falta de preparación y habilidad para el manejo los reclamos.

2.    El desconocimiento de las ventajas competitivas y económicas que otorga el manejo de los mismos.

“Un reclamo es un regalo”

Así dicen Barlow y Moller en su excelente libro sobre el tratamiento de los reclamos y en verdad es clave para las compañías brindarles a los clientes insatisfechos la posibilidad de manifestar su disconformidad, escucharlos, luego intentar darles una rápida solución y por último desarrollar dentro de la empresa una cultura de mejora continua, donde las causas de la insatisfacción sean analizadas y se busque la corrección de las mismas (aprendizaje organizacional).

Las quejas definen de alguna manera que es lo que quieren los clientes.

Algunas de las principales razones que lllevan a las Empresas a implementar un sistema de manejo de reclamos son:

1.    Identificar fallas en el Producto o Servicio

2.    Bajar los costos de la no calidad

3.    Agregar valor

4.    Reforzar la lealtad de los clientes

5.    Vender más y ganar mercado

Cómo actúan los clientes insatisfechos?

• Mientras que un cliente satisfecho cuenta su experiencia positiva a entre 3 y 5 personas en promedio, el insatisfecho comparte su experiencia negativa con 10 u 11 personas en promedio, generando con su publicidad “boca a boca” un efecto multiplicador.

“La insatisfacción es un tema de conversación más popular que la satisfacción”.

• Entre el 96 – 98 % de los clientes insatisfechos no comunica su insatisfacción al proveedor, se retiran silenciosamente para no regresar jamás, las causas no son nada sorprendentes, una de las principales es que alegan que “todo seguirá igual, nada mejorará”.

Que ocurre en las Empresas?

Son pocas las organizaciones preparadas para actuar con rapidez ante la primera señal de insatisfacción de un cliente. Las pocas que si lo están, aplican una fórmula sencilla y eficaz: indemnizar al cliente (compensarlo) de acuerdo al daño y pérdida de tiempo que  se le ha causado y se le explica detalladamente las acciones que serán puestas en funcionamiento de inmediato para asegurar que la causa que motivó su queja no se volverá a repetir.

Cuando las quejas y reclamos son resueltos rápidamente y a total satisfacción del cliente, refuerzan su lealtad hacia la organización con mucha mayor fuerza que si el problema no hubiera existido, porque los clientes perciben que la empresa está equipada con la actitud y los conocimientos para reaccionar con velocidad y corregir la situación, mientras que hasta ese momento solo le caben dudas sobre esta capacidad.

EL PRINCIPIO DE RECIPROCIDAD

El motivo por el cual los clientes refuerzan su lealtad después que un reclamo es resuelto con eficacia puede ser explicado por un principio psicológico llamado de reciprocidad:

El humano gusta devolver favores (reciprocidad) cuando algo bueno ha sido hecho por ellos.

Qué es lo que quieren los clientes al quejarse?

• Reparación del problema (si es posible)
• Una sincera disculpa
• Producto o servicio sin cargo
• Una reducción del precio
• Asegurarse que algo cambiará dentro de la compañía y que la situación que originó el reclamo no volverá a ocurrir.

Ahora,  algunas preguntas al respecto:

• ¿Que piensan en su compañía acerca de las quejas o reclamos de clientes?
• ¿Disponen de politicas y/o procedimientos con lineamientos para el manejo de los reclamos?
• ¿El personal de su empresa ve a los reclamos como oportunidades de mejora?
• ¿Realiza un análisis de los reclamos?
• ¿La empresa conoce el costo invertido en la resolución de los reclamos de clientes?

En un próximo artículo estaremos desarrollando una estrategia práctica para manejar los reclamos de clientes y como lograr que la organización entera se involucre en el manejo de los mismos.

Espero que lo hayan disfrutado.

Gran número de modelos tienen carácter permanente y sirven de base y punto de partida para otros conceptos y juicios. Constituyen los estereotipos, un modo clásico de analizar las cosas y de describirlos. Son supuestos lógicos que se aceptan como válidos en si mismos. Sin embargo, el pensamiento lateral prescinde de la validez de todos los supuestos y tienen como misión proceder a su reestructuración. La aceptación general de que una idea sea correcta no garantiza su corrección.

Es la continuidad histórica (historicismo) lo que mantiene la mayor parte de los supuestos, no una periódica revisión de su validez.

En la solución de problemas se presuponen siempre ciertos límites, los cuales facilita la solución al reducir el área que requiere exploración. Si luego el problema se soluciona con medios exteriores al área previamente delimitada, hay una inmediata protesta con acusaciones de truco. Y sin embargo ciertos límites son a menudo imaginarios: se establecen sólo por razones de simplificación y si se fijan erróneamente la solución se hace imposible.

Desde luego sería imposible revisar la validez de todos los supuestos en que fundamentamos nuestra vida cotidiana. Es imprescindible aceptar como válidos la inmensa mayoría de los supuestos en que basamos nuestras decisiones y juicios, nuestros actos y actitudes.

A veces resulta útil ver el mundo a través de un par de lentes nuevos que permita ver las cosas de un modo diferente. Sin darnos cuenta, tendemos a crear barreras mentales donde realmente no existen y a ponernos visores que nos ocultan la realidad total. Para evitarlo, es necesario examinar la manera antigua de hacer las cosas, nuestros hábitos, nuestras suposiciones y las creencias en las que se basan nuestras acciones.

El siguiente ejercicio nos ilustra muy bien el factor restrictivo de los supuestos.

Se trata de nueve puntos distribuidos como muestra la figura (ver figura 1).

El problema consiste en unir esos nueve puntos mediante el trazado de sólo 4 rectas, pero sin levantar el lápiz del papel.

Al principio parece fácil y se intenta unir los puntos de diferentes maneras, luego se ve que siempre queda algún puntop marginado.

El problema parece imposible de resolver.

Respuesta:

El factor que bloquea la solución es que las líneas rectas han de unir los puntos sin exceder los límites de los propios puntos, si se supera este supuesto superando los límites artificiales, el problema presenta una fácil solución (ver figura 2).

La tendencia natural al tratar de resolver este rompecabezas es buscar la respuesta dentro de los límites del cuadrado formado por los 9 puntos. No obstante, la única forma de encontrar la solución es extendiendo las líneas más allá de los límites de los puntos. La resistencia a dibujar las líneas más allá de los 9 puntos es una limitación autoimpuesta y un ejemplo de los supuestos y creencias que dirigen y limitan nuestro razonamiento. Es imposible habituarse a pensar más allá de los 9 puntos sin hacer un esfuerzo consciente por abandonar ese patrón.

Los individuos, los departamentos, las divisiones y las empresas tienden a crearse limitaciones imaginarias en cuanto a la manera de pensar. A menudo los individuos actúan de acuerdo con patrones arraigados porque, “Siempre se hizo así”, o bien, mantienen creencias autolimitantes, como por ejemplo “Es imposible luchar contra la burocracia”. Las empresas limitan su eficacia suponiendo que ciertos elementos culturales, como la competencia interna, las jerarquías y los controles rígidos y la comunicación a través de la cadena de mando son la única manera de funcionar y son inmutables.

Nuestro ambiente actual de cambio radical y fundamental exige que, tanto individuos como empresas, nos volvamos más flexibles e innovadores.

Ir más allá de los 9 puntos es indispensable. El primer paso para lograrlo es aumentar la conciencia, es decir, nuestra percepción de la frecuencia con que operamos dentro de los 9 puntos. Luego, cada vez que nos enfrentemos a un problema o a una decisión, tenemos que detenernos y buscar posibles soluciones fuera de los 9 puntos.

El razonamiento fuera de los 9 puntos puede producir una creatividad increíble.

En muchas ocaciones nos cuesta aceptar las propuestas de cambio, nos mostramos reacios a implementar cambios en nuestras tareas.

La experiencia nos demuestra un punto crítico: uno nunca puede ver la totalidad. Lo que vemos está limitado por nuestras experiencias, nuestras creencias y nuestros supuestos.

Es normal sólo ver parte de la totalidad. El problema surge cuando partimos del supuesto de que sí vemos la totalidad, como a veces suele sucedernos.

Tomar decisiones, formar conclusiones basadas en el supuesto de que vemos la totalidad, cuando en realidad no es cierto, puede causarnos bastantes problemas y tener una influencia negativa en nuestros resultados.

El pensamiento lateral no niega la validez de los supuestos ni trata de valorar su efectividad. Busca unicamente alternativas a los mismos, sin aspirar siquiera a que dichas alternativas sean mejores. Se intenta sólo reestructurar los supuestos, que, como toda idea y concepto, son sensillamente modelos establecidos cuya validez normalmente se acepta sin objeción ni exámen previo.

En estos tiempos complejos y caóticos, es imprescindible que reconozcamos que lo que nosotros vemos no es todo lo que hay que ver. Nuestra supervivencia depende de ello. Cuando comprendamos que es imposible que una persona vea la totalidad, existirá un entendimiento más amplio de la importancia de incluir a los empleados y trabajar en equipo para solucionar los problemas. No basta con la perspectiva de un solo individuo. La única manera de ver la totalidad es analizando el problema a través de varios individuos.

El pensamiento lateral – Manual de creatividad – Edward De Bono.