El texto siguiente es tomado de una nota efectuada a Jack Wech (ex CEO de General Electric por 20 años) para la revista WOBI.  Hemos tomado algunos párrafos.

“Me río cuando escucho decir que el CEO hace el trabajo” declara. “El CEO arma el equipo y el equipo hace el trabajo”,

“Practique deportes toda mi vida, así que desde muy pequeño comprendí la importancia de descubrir lo que cada persona puede ofrecerte. Lo más importante de un partido de béisbol con mis amigos, por ejemplo, sucedía antes de lanzar la primera bola. El momento clave era cuando poníamos una mano sobre otra en el bate, para ver quién elegía primero”.

Elegía primero el que terminaba con la mano más alta, y entonces empezaba la verdadera ciencia del asunto. En el béisbol, algunas posiciones son más importantes que otras. El “pitcher” (lanzador) es fundamental, por supuesto, pero también lo son el segunda base y el “shotstop” (campocorto), a quienes les toca cubrir, e intentar detener, la mayoría de los batazos contrarios.

“El gran secreto”, recuerda Welch, “era no sólo escoger a los más habilidosos, sino ubicarlos luego en los puestos clave, y situar a los demás en posiciones donde no pudieran hacer demasiado daño”.

Según Welch, esta lección aprendida en el deporte, de conseguir buenas piezas y luego disponerlas de la mejor forma posible, resultó primordial en su carrera como CEO. “Totalmente – afirma-, el deporte y los negocios están basados en prácticamente los mismos principios. Son el mismo juego.”

Entrada por cgmpblog el día 27/12/2012 a las 20:46 bajo la categoría Reflexiones.
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felices-fiestas-2013

Entrada por cgmpblog el día 25/12/2012 a las 22:05 bajo la categoría Archivos Varios.
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Aún en empresas con exitosos programas de calidad, minimizar el error humano es un desafío difícil.

A pesar de la conciencia de la importancia de los errores humanos, aún no hemos dado con la dirección correcta para su corrección y generalmente la respuesta a una situación de error humano es el reentrenamiento.

Sin embargo los estudios han demostrado que en un bajo porcentaje (aprox. 10 %) la falta de entrenamiento es la causa raíz del error humano. Ahora claro Uds. se preguntarán cual es la causa?

Veamos un poco más en detalle.

El control de error humano se realiza 80 por ciento en la gestión
sistemas, los cuales facilitan el trabajo y un 20 por ciento por la gestión de personas, trabajando sobre hábitos, comportamientos.

Una vez que la investigación de la causa raíz se ha completado, se inicia una nueva investigación: la del error humano, les dejo el link al artículo anterior conteniendo el check list y la herramienta: 5 porqués.

Las acciones correctivas y preventivas son la clave para el fortalecimiento de los Sistemas de calidad.

Entrenar o, más específicamente, reestrenar es menudo utilizado como una medida correctiva en la industria farmacéutica. Sin embargo, en lugar de ayudar, puede conducirnos a una situación peor.

Veamos este ejemplo:

Su televisor no está funcionando de forma correcta, razón por la cual llama al service, el mismo llega a su casa y sin siquiera mirar el TV ni preguntarle nada a Ud. Sobre que falla hace, le indica que compre un cable de conexión  y lo reemplace por el que tiene. Le cobra X pesos y se retira. Parece loco, no?

Sin embargo, eso mismo es lo que sucede cuando tomamos acciones sin conocer la verdadera causa raíz del error.

El reentrenamiento debería hacerse para corregir un problema, por ejemplo en el caso que lleguemos a la conclusión que el entrenamiento original no fue totalmente efectivo, claro que deberíamos luego ver porque no lo fué.

Si Ud. le da un vistazo al check list del artículo anterior podrá ver que no hemos eliminado la posibilidad de reestrenar al personal, pero es una de ellas, no la única razón.

El Análisis de Causa Raíz (RCA) es un método de investigación paso a paso
que utiliza distintas herramientas (ver al final del artículo).

Las investigaciones deben llevarse a cabo a fondo para llegar a explicar lo que paso y porqué, con el objetivo principal de estar seguros que no vuelva a suceder.

A primera vista, un acontecimiento adverso puede parecer que fue causado por una falla humana, pero las investigaciones frecuentemente revelan que hay una cuestión mucho más profunda que causó la misma.

Claro, que no todos los problemas o desvíos requieren una investigación hasta el nivel de causa raíz. Estas investigaciones en profundidad pueden ser muy costosas, y la necesidad de ellas variará para cada organización.
Si un evento tiene consecuencias relativamente menores, una organización no va a aprender mucho de realizar un análisis de causa raíz (RCA). Las empresas
necesitan determinar la gravedad de un problema, la frecuencia con que se produce, cómo afecta a la empresa, etc. Estas respuestas ayudarán a determinar si es necesario efectuar una investigación de causa raíz.
Si el factor causal no se trata, el problema no se resuelve. La mayoría de las organizaciones están en este nivel. Si el problema específico no se resuelve,
el problema se repite. Este nivel es a veces ignorado.

La mayoría de las organizaciones no tienen un programa de análisis de causa raíz.
Las causas fundamentales de un evento deben estar directamente conectadas con las medidas correctivas correspondientes. Si la alta dirección no
no ve una conexión entre la causa del evento y las recomendaciones de una investigación, es probable que no les de curso para su aplicación, y esto le ocasionará un alto costo a la organización.
Es muy importante que tengamos en cuenta que el análisis de causa raíz (RCA) no está destinado a ser utilizado como un proceso para fijar culpas o encontrar culpables, sino para permitir soluciones eficaces y prevenir la recurrencia de los eventos adversos. Las recompensas y desalientos, deberían ser parte del proceso normal de revisión de performance de las compañías.

Algunos expertos de la industria creen que debería haber un cambio en la forma que las compañías enfocan el tema de los errores humanos. La forma actual es evaluar las equivocadas decisiones de los empleados y su culpa. Un nuevo enfoque es considerar el error humano como un síntoma de un problema profundo dentro de un sistema. El error humano debería relacionarse menos con el empleado y más sobre porque la persona comete el error.

La gerencia debe asegurar que cada acción correctiva o preventiva que se toma, sea verificada como efectiva.
Todos estos procedimientos deben ser adecuadamente documentados.

 

Les dejo estos links de interés:

 

 

Espero que les resulte útil.

Entrada por cgmpblog el día 22/12/2012 a las 23:28 bajo la categoría Tools.
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Cuando pienso de que manera podemos reducir los errores de registro o la falta de seguimiento de los procedimientos, me imagino un regimiento de analistas de QA (Quality Assurance) monitoreando la labor de cada uno de los empleados y evitando así estos errores, algo así como que justo antes de que cometa el error, aparece el personal de QA y le dice al operador, que justifique la corrección de forma apropiada, que siga el SOP, que registre a medida que realiza la operación, que No firme lo que no vio o no hizo.

Pero claro, seguimos poniendo los parches y esfuerzos en corregir en vez de lograr cambiar o mejorar la verdadera causa raíz del problema.

Tampoco creo que la primera solución sea como suele plantearse, reentrenar al personal.

En mi opinión deberíamos realizar como primera medida una entrevista con el personal que está de alguna manera “fallando” así podemos determinarla causa raíz de la misma, posiblemente nos encontremos con un mix de situaciones:

  • Falta de tiempo
  • Presión por cumplir con la producción
  • Dos mensajes distintos, QA recalcando la importancia de documentar y desde la supervisión /jefatura de producción priorizando la entrega de los productos
  • Falta de entrenamiento, puede que no tenga claro determinada instrucción, o como completar un documento
  • Desmotivación
  • Distracción
  • Etc.

Queremos darle algunas herramientas para la mejora. Le dejo aquí :un check list para investigar la causa raíz y un formulario de los 5 porqués, espero que les resulte útil.

Entrada por cgmpblog el día 22/12/2012 a las 22:36 bajo la categoría Tips.
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Formulario de evaluación de causa raíz de error humano

Evento:       _________________________________________

Fecha:         ___________________

Empleado involucrado en el evento: _____________________

Turno:         ___________________

#evento:     ___________________

Entrevistador: _________________

Documento /procedimiento relacionado: __________________

Departamento / área: ___________

 

  • Gap en el aprendizaje (falta habilidad o capacidad / insuficiente entendimiento de las consecuencias)
□ SI □ NO □ N/A Es la primera vez que el empleado efectúa la tarea?
□ SI □ NO □ N/A Fue el empleado □ entrenado y/o □ calificado en el procedimiento o tarea aplicable?
□ SI □ NO □ N/A El empleado ha sido □ entrenado o □ reentrenado en el procedimiento o tarea aplicable (dentro de los últimos 12 meses)?
□ SI □ NO □ N/A El empleado efectuó la tarea de la forma en que fue entrenado?
□ SI □ NO □ N/A El empleado ha efectuado las tareas previas sin cometer errores?
  Longitud de tiempo desde la anterior ejecución de la tarea:

□ Primera vez  □ días □ semanas □ meses □ 1 año □ más de 1 año
□ SI □ NO □ N/A El empleado ha cometido previamente el mismo tipo de error? (dentro de los últimos 12 meses)
□ SI □ NO   Es el gap en el aprendizaje un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

 

 

 

 

 
  • No seguimiento del procedimiento (tiene conocimiento, pero tiene variabilidad en su performance, no performa consistentemente)
□ SI □ NO □ N/A La tarea requiere que el empleado siga una secuencia de etapas? Si es NO, entonces pase al ítem siguiente.
□ SI □ NO □ N/A El empleado, □ se olvidó una etapa?  y/o □ efectuó la o las etapas inconsistentemente? Si NO, entonces pase al ítem siguiente.
□ SI □ NO □ N/A El empleado hizo referencia al procedimiento para confirmar la secuencia de etapas?
□ SI □ NO □ N/A El empleado efectuó la tarea de la forma que fue entrenado?
□ SI □ NO □ N/A El empleado hizo doble chequeo en la actividad / información / resultados?
□ SI □ NO   Es el no seguimiento del procedimiento un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

 

 

 

 

 
  • Ambiente de trabajo en el momento (factores ambientales que podrían haber contribuido al evento)
□ SI □ NO □ N/A Hubo distracciones o interrupciones en ese momento?
□ SI □ NO □ N/A Fueron varias tareas llevadas a cabo al mismo tiempo?
□ SI □ NO □ N/A El empleado tuvo que moverse para obtener elementos para efectuar la tarea?
□ SI □ NO □ N/A Estuvo el empleado trabajando horas extras?
□ SI □ NO □ N/A El error fue al □ Inicio □ Mitad □ Fin del turno?
□ SI □ NO □ N/A La tarea era posible efectuarla con los recursos disponibles en el momento del evento?
□ SI □ NO   Es el ambiente de trabajo en el momento un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

 

 

 

 

 
  • Gap en la decisión (errónea decisión en una situación dada)
□ SI □ NO □ N/A El empleado tiene un mecanismo para iniciar o disparar la tarea cuando tiene que ser ejecutada?
□ SI □ NO □ N/A El empleado tuvo que tomar una decisión?
□ SI □ NO □ N/A Fue esta una nueva / única situación?
□ SI □ NO □ N/A El supervisor o líder de la línea fue consultado antes de la toma de decisión?
□ SI □ NO □ N/A La causa del resultado del evento fue la decisión equivocada?
□ SI □ NO   Es el gap en la decisión un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

 

 

 

 

 
  • Gap en el procedimiento (No tener todas las instrucciones requeridas)
5.1 Claridad
□ SI (1) □ NO □ N/A Hay algunas inconsistencias dentro del método o procedimiento?
□ SI □ NO (1) □ N/A Las etapas están detallas de forma simple y clara?
5.2 Procedimiento incompleto
□ SI □ NO (1) □ N/A El procedimiento refleja las prácticas actuales?
□ SI □ NO (2) □ N/A El procedimiento incluye todas las etapas y secuencias?
□ SI □ NO □ N/A Si el procedimiento no refleja la práctica actual o incluye todas las etapas, fue este el factor del evento?
5.3 Falta de documento / procedimiento
□ SI □ NO □ N/A Está la actividad enmarcada en el procedimiento aplicable?
□ SI □ NO   Es el gap en procedimientos un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

(1)    Explique

(2)    Explique e inicie Acción Correctiva

 

 

 
  • Conflicto de procedimiento (conflicto con otro método / procedimiento)
□ SI (1) □ NO □ N/A Hay algún conflicto del procedimiento con otros métodos o procedimientos?
□ SI □ NO   Es el conflicto de procedimientos un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

(1)    Explique e inicie Acción Correctiva

 

 

 

 

 

Es el error humano la causa raíz primaria? □ SI □ NO

(Si el error humano es la causa raíz primaria, proceder a efectuar el 5 porqués utilizando el formulario que está a continuación)
Comentarios: (Causa Raíz Potencial, Acción Correctiva (s))

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Firma del empleado / fecha   Firma del entrevistador / fecha  
Firma del Supervisor / fecha   □ N/A si es el mismo que efectuó la entrevista

 

 

Modelo 5 porqués?

Número de Lote:   ___________________

Producto:             ___________________

Área:           ___________________

Descripción breve del evento: ______________________________________

 

Declaración del evento:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Porqué? ___________________________________________________________

 

Porqué? ___________________________________________________________

 

Porqué? ___________________________________________________________

 

Porqué?

___________________________________________________________

 

Porqué?

___________________________________________________________

 

Causa Raíz

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Efectuado por / fecha:

______________________________________________

Entrada por cgmpblog el día 13/12/2012 a las 02:41 bajo la categoría Tools.
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Aunque no se puede forzar el diálogo, se lo puede alimentar. Se pueden crear condiciones para favorecerlo. Nuestro trabajo teórico se centra en la identificación de climas personales e interpersonales que lo alimentan o desalientan. Estas condiciones incluyen el clima interno y la perspectiva del mediador.

El diálogo requiere al principio un mediador que ayude a configurar este campo de indagación, y pueda encarnar sus principios e intenciones. Pero no se trata del tradicional liderazgo “grupal”. El mediador no debe operar como “promotor, “líder” ni “causa”  de la sesión. El diálogo se debe considerar como un proceso que no posee una “causa” única. La conversación es fruto del esfuerzo colectivo y no depende de la inteligencia de un individuo. Con el tiempo el proceso debe evolucionar hacia la mediación colectiva, reduciendo gradualmente la intervención del “experto”.

¿Entonces para qué se necesita un mediador? Porque el proceso del diálogo es un territorio desconocido donde pueden surgir emociones difíciles y malentendidos, y porque los mediadores experimentados saben orientar a la gente durante las crisis. Ello requiere una amplia gama de aptitudes: suscitar y refinar la atención colectiva del equipo, intervenir en sistemas sociales complejos, y examinar las rutinas defensivas. El mediador debe estar alerta a sus propias reacciones defensivas, y ser sensible a todos los aspectos de una polarización.

Por ejemplo, en un diálogo que David Bohm condujo en Israel, un participante se levantó y declaró: “El problema de Israel es el sionismo”. Otra persona se levantó aireadamente y adoptó la posición contraria. El mediador tendría que abarcar ambas perspectivas sin votar externamente por ninguna, permitiendo que la indagación trascienda el atasco de esta tradicional polarización. ¿Cuál es el terreno intermedio entre ambos polos? Esto no se puede explicar si los mediadores no ayudan a crear el espacio apropiado.

 

Escrito por William Isaacs para la 5ta disciplina en la práctica de Peter Senge

 

Les dejo de acuerdo al libro algunas preguntas para el mediador:

¿Cómo oigo lo que se dice aquí?

¿Quién soy cuando escucho aquí?

¿Qué soy en esta escena?

¿Desde qué parte de mi mismo escucho?

¿Soy “Ellos”? ¿Soy el silencio? ¿Soy mis ideas? ¿Soy mis turbaciones?

¿Dónde están los factores que podrían estirar o fragmentar el continente?

¿Quién se encuentra aquí en una posición emocional más débil?

¿Quién buscará aplausos?

¿Quién querrá ajustar y mejorar el proceso?

¿Quién querrá reñir con el mediador?

¿Quién querrá oponer objeciones al proceso? (*)

 

(*) Parte del material de estas preguntas deriva del trabajo de Cliff Barry sobre cómo identificar y sanar las heridas que la gente lleva a los grupos.

Entrada por cgmpblog el día 05/12/2012 a las 01:20 bajo la categoría Reflexiones.
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¿Donde esta posicionada la MHRA acerca del uso de cálculo de la temperatura cinética media? ¿En que contexto puede ser utilizado como parte de una evaluación de riesgos cuando ocurre un desvío por excursión de temperatura?

El MKT no debe utilizarse para compensar el control deficiente de la temperatura de almacenamiento (o transporte) instalaciones. Se puede aplicar en situaciones donde el control es bueno, pero donde excursiones ocasionales puede ser detectado. (J. Taylor. Recomendaciones sobre temperaturas de control y monitoreo de almacenamiento y transporte de productos medicinales. (Vol. 267) julio de 2001).

No es posible obtener un valor significativo MKT de simples lecturas diarias de máx. / mín. termómetros como representativo de la fluctuación de la temperatura (no es una función lineal). Se observa que algunos dataloogers y sistemas de gestión de edificios son capaces de grabar múltiples lecturas de temperatura en un período de tiempo y algunos ofrecen las funciones de cálculo dela MKT durante un período de tiempo determinado.

Desviaciones de la temperatura por lo general caen en una de dos categorías. Una desviación espiga donde las condiciones locales varían de tal forma que la temperatura se desvía de repente y se recupera rápidamente dentro de la gama requerida y una desviación meseta donde la temperatura se establecen fuera del rango para un período de tiempo prolongado antes de la eventual recuperación. Estas dos desviaciones pueden tener diferentes efectos sobre el producto.

Es poco probable que el titular de la autorización al por mayor se dispone de datos suficientes en su posesión para evaluar el impacto potencial en un producto específico de estas desviaciones. En el caso de una desviación de la temperatura, el titular de la autorización por mayor debe buscar el asesoramiento del titular de la autorización del elemento de medicamento en cuestión.

Si el titular de la autorización al por mayor es capaz de proporcionar al titular de la autorización de comercialización con los detalles de MKT de que el producto ha sido sometido a la vez en su cuidado, así como los tiempos y la magnitud de la desviación de la temperatura, esto puede ayudar a la titular de la autorización de comercialización en la formulación de su asesoramiento a la titular de la autorización al por mayor.

 

(*) MHRA: Medicines and Healthcare products Regulatory Agency

Entrada por cgmpblog el día 30/11/2012 a las 16:49 bajo la categoría GMP.
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Antes de darles la respuesta, le vuelvo a plantear el problema del artículo II.

Problema:

Una empresa produce dos productos, el X y el Y. El precio de X es $100 y el de Y es $ 90. Ambos ocupan $50 de materia prima.

Las máquinas de esta empresa son tres: la A, B y C, cada una con sus respectivos operadores.

Para producir una unidad de X se necesitan 40 minutos de A y 30 minutos de B.

Para producir una unidad de Y se necesitan 20 minutos de B y 30 minutos de C.

Supongan que se trabaja 8 horas al día por 20 días al mes; que entre sueldos y otros gastos, mensualmente la fábrica gasta $ 16000; y que la demanda que enfrenta es de 300 unidades de cada uno.

¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtener esa fábrica?

Respuestas (tal como llegaron)

1. $800 al mes.- (Daniel)

2. $2.000 /mes (Alberto)

Análisis

Extracté las dos anteriores porque reflejan las respuestas típica y la correcta (cartesiana y sistémica, de costos y de thruput).

Les dije que usaríamos TOC para tomar decisiones estratégicas. Aquí estamos. Lo voy a plantear como la conversación de un gerente general con su directorio.

Este gerente conoce TOC y ha hecho el análisis correcto y le ha comunicado al directorio que producirán todo lo que les compren de Y y el resto de la capacidad la dedicarán a X. Uno de los directores, a quien llamaremos Tradicional, no está muy convencido. Este es el diálogo que sigue, sabiendo que el puesto del gerente pende de un hilo:

Tradicional: ¿Se da cuenta usted de que X tiene un mayor precio y además un mayor margen de contribución? ¡X es nuestro producto estrella! Supongo que no tendrá dificultades para verlo, ¿o sí?.

Gerente: Pues verá, calculé la utilidad que podíamos obtener priorizando la producción de X. Es apenas $ 800.

La utilidad se calcula así: U = (100-50) * X + (90-50) * Y – 16000

Tradicional: Sé calcular la utilidad: vaya al punto, por favor.

Gerente: Pues bien, analizando nuestra capacidad, que alcanza a los 9600 minutos (= 20 días * 8 horas * 60 minutos = capacidad total):

a) El máximo de X que podemos producir son 240 unidades, porque eso copa la capacidad de A (240 * 40 = 9600 minutos).

b) En B se usarían 240 * 30 = 7200 minutos, lo que deja 2400 para producir B. Así que de B se puede producir 120 unidades, que también se venderán todas.

En este caso U = 50 * 240 + 40 *120 – 16000 = 800

Tradicional: ¿Y le parece mal? Si no me equivoco, de esa forma se logra un 100% de eficiencia en A y B. Ya sabemos que C tiene capacidad ociosa ¿Cree que podemos ser más eficientes que esto? Además, venderíamos el máximo de unidades que podemos producir de nuestro producto estrella; eso por sí solo debería bastarle en vez de perder su tiempo analizando números.

Gerente: Con todo respeto, creo que su análisis está demasiado influido por el control de los costos. El ejercicio que yo hice fue diferente:

a) Identifiqué nuestra restricción, que resultó ser el proceso B.

b) Decidí cómo explotar esa restricción para obtener el máximo margen. El producto X da un margen de $ 50/unidad y se puede procesar 2 u/hora, o sea que B puede generar $ 100/hora al procesar X. Del producto Y se puede procesar 3 u/hora en B, y al multiplicarlo por su margen unitario de $ 40, esto genera una contribución de $ 120/hora. Así que la producción que debe priorizarse es la de Y.

c) Subordiné todo el sistema a la decisión anterior y programé 300 unidades de Y, y el resto de la capacidad la dediqué a X.

En B = 300*20 (Y) + 120*30 (X) = 9600 minutos. Eficiencia del 100% en la restricción.

En A = 120 * 40 = 4800 minutos lo que da un 50% de eficiencia.

En C = 300 * 30 = 9000 minutos lo que una eficiencia de 94%, lo que indica que este proceso debe vigilarse para no perder tiempo.

La utilidad proyectada resultó ser U = 50 * 120 + 40 * 300 – 16000 = 2000.

Tradicional: ¿Me quiere decir que los números contradicen lo que indica la lógica? X ‘era’ nuestro producto estrella -dice, no muy convencido. Además, su concepto de margen no incorpora los costos fijos; si lo hiciera, le habría dado la razón desde el principio.

Gerente: El concepto de costos fijos o variables es engañoso para este análisis. ¿Cómo sugiere calcular la porción de costo fijo de cada X y de cada Y?

Tradicional: Una posibilidad sería prorratear todo el costo en todas las unidades producidas, ponderando su precio.

Gerente: ¿Y cómo sabe las cantidades antes de decidir el mix? Es cierto que del punto de vista de los costos, lo ‘justo’ es cargar la mano a X, favoreciendo a Y, pero esto distorsiona demasiado la información. Prefiero separar los conceptos en: thruput (T), gasto operacional (GO) e inventario (I).

Tradicional: No sé si estar de acuerdo con un análisis tan simple. Sin embargo su demostración ha sido bastante impresionante; ¡y sin modelos econométricos!. ¿Cree posible un análisis similar en el resto de las funciones de nuestra empresa?

Gerente: Sin duda. Desde TOC se puede analizar como sistemas todas las funciones; de hecho se analiza a la empresa como un sistema. Es más, se puede analizar como un sistema a toda la cadena de suministro, desde el primer productor hasta el cliente final, involucrando cientos de distintas empresas, logrando MUCHO mejores resultados financieros para TODOS, pero sugiero dejar esa conversación para otra oportunidad: debo vigilar que el proceso B no tenga pérdidas de tiempo y no se le acabe el amortiguador.

Tradicional: ¿Amortigua…qué? ¡Creí que nuestro negocio no eran autopartes! No importa, vaya a trabajar. ¡Buen trabajo ha hecho usted!

Lo siento Daniel, pero ganó Alberto. Y el resto, ¿cuánto dijeron? La verdad es que este ejemplo se resolvía probando con una calculadora. Pero ¿se imaginan lo que es programar una planta de más de cincuenta procesos con una línea de más de cien productos? El problema es muy complejo si no se sabe dónde buscar.

Espero que este artículo de Matías Birrell les haya parecido interesante y útil. 

Entrada por cgmpblog el día 28/11/2012 a las 02:03 bajo la categoría Tools.
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En el artículo anterior mostré con dos ejemplos lo que sucede en los sistemas: hay sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.

Les dejo el artículo anterior del blog, para consulta. http://wp.me/p1Hn5Y-fA

El primer efecto se parece al que comentábamos la vez pasada de amarrar cuerdas: se mantienen todos juntos. En una planta de producción eso significa menor inventario en proceso.

La diferencia entre uno y otro método es que una detención de uno de los rápidos, en el caso de las cuerdas significa una detención del grupo completo. En el caso del método de Alex, la línea no se detiene desde Herbie hasta el que se detuvo. Como en el trayecto completo hay suficiente tiempo para reagruparse de nuevo, esa detención no afectará el rendimiento global si Herbie sigue a su ritmo sin parar.

Lo importante es darse cuenta de que un minuto perdido por Herbie es un minuto perdido por todo el grupo. En cambio, un minuto perdido por uno de los rápidos, no tiene impacto en el tiempo total empleado por el grupo. ¿Qué nos dice esto? Es obvio que hay que concentrarse en que Herbie no pierda tiempo: no molestemos a los de más capacidad porque, para Alex, no sólo no es irrelevante, sino que es pérdida de tiempo si no puede darle su atención a Herbie.

¿Se puede generalizar esto? Pero, ¿qué queremos generalizar? Podría ser el proceso para concentrar la atención en lo importante: el proceso para FOCALIZAR.

TOC ofrece este método en cinco sencillos pasos:

1. IDENTIFICAR la(s) restricción(es)

2. Decidir cómo EXPLOTARLA(S)

3. SUBORDINAR todo el sistema a la decisión anterior

4. ELEVAR la(s) restricción(es)

5. Evitar la INERCIA y volver al punto 1.

Veamos rápidamente lo que hizo Alex, para después terminar con un problema más complejo (aunque bastante simple).

Paso 1, encontrar a Herbie.

Paso 2, decidió que Herbie no debía parar para nada y limitó su vigilancia a Herbie.

Paso 3, todo el resto debía seguir el paso de Herbie.

Paso 4, aliviar la mochila de Herbie.

Paso 5, si se hubiera empezado a distanciar Herbie, el primero del segundo grupo habría sido identificado como la nueva restricción, pasando nuevamente los cuatro primeros pasos, hasta lograr una marcha estable.

Veamos ahora qué pasa en una fábrica. Evidentemente, no se puede ordenar los procesos poniendo al principio el más lento, aunque sería lo más cómodo. De hecho, puedo decirles que Murphy sí existe, porque cuando debí aplicar esto a una línea de producción, mi Herbie era exactamente… ¡el último! Como era de esperar, la sensación de avance era muy engañosa porque el último 10% del trabajo tomaba el 40% del tiempo de proceso. ¡Ahora todos ven lo obvio! Pero recuerdo la peleas con mi Jefe de Planta para que se olvidara de los procesos con más capacidad: que la eficiencia, que los tiempos perdidos, etc., en fin, todas esas cosas tan arraigadas en las “best practices” y que intento arrancar con estos artículos. Puedo decirles que impuse mi criterio y aumentamos al doble la productividad en el primer mes, y otro 50% adicional el siguiente mes.

Volviendo al caso de los boy-scouts, si queremos que represente una línea de producción real, no podemos cambiar de posición a los niños. Así Herbie queda en alguna posición intermedia de la fila. ¿Qué se puede hacer para no ir a los gritos sujetando el grupo?

¡Eso es!, usemos una cuerda. Veo que están atentos:-). Pero no como en JIT, amarrando todos con todos (ver artículo anterior). Bastará con amarrar una cuerda entre Herbie y el primero de la fila. El efecto de esto es que los que van detrás de Herbie tienen el comportamiento como si Herbie fuera el primero. Y los que van delante de Herbie, deben ir al ritmo del primero de la fila. Pero el primero debe ir al ritmo de Herbie.

Lo anterior representa la subordinación de todo el sistema al ritmo de Herbie. Ahora Alex le aligera la mochila y le pasa un tambor a Herbie para que marque el ritmo. Con esto tenemos un grupo informado del ritmo de producción, con un Herbie a máxima capacidad. Y dependiendo del largo de la cuerda, Herbie mantendrá unos metros delante de él que le permitan no perder tiempo si uno de los de adelante baja el ritmo.

Los metros de holgura entre Herbie y su antecesor son un amortiguador para absorber las fluctuaciones del sistema. Por lo tanto, el largo de la cuerda hay que regularlo al mínimo que permita una amortiguación cercana al 99% de las fluctuaciones. Si Herbie se detiene alguna vez, se alarga la cuerda. Si Herbie va demasiado atrás, se acorta la cuerda.

En una fábrica, lo primero será identificar el cuello de botella. Después, decidir cómo explotarlo (a qué producto dar prioridad, etc.). Para terminar, decidir cuánto inventario permitiremos acumularse delante del cuello de botella, con un sistema que le diga al primer proceso que no pida material cuando su inventario alcance ese nivel (el largo de la cuerda).

En jerga de TOC, este procedimiento se llama DBR-BM (Drum Buffer Rope – Buffer Management), Tambor-Amortiguador-Cuerda y Administración de Amortiguadores. El gerente de esa línea tiene claro en qué concentrar su atención: que su cuello de botella produzca al máximo.

Ahora falta usar este procedimiento en un caso real, donde deban tomar decisiones estratégicas.

Dejaré planteado un ejemplo más complejo y el desafío de que me envíen la respuesta a info@cgmpdoc.com

Y para los interesados que así lo requieran le envío la respuesta.

Problema

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Una empresa produce dos productos, el X y el Y. El precio de X es $100 y el de Y es $ 90. Ambos ocupan $50 de materia prima.

Las máquinas de esta empresa son tres: la A, B y C, cada una con sus respectivos operadores.

Para producir una unidad de X se necesitan 40 minutos de A y 30 minutos de B.

Para producir una unidad de Y se necesitan 20 minutos de B y 30 minutos de C.

Supongan que se trabaja 8 horas al día por 20 días al mes; que entre sueldos y otros gastos, mensualmente la fábrica gasta $ 16000; y que la demanda que enfrenta es de 300 unidades de cada uno.

¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtener esa fábrica?

Entrada por cgmpblog el día 17/11/2012 a las 14:29 bajo la categoría Tips.
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Félix López en Personal Interviewing (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1975) efectúa una comparación entre un entrevistador profesional y un músico profesional.

La entrevista es una actividad parecida a tocar el piano, una persona puede adquirir un alto grado de habilidad sin la necesidad de la tener una instrucción formal. Pero, hay un mundo de diferencia entre el aficionado que toca “de oído” y el pianista que ha estudiado. El primero mecánicamente reproduce melodías que se han incorporado en su memoria, el pianista profesional, sin embargo, crea un efecto que es técnicamente preciso, y agradable a la audiencia y expresivo de sus sentimientos internos.

Algunos individuos tocan un instrumento musical de forma natural. Del mismo modo, algunas personas son naturalmente buenos comunicadores. Sin embargo, la mayoría de las personas tienen que trabajar para desarrollar una buena comunicación y habilidades de entrevistadores.

Las entrevistas son una parte integral de prácticamente todas las operaciones realizadas por los investigadores (Inspectores, Analistas, etc.), las mismas se llevan a cabo durante las inspecciones, investigaciones de desvíos o reclamos, por lo tanto, es importante que el personal que las realiza esté familiarizado en estas herramientas.

Si Ud. Está interesado en profundizar sobre este tema, tenemos una presentación sobre el mismo que puede serle útil: consulte en www.cgmpdoc.com

Entrada por cgmpblog el día 16/11/2012 a las 01:41 bajo la categoría Tools.
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