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El trabajo en equipo puede engendrarse enseñando a las personas a utilizar conscientemente y en colaboración, cuatro patrones básicos de pensamiento que ya utilizan en forma inconsciente. Estos cuatro patrones básicos de pensamiento se reflejan en los cuatro tipos de preguntas que los directivos se hacen todos los días:

¿Qué está sucediendo?

¿Por qué sucedió esto?

¿Qué curso de acción deberíamos tomar?

¿Qué nos espera más adelante?

¿Qué está sucediendo? solicita una aclaración. Está pidiendo un camino de solución, un desglose , una clave para interpretar circunstancias actuales, un método a seguir para lograr mantener el control. Esto refleja un patrón de pensamiento que nos permite poner orden donde haya desorden, duda o confusión. Nos permite establecer prioridades y decidir cuándo y cómo tomar acciones que tengan sentido y que produzcan buenos resultados.

¿Por qué sucedió esto? indica la necesidad de usar un pensamiento causa y efecto, el segundo patrón básico. Es el patrón que nos permite pasar de la observación del efecto de un problema a entender su causa y así poder tomar las acciones adecuadas para corregir el problema o disminuir su repercusión.

¿Qué curso de acción deberíamos tomar? implica que se debe seleccionar alguna opción. Este tercer punto de pensamiento nos permite decidir cuál es el curso de acción más adecuado para alcanzar alguna meta específica.

¿Qué nos espera más adelante? es una perspectiva del futuro. Este cuarto patrón básico de pensamiento nos permite evaluar el problema que se pudiera presentar, la decisión que pudiera ser necesaria tomar para e mes próximo, para próximo año o dentro de cinco años.

Tomado de “El Nuevo Directivo Nacional” – Kepner Tregoe

A las personas les gusta resolver problemas. A la vez que los integrantes de las organizaciones disfrutan las recompensas del éxito, también disfrutan el proceso que produce el éxito. Independientemente del nivel de su organización, ellos no sólo aceptarán, sino también buscarán oportunidades para solucionar problemas, siempre y cuando existan cuatro condiciones:

* Que posean las habilidades para resolver los problemas que surjan en sus trabajos.

* Que experimenten el triunfo al usar estas habilidades.

* Que sean recompensados por solucionar sus problemas exitosamente.

* Que no le teman al fracaso.

Lo contrario es igualmente verdad. Las personas evitarán las situaciones en las que haya que resolver problemas cuando no están seguros de cómo resolverlos, cuando no hayan tenido éxito al tratar de resolver problemas, cuando sienten que sus logros no son valorados y cuando sienten que tienen poco que perder si no hacen nada o si trasfieren sus responsabilidades.

El análisis de problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situación en la que un nivel esperado de desempeño no se está logrando y donde la causa de éste desempeño mal logrado, es desconocida. Si la expresión “cualquier situación” parece demasiado fuerte, recordamos que nos interesa la forma en que la información es usada para abordar las desviaciones en su desempeño. Estas desviaciones pueden aparecer en el desempeño de una persona o en desempeño de sistemas, políticas, equipos o en cualquier parte del ámbito de trabajo, en donde cambia el desempeño esperado sin conocimiento de la causa que lo está originando. Mientras se aplique esta estructura, las técnicas de análisis de problemas también se estarán poniendo en práctica.

Causa y efecto

La solución de problemas requiere un pensamiento causa-efecto, uno de nuestros 4 patrones básicos de pensamiento. Un problema es el efecto visible de una causa que se originó en algún momento del pasado. Debemos relacionar el efecto que observamos con una causa exacta. Sólo así podremos estar seguros de tomar la acción correctiva más apropiada – es la acción que elimina la causa y con ello el efecto que generó.

Todos hemos experimentado el haber “resuelto” un problema que en realidad no se resolvió. Un ejemplo sencillo es el auto que se descompone en medio del tráfico, se lleva a un taller donde le hacen una costosa reparación y luego vuelve a fallar camino a casa.

La óptima solución de problemas, no es el resultado de saber todas las cosas que pueden producir un efecto específico y luego elegir una acción dirigida en contra de la causa más frecuentemente observada. Sin embargo, esta es la forma en la que la mayoría de las personas abordan sus problemas en el trabajo.

El análisis de problemas es un proceso sistemático para resolver problemas. Este no rechaza el valor que tiene la experiencia y conocimiento. Nuestra objetividad sobre una situación con frecuencia se ve sacrificada cuando estamos bajo presión. Cuando se requiere una solución rápida a un problema, es muy fácil recurrir a lo que recordamos haber hecho en el pasado, en la solución que alguna vez fue acertada o en el recurso que corrigió aparentemente algún problema similar. Esta es la forma de sucesos más común de solucionar problemas, así como por extrapolación de sucesos pasados a sucesos presentes, lo cual es un hábito difícil de romper a pesar de su escaso resultado final en acciones apropiadas y permanentes.

La idea es convencerse de romper con esas costumbres y utilizar un enfoque sistemático para la solución de problemas, el cual con mínimo esfuerzo trae aparejados enormes beneficios.

Tomado de “El nuevo directivo racional” Kepner & Tregoe