Archivo del November, 2011

Hace un tiempo leí un artículo que mencionaba ciertas reglas de Murphy (creo que la mayoría de nosotros ha oído hablar o ha leído sobre él) sobre el Packaging, me reí mucho, creo que muchas de ellas nos han pasado en ocaciones, seleccioné 10 y se las dejo, espero que les resulten graciosas:


  1. Nunca hay  tiempo para hacer las cosas bien, pero siempre hay tiempo para rehacerlas.
  2. El material de empaque siempre tiene la mayor resistencia en el “abre fácil”.
  3. En materia de diseño de packaging las palabras “revisar” y “plazo límite” son intercambiables.
  4. Si Ud. termina de cambiar la línea, la probabilidad de tener que cambiarla nuevamente es mayor que cualquier otro momento.
  5. El producto usado para dimensionar un embalaje nunca es igual al obtenido posteriormente en la línea de producción.
  6. Cuánto más frágil el producto, más delicado el packaging.
  7. Las máquinas habitualmente se rompen en el momento más inoportuno.
  8. Cuando llega el técnico el sistema que fallaba funciona a la perfección.
  9. Los mayores atrasos en desarrollo de productos ocurren cuando la compra de las máquinas se anticipó a los proyectos
  10. Cuando cae, cualquier pieza o herramienta termina en el rinconcito menos accesible de la máquina.

Ya no existen barreras para poder capacitarnos. cGMPdoc lleva el aula al trabajo o a su casa, ahora capacitarse y capacitar a su personal depende solamente de Ud.

¿Por qué una modalidad virtual?

  • Facilita la formación a personas que por razones de actividad laboral, lugar de residencia, edad o cualquier motivo personal no pueden o no desean acceder a estudios presenciales.
  • Permite al participante articular el estudio con otras actividades, sociales, laborales, familiares, etc. y decidir dónde, cuando y cómo estudiar, ofreciendo flexibilidad horaria y facilitando su propia planificación del trabajo.
  • Ahorra tiempo y esfuerzo en el traslado al aula de estudio.
  • Da capacitación personalizada al adaptarse el proceso a la velocidad y al ritmo de aprendizaje de cada individuo.

Un equipo interdisciplinario

La propuesta de E-learning (Capacitación a distancia) de cGMPdoc reconoce el valor que tiene para un estudiante saber que del otro lado hay un equipo de profesionales provenientes del área de la Informática, del Diseño, de la Comunicación y de la Pedagogía, que trabajan junto con el especialista en el contenido, para ofrecer una propuesta de calidad que sea acorde a las necesidades de los alumnos.

Dándole además el soporte necesario para resolver sus dudas, solicitudes y sugerencias.
El curso ha sido conceptualizado definiéndolo desde varios aspectos:

  • Generales, destinatarios de la capacitación y objetivos del mismo
  • Didácticos, organización, secuencia de contenidos, actividades y modalidad de evaluación
  • Mediacionales, estrategia de comunicación, diseño de íconos, uso de personajes y elementos multimediales
  • Visuales, gráfica, layout de pantalla, tratamiento de imágenes, aplicación de logos, criterios cromáticos de los colores, tipografía, etc.
  • Funcionales, navegación de contenidos, interacción con el entorno de ejecución.

En los siguientes enlace sles dejo el temario del curso de Buenas Prácticas de documentación y un demo en video:

http://www.cgmpdoc.com/capacitacion-e-learning-curso.htm (temario)

http://www.cgmpdoc.com/e-learning/demo.htm (demo en video)

Espero que les resulte interesante…

La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, después de la supervivencia. La comunicación es una condición sine qua non de la existencia humana. En una organización, la comunicación es también un factor esencial, permite mantener unidas las distintas partes que conforman la misma. Proporciona un marco adecuado para tomar y llevar a cabo las decisiones, para obtener y transmitir información así como para modificar los objetivos y exigencias de la organización para adaptarse a un entorno tan cambiante. La comunicación bidireccional consiste en un intercambio de información que permite a los empleados emitir sus opiniones y plantear preguntas susceptibles de mejorar la comprensión del mensaje, requiriendo una mayor disponibilidad por parte del gestor.

Ahora bien, es necesario resaltar que para que se pueda dar una comunicación bidireccional es imprescindible saber escuchar. Escuchar no es lo mismo que oír, escuchar implica no sólo utilizar los oídos, sino los ojos y los sentidos para poder determinar y comprender la intención, la emoción y los sentimientos de nuestro interlocutor.

A continuación se detallan los distintos estilos de escucha** y algunos consejos prácticos para llegar a ser un buen oyente:

1.  RESULTADOS: A los oyentes con estilo-resultados no les gusta andarse con rodeos. Les interesa oír primero el fondo de la cuestión o el resultado del mensaje de la comunicación, y a continuación, les gusta hacer preguntas. Estos tipos de comportamiento identifican a éste tipo de oyentes:

  • Van al grano. Pueden parecer bruscos e incluso rudos
  • Están orientados a la acción
  • Están orientados a lo actual
  • Disfrutan resolviendo problemas. Dada su afición a solucionar conflictos y su orientación a la acción, suelen ser buenos gestores de crisis
  • Su interés principal radica en el fondo de la cuestión

2.  RAZONES: Los oyentes con estilo-razones quieren conocer el razonamiento en que se basa el mensaje que se les está comunicando o proporcionando. Han de quedar convencidos sobre un punto de vista antes de aceptarlo. Los tipos de comportamiento que suelen mostrar son:

  • Quieren ver claramente si una solución es o no es práctica, realista y razonable para una situación determinada
  • Lo ponderan y comparan todo
  • Si se les pregunta algo directamente, suelen responder “Depende”
  • Arguyen con fuerza externa o internamente
  • Esperan que se les presenten las ideas de manera organizada. Son poco tolerantes y no muestran respeto alguno por las mentes “desordenadas”
  • Su preocupación principal es “ ¿Por qué?”

3.  PROCESO: A los de estilo-proceso les gusta discutir los asuntos en detalle. Prefieren informarse sobre el tema antes de enzarzarse en un debate a fondo y les gusta cerciorarse ante todo de que el tema sea importante. Se puede identificar a los oyentes de éste tipo a través de estos comportamientos:

  • Su orientación es hacia las personas. Sienten preocupación por las relaciones, persuadidos de que las personas y las relaciones con las mismas son importantes para el éxito a largo plazo.
  • Les gusta conocer la historia completa del asunto antes de tomar una decisión
  • Sienten una gran preocupación por la calidad e insistirán en una solución de calidad para un problema, aún cuando otros puedan tacharles por ello de poco realistas
  • Están orientados hacia el futuro
  • Sus conversaciones son de carácter permanente
  • Su lenguaje y sus mensajes tienden a ser indirectos
  • Sus intereses primordiales radican en como y en los beneficios

Conclusión: los gestores pueden conseguir una mayor aceptación de sus ideas y propuestas adaptando la forma y el contenido del mensaje de forma que se ajuste al estilo de escucha del receptor:

  • Para un oyente de estilo resultados, el emisor debería presentar la cuestión principal al comenzar la conversación
  • Explicar sus argumentos a un oyente de estilo razones
  • Para un oyente de estilo proceso, describir el proceso y los beneficios que se derivan del mismo

 

** Según expertos de comunicación (Kreitner y Knicki, 1996; Bennet y Wood, 1989)

 

Fragmentos extraídos de “Los diez mandamientos para la dirección de personas”, S. L. Dolan-I. Martin, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.

 

 

  • PREPARE BUENOS AUDITORES INTERNOS. Tanto en formación teórica, asistiendo a cursos, como en experiencia práctica. Si es posible hágalos participar como oyentes en otras auditorías (empresas conocidas, colegas, clientes, proveedores, etc.), esto elevará su nivel.
  • ELIJA POR CALIDAD HUMANA A SUS AUDITORES. Recuerde que es necesario una serie de atributos personales además de los técnicos para desempeñarse eficientemente en una auditoría (capacidad de análisis y observación, buena comunicación y trato, carácter, etc.).
  • PROGRAME Y PREPARE CON DEDICACION LA AUDITORÍA. Los auditores designados deben tener el tiempo necesario para preparar y desarrollar los cuestionarios a aplicar, y para ejecutar la auditoría con tranquilidad de espíritu, a fin de poder tener la visión de los problemas que se presentan. Planifique la utilización del tiempo.
  • Cada auditoría debe AYUDAR A RESOLVER PROBLEMAS DE LA EMPRESA, LLEGANDO al fondo de lAs CUESTIONES. Tal vez no puedan detectarse o resolverse todos los problemas de una vez, pero es importante actuar primero sobre los críticos. La auditoría debe permitir poner al descubierto las causas de los problemas o desvíos.
  • APLIQUE CORRECTAMENTE LAS HERRAMIENTAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS. Una vez finalizada la auditoría, viene la parte más valiosa para la empresa: atacar las causas de los problemas encontrados y hacer crecer la mejora. No desperdicie todo el trabajo realizado, dedicando poco tiempo a la resolución. Piense las soluciones a fondo. Esta es la oportunidad! No se conforme con asignar culpas, o tomar las soluciones fáciles o proponer dilaciones para no llegar al meollo del tema. Si tiene que tomar una acción HÁGALO AHORA!
  • NO OLVIDE DE VERIFICAR LA IMPLEMENTACION Y EFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES DISPUESTAS. El seguimiento del cumplimiento de las acciones correctivas elaboradas como así su efectividad es uno de los objetivos más importantes de las auditorías internas pues de ese ejercicio resulta la mejora continua.

Les dejo algunas preguntas que pueden servirnos para conocer cómo se halla nuestro sistema de calidad en lo que respecta al tema tratado.

  1. Los postulantes a formar parte del equipo auditor ¿Son evaluados técnica y psicológicamente de manera de que los mismos tengan el perfil adecuado para este tipo de tareas?
  2. ¿Existe un plan de entrenamiento para su equipo auditor?
  3. ¿Dispone de un set de herramientas de calidad para el análisis y la resolución de problemas?
  4. ¿Los auditores internos brindan soporte a los responsables de las distintas áreas para que ellos puedan tomar las acciones correctas y alinearse con las normativas locales o internacionales?

Hay momentos en nuestras vidas que parecen no tener posibilidades, no podemos encontrar un camino de salida y nos sentimos atrapados por la situación, en un estado de confusión total. No sabemos por donde empezar mientras el sufrimiento se instala como el único estado de ánimo posible.

Hubo una vez un rey que dijo a los sabios de la corte: “estoy fabricando un anillo muy especial. He conseguido un brillante fabuloso para engarzar en él. Quiero tallar en su reverso un mensaje que pueda ayudarme en momentos de desesperación total. Tiene que ser un mensaje pequeño, de manera que quepa en el anillo”. Los sabios pensaron, buscaron en sus libros, pero no pudieron encontrar nada. Un anciano sirviente del rey, con inmenso respeto, le dijo: “No soy sabio, ni erudito pero se me ocurre un mensaje que te podrá ayudar en los momentos de máxima desesperación. El anciano lo escribió en un diminuto papel, lo dobló y se lo dio al rey. El rey lo leyó y le pareció muy adecuado, por eso lo mandó a grabar en su preciado anillo. El mensaje decía: “ESTO TAMBIEN PASARA”.

¿Qué podemos hacer? Enfocarnos en nuestro círculo de influencia. Aquel espacio de acciones que determina lo que si podemos hacer en lugar de enfocarnos en nuestro circulo de preocupación que es aquel espacio donde no podemos hacer nada para cambiar las cosas. Además, hay momentos buenos y hay momentos malos en la vida, y que ambos pertenecen a la naturaleza dual de las cosas.

Otra cosa que podemos hacer es ver que los momentos de crisis suelen ser también momentos de oportunidades maravillosas, momentos de máximo crecimiento y expansión personal donde el sufrimiento puede ser visto como el umbral del crecimiento y el aprendizaje.

Para sentirte mejor, solo necesitas darte cuenta que todavía hay un camino posible. Este camino se llama “volver a empezar”. Podes mirar atrás y ver que todo como una escena ya terminada, para luego mirar hacia adelante para crear la energía que se necesita para volver a empezar. Y cuando podes enfrentar ese momento con la disposición necesaria podrás reencontrarte con tu potencial y volver a sonreir.

El mundo es redondo y cualquier lugar que pudiera parecer el fin puede ser el principio.

I. Baker Priest

Fragmentos extraídos de la publicación Conversando con un Coach, Volver a Empezar, de P. Hashuel.

Me imagino que a alguno le resultará un tanto pesado, pero leí en este libro de Inglés este corto consejo relacionado a un tema que más de una vez hemos mencionado: las presentaciones o informes, de paso practicamos un poco de Inglés, no se a Uds. pero a mi me viene muy bien.

In Business, writing accurate reports is an important skill for several reasons:

  • it shows you are professional
  • it allows you to convey information clearly or to keep a record of events
  • it helps you to influence decisions

Normaly, reports can be divided into three main parts:

  1. Introduction: the subject and the headings of your report
  2. Findings: what you’ve found out or want to say
  3. Conclusions: what you think about these facts and what you recommend the reader should do

To write a good report, you should follow these steps:

    1. Plan the content and collect any necessary information
    2. Write the first draft (version)
    3. Edit (improve) and correct, then produce a final version

And….

Motivating the individuals in the audience is just as important as the structure and language of a presentation. Ask yourself, what are they there for? Why should they listen to me?

Hot tips of Double Dealing by James Schofield

1. Información general
Comentario: este Check List tiene por objetivo evaluar el status del Laboratorio en los temas relacionados ala Validaciónde Sistemas Computarizados (CSV) y firmas y registros electrónicos (21CFRParte11).
1.1 Nombre del evaluador

_____________________________________

1.2 Cargo / Área (QA, IT, etc.)

_____________________________________

1.3 Fecha de completado el check list

_______ / _______/ _______

1.4 Nombre del Laboratorio

_____________________________________

1.5 El Laboratorio produce (o producirá dentro de los próximos 12 meses) activos o productos para el Mercado de USA o proveerá información parala FDA?

 SI             NO

1.6 El Laboratorio participa (o participará en los próximos 12 meses) en el desarrollo (incluyendo lotes para ensayos clínicos) de activos o productos para el mercado de USA?  SI             NO
1.7 El Laboratorio maneja datos (por ej. devoluciones de eventos adversos) de activos o productos, los cuales son comercializados en el Mercado de USA y podrían ser revisados por los USA?  SI             NO
1.8 Cuál es el nombre del responsable de CSV del Laboratorio?

_____________________________________

Comentarios referidos al ítem 1 “Información general”:

2. Información sobre CSV y 21CFR11
2.1 Plan Maestro de Validación (PMV) de CSV
2.1.1 Tiene un Plan Maestro de Validación de Sistemas Computarizados?  SI             NO
2.1.2 Está aprobado?  SI             NO
2.1.3 Quienes son los aprobadores del PMV?
Nombre                     Cargo / Posición

______________       ________________

______________       ________________

______________       ________________

______________       ________________

2.1.4 Cuando fue la última revisión / actualización del PMV?

_______ / _______/ _______

2.2 Inventario de Sistemas Computarizados
Comentario: Un Inventario de todos los sistemas computarizados en las áreas GxP debe ser confeccionado y mantenido por el responsable del PMV de acuerdo a los lineamientos dela Políticade Validación de Sistemas Computarizados. El mismo debe ser actualizado regularmente y auditado anualmente. Incluye el estatus de los análisis de riesgo GxP y el estatus de la validación de los mismos, así como la ejecución de los análisis de riesgo del 21CFRParte11 y su cumplimiento.
2.2.1 Tiene un Inventario de Sistemas Computarizados?  SI            NO
2.2.2 Utiliza un modelo o template para su inventario?Detallar que tipo de base utiliza para mantener el inventario (por ej. access, excel, etc.).  SI            NO ____________________________________
2.2.3 Todos los Sistemas computarizados están listados en el inventario de sistemas?Si, NO, explique el racional del mismo.  SI            NO ____________________________________
2.2.4 Cuando fue la última revisión / actualización del inventario de sistemas?

_______ / _______/ _______

2.3 Roles y Responsabilidades
2.3.1 Los roles y responsabilidades de CSV están definidas y actualizadas?   SI             NO
2.3.2 Los roles y responsabilidades están incluidas o mencionadas en el PMV?  SI, en el PMV

SI, en un anexo del PMV

NO

2.4
Capacitación en CSV y 21CFR11
2.4.1 Algún miembro del Laboratorio ha recibido entrenamiento en temas relacionados a CSV y 21CFR11?   SI             NO
2.4.2 En caso afirmativo en la pregunta anterior, indique, quién, cuándo y el curso al cual asistió.

_____________________________________

2.4.3 Ha efectuado capacitaciones sobre CSV y 21CFR11 en su Laboratorio?   SI             NO
2.4.4 Cuántas sesiones de capacitación fueron efectuadas?

_____________________________________

2.4.5 Cuándo fueron efectuadas las capacitaciones?

_______ / _______/ _______

_______ / _______/ _______

_______ / _______/ _______

Comentarios sobre el ítem 2 “Información sobre CSV y 21CFR11”
3. Información sobre CSV
3.1
Análisis de riesgo GxP
  Comentario: Un análisis de riesgo GxP evalúa cuando un sistema tiene o no impacto sobre las GxP y por ende necesita o no ser validado.
3.1.1 Tiene un análisis de riesgo GxP de todos los sistemas computarizados disponibles?Si, “NO”, por favor explique, cuales son los sistemas evaluados desde el punto de vista GxP  SI                    NO______________________________
3.1.2 Tiene un template (modelo) para efectuar el análisis de riesgo?  SI             NO
3.1.3 Qué porcentaje de los sistemas disponibles tiene efectuado el análisis de riesgo GxP?

____________________________________

Comentarios del ítem 3 “Información sobre CSV”
4. Información sobre 21CFR11
4.1
Análisis de riesgo 21CFR11
4.1.1 Cuántos análisis de riesgo 21CFRparte11 ha efectuado el Laboratorio?

____________________________________

4.1.2 Tiene un template (modelo) para efectuar el análisis de riesgo?  SI             NO
4.1.3 Qué porcentaje de los sistemas disponibles tiene efectuado el análisis de riesgo 21CFRParte11?

__________________________________

4.2
Plan de remediación del 21CFR11
4.2.1 Elaboró un Plan de remediación para el 21CFR11?  SI             NO
4.2.2 Qué porcentaje de los sistemas críticos 21CFR11 están cubiertos en el Plan de remediación?

__________________________________

4.3
Remediación 21CFR11 de sistemas existentes
4.3.1 Para cuántos Sistemas es necesaria una remediación 21CFR11 (de acuerdo al Plan de remediación)?

__________________________________

4.3.2 Cuántas remediaciones fueron efectuadas?

__________________________________

4.3.3 Qué porcentaje de los sistemas críticos 21CFR11 fueron remediados de acuerdo al Plan de remediación?

__________________________________

Comentarios del ítem 4 “Información sobre 21CFR11”
5. Informes
5.1 Qué porcentaje de los sistemas críticos GxP están validados? ____________________ %
5.2 Qué porcentaje de los sistemas críticos GxP cumplen con el 21CFR11? ____________________ %
5.3 Alcanzó los deadlines de su Plan de remediación? Si, NO, qué porcentaje está vencido?  SI             NO

SI NO,  % Vencido ________________

Comentarios del ítem 5 “Informes”

6. Feedback y Requerimientos
6.1 Ud. Piensa que dispone de los modelos adecuados, asi como los procedimientos necesarios para el cumplimiento de las políticas de Validación de sistemas computarizados?   SI            NO
6.2 Necesita información o SOPs adicionales?  SI             NO
6.3 Cuáles son los requerimientos específicos en cuanto a entrenamiento en CSV y 21CFR11?

__________________________________

6.4 Necesita algún tipo de soporte adicional respecto de CSV&21CFR11?En caso SI, especificar cual.  SI              NO ____________________________________
Por favor indique a continuación cualquier otra recomendación / inquietud que Ud. pueda tener.
 

Espero que les resulte útil.

Mencionamos que la investigación debe estar orientada a identificar la causa raíz que dio origen al problema o desvío o evento.

También hablamos sobre las distintas herramientas de calidad para efectuar el análisis de la causa raíz.

En este artículo quiero referirme a una de ellas, Los 5 porqués.

El concepto es bien simple pero efectivo, se trata de preguntar sucesivamente “¿Por qué?” lo cual nos lleva en profundidad hasta la causa raíz. Durante su aplicación algunas causas son identificadas como síntomas y otras como primarias, la clave del éxito es continuar preguntando “¿Por qué?” hasta que no haya una nueva respuesta y al fin demos con la causa raíz del problema.

Quiero dejarles a continuación un artículo escrito por Rick Ross para la quinta disciplina, el mismo refleja de manera clara el uso de la herramienta de los 5 porqués.

La perspectiva de los 5 porqués

Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta manufacturera, y yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrándole el lugar a un amigo que es un pensador sistémico. De pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo al operario más próximo: “¡Oye! Hay aceite en el piso. Alguien podría resbalarse. Limpia eso”.

Cuando termino, mi amigo el pensador sistémico me pregunta con voz serena. “¿Por qué hay aceite en el piso?”

“Eso es, le digo al operario, ¿Cómo llegó ese aceite al piso?”

El operario responde: “Bien, el gabúngalo está perdiendo”. Todos miramos hacia arriba y, en efecto, es evidente que el gabúngalo tiene una gotera. *

“De acuerdo, suspiro, Limpia el aceite y repara el gabúngalo sin demora”.

Mi amigo me lleva aparte y murmura: “¿Pero por qué se rompió el gabúngalo?”

“Bien, el gab…” Me vuelvo hacia el operario. “¿Por qué se rompió el gabúngalo?”

“Las guarniciones son defectuosas”, me responde.

“Vaya. Bien, limpia el aceite, repara el gabúngalo y … haz algo con las guarniciones.”

Mi amigo pregunta: “¿Por qué las guarniciones son defectuosas?”

“Cierto, digo. Por curiosidad, ¿Por qué tenemos guarniciones defectuosas en el gabúngalo?”

El operario contesta: “Bien, nos han dicho que la gente de compras hizo una ganga con esas guarniciones”.

Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto. “¿Y por qué la gente de compras hizo semejante ganga?”

“Qué sé yo”, dice el operario, yéndose a buscar el cubo y el estropajo.

Mi amigo y yo regresamos a mi oficina y hacemos algunas llamadas telefónicas. Resulta ser que hace dos años existe en la compañía una normativa que alienta la compra al menor precio. De ahí las guarniciones defectuosas –de las cuales tenemos una provisión para cinco años- y la gotera del gabúngalo. Además es posible que esta norma esté provocando otros problemas que están alejados de la “raíz” en el tiempo y en el espacio.

Paso 1: escoja el síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servirá para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo: “¿Por qué sucede tal cosa?” Tal vez termine por recibir tres o cuatro respuestas. Muéstrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.

Pasos 2, 3, 4, 5: los sucesivos porqués

Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando “¿Por qué?” acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su “pregunta madre”. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables. Descubrirá que algunas convergen; una docena de síntomas pueden remontarse a un par de fuentes sistemáticas.

A medida que llegue a la raíz de cada porqué, se encontrará enfrentando temas que no sólo afectan el gabúngalo (¡sea lo que fuere ese trasto!) sino toda la organización. La política de obtener el precio más bajo en los establecimientos puede haber nacido de una batalla en la oficina de finanzas. Pueden derivar de una estrategia de compras, o de una subinversión en mantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista.

Evitando la “fijación en los hechos”

Las respuestas a los cinco porqués deben evitar las acusaciones individuales. Por ejemplo, en respuesta a la pregunta: ¿Por qué hay aceite en el piso?, alguien puede responder “porque la gente de mantenimiento no limpió”.

“¿Por qué limpió?”

“Porque el supervisor no lo ordenó.”

“¿Por qué no lo ordenó?”

“Porque los operarios no le avisaron que había una mancha.”

“¿Por qué no le avisaron?”

“Porque él no preguntó.”

Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos, pero ello no conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cinco porqués es que habitúa a la gente a reconocer la diferencia entre una explicación que se limita a los hechos y una explicación sistémica. Las explicaciones sistémicas permiten gradualmente responder por qué nadie limpió la mancha, por qué nadie les dijo, por qué no preguntaron. (Por ejemplo, puede ocurrir que la mala capacitación de la gente de mantenimiento haya contribuido a crear el charco de aceite, pero ni siquiera los ordenanzas más diligentes del mundo habrían impedido la gotera en el gabúngalo.)

Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta técnica: a medida que se registre cada respuesta, “¿Esa es la única razón?”

 

* El gabúngalo es un ingenio de gran tamaño que se instala en el cielo raso y sirve para desplazar el cómo-se-llama hasta el framístato, donde se lo frístribula.

Los 5 porqués es un método alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raíz de problemas perniciosos y recurrentes.  Se basa parcialmente en una tradicional técnica japonesa de calidad y su descripción tal como lo hecho el consultor de calidad Meter Scholtes.