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El poder es un juego social. Para aprenderlo y dominarlo deberá desarrollar la habilidad de estudiar y comprender a la gente. Para ser un maestro en el juego del poder, también deberá ser un maestro en psicología. Deberá reconocer motivaciones y ver a través de la cortina de humo con la que la gente rodea sus acciones.  A continuación mencionamos algunas de las leyes del poder:

• PREDIQUE LA NECESIDAD DE INTRODUCIR CAMBIOS, PERO NUNCA MODIFIQUE DEMASIADO A LA VEZ: En teoría, todo el mundo comprende la necesidad del cambio, pero en el nivel cotidiano, el ser humano es hijo de la costumbre. Demasiada innovación resulta traumática y conducirá a la rebelión. Si usted es nuevo en una posición de poder; o un tercero que intenta construir una base de poder; haga alarde de respetar la forma tradicional de hacer las cosas. Si se impone un cambio necesario, hágalo aparecer como una leve modificación positiva del pasado
• GANE A TRAVES DE SUS ACCIONES, NUNCA POR MEDIO DE ARGUMENTOS: Es mucho más eficaz lograr la coincidencia de otros con usted a través de sus acciones, sin decir palabra alguna. No explique, demuestre.
• UTILICE LA AUSENCIA PARA INCREMENTAR EL RESPETO Y EL HONOR: Demasiada oferta reduce el precio, cuanto más lo vean y oigan tanto menos necesario lo considerarán los demás. Recuerde que la escasez de un recurso incrementa su valor.
• ACTUE COMO UN REY PARA SER TRATADO COMO TAL: Su forma de actuar determinará como lo tratarán los demás, a la larga una presencia vulgar o común hará que la gente le pierda el respeto.
• NO VAYA MAS ALLA DE SU OBJETIVO ORIGINAL, AL TRIUNFAR APRENDA CUANDO DETENERSE: El momento del triunfo es a menudo el momento de mayor peligro. No permita que el éxito se le suba a la cabeza

Fragmentos extraídos de “Las 48 Leyes del Poder”. Robert Greene-Joost Elffers.Editorial Atlántida.

• PREPARE BUENOS AUDITORES INTERNOS. Tanto en formación teórica, asistiendo a cursos, como en experiencia práctica. Si es posible hágalos participar como oyentes en otras auditorías (empresas conocidas, colegas, clientes, proveedores, etc.), esto elevará su nivel.
• ELIJA POR CALIDAD HUMANA A SUS AUDITORES. Recuerde que es necesario una serie de atributos personales además de los técnicos para desempeñarse eficientemente en una auditoría (capacidad de análisis y observación, buena comunicación y trato, carácter, etc.).
• PROGRAME Y PREPARE CON DEDICACION LA AUDITORÍA. Los auditores designados deben tener el tiempo necesario para preparar y desarrollar los cuestionarios a aplicar, y para ejecutar la auditoría con tranquilidad de espíritu, a fin de poder tener la visión de los problemas que se presentan. Planifique la utilización del tiempo.
• Cada auditoría debe AYUDAR A RESOLVER PROBLEMAS DE LA EMPRESA, LLEGANDO al fondo de lAs CUESTIONES. Tal vez no puedan detectarse o resolverse todos los problemas de una vez, pero es importante actuar primero sobre los críticos. La auditoría debe permitir poner al descubierto las causas de los problemas o desvíos.
• APLIQUE CORRECTAMENTE LAS HERRAMIENTAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS. Una vez finalizada la auditoría, viene la parte más valiosa para la empresa: atacar las causas de los problemas encontrados y hacer crecer la mejora. No desperdicie todo el trabajo realizado, dedicando poco tiempo a la resolución. Piense las soluciones a fondo. Esta es la oportunidad! No se conforme con asignar culpas, o tomar las soluciones fáciles o proponer dilaciones para no llegar al meollo del tema. Si tiene que tomar una acción HÁGALO AHORA!
• NO OLVIDE DE VERIFICAR LA IMPLEMENTACION Y EFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES DISPUESTAS. El seguimiento del cumplimiento de las acciones correctivas elaboradas como así su efectividad es uno de los objetivos más importantes de las auditorías internas pues de ese ejercicio resulta la mejora continua.

Les dejo algunas preguntas que pueden servirnos para conocer cómo se halla nuestro sistema de calidad en lo que respecta al tema tratado.

1. Los postulantes a formar parte del equipo auditor ¿Son evaluados técnica y psicológicamente de manera de que los mismos tengan el perfil adecuado para este tipo de tareas?
2. ¿Existe un plan de entrenamiento para su equipo auditor?
3. ¿Dispone de un set de herramientas de calidad para el análisis y la resolución de problemas?
4. ¿Los auditores internos brindan soporte a los responsables de las distintas áreas para que ellos puedan tomar las acciones correctas y alinearse con las normativas locales o internacionales?

“Las acciones dicen más que las palabras. Sea un modelo ejemplar. Ponga el ejemplo. Actúe según lo que predica. Predique con el ejemplo.”

Estas frases familiares tienen un mensaje en común: lo que hacemos es tan importante o quizás más importante que lo que decimos. Cada uno de nosotros proyectamos nuestra propia sombra, influyendo en los que nos rodean. Piense en los líderes empresariales, maestros, padres, guías, líderes eclesiásticos y de la comunidad que haya conocido.

¿Qué influencias han tenido sus sombras sobre usted? Lo más importante es que las sombras más fuertes fueron proyectadas por las personas cuyas acciones reforzaron sus palabras.

El líder de un grupo proyecta una sombra que influye en la cultura del grupo. La sombra puede ser débil o poderosa, pero siempre existe. La coherencia entre las acciones y las palabras es de suma importancia: “Los líderes necesitan comportarse como desean que sus seguidores se comporten. Por ejemplo, si desean que las personas a su cargo estén orientadas hacia el cliente, ellos deben dedicar tiempo hablando con los clientes. Esto tiene mayor influencia sobre los empleados que simplemente decirles que los clientes son importantes”

La clave para manejar la sombra que proyecta es estar consciente: estar consciente del concepto de la sombra y estar consciente de cómo y por que lo dice y hace influye en los demás. Una manera de comprender el concepto es usando la metáfora de los pastores. El pastor que camina detrás del rebaño y lo aguijonea para que siga la dirección correcta; y el pastor que camina enfrente del rebaño y lo guía por el camino con sus palabras y acciones.

La diferencia es similar a la diferencia entre dirigir y guiar. Los directores a menudo tienden a encaminar a su gente aguijoneándola y controlándola, siempre van detrás del grupo, revisando los resultados; corrigiendo errores y persiguiendo a los extraviados. Los líderes van enfrente de su gente, guiándola mediante la comunicación de su visión, iluminando el camino y uniéndolos para que actúen. Existen varias razones por las que la gente sigue a un líder. La primera es que confían en que el líder los llevará a donde quieren ir; nosotros confiamos en que nuestros líderes nos dirigirán hacia la seguridad laboral, las oportunidades de desarrollo personal y profesional y hacia una visión compartida. También buscamos aprobación, una confirmación de que vamos por el camino correcto, que valemos la pena y que nuestros esfuerzos son apreciados.

En Hamlet, Polonio le da el siguiente consejo a su hijo Laertes cuando parte en un barco velero a Francia: “Sobre todo esto: contigo mismo se sincero, y debe acontecer, como la noche al día, que no podrás actuar con falsedad con ningún otro”. Primero tenemos que analizarnos nosotros mismos para dirigir el impacto de nuestro comportamiento sobre otros, ya sea en casa, en el trabajo o en el mundo en general. Si nos cercioramos de que nuestras acciones están alineadas con nuestras creencias, que actuamos según lo que predicamos y que cumplimos con nuestras promesas, que hacemos todo lo posible por asegurarnos que los demás harán lo mismo, hacemos lo que nos corresponde para mejorar un poco el mundo. Esto es liderazgo. Esto es contribuir.

Fragmentos extraídos de los siguientes artículos: The leader as servent, Fortune, May 1992, Kiechel W. ; What leaders really do, Harvard Business Review, May-June 1990, Kotter J.