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Las organizaciones más competitivas son aquellas que tienen la  capacidad de generar y utilizar conocimiento. El mismo puede provenir del exterior cuando se trata de nuevos saberes o del interior cuando se aprovechan los propios recursos.

¿Cómo  generar conocimiento dentro de la organización?

Esto sólo puede darse a través de las personas!!!

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En este sentido, es importante  contar con un equipo de capacitadores internos a fin de promover el desarrollo de capacidades técnicas y genéricas entre sus colaboradores. De este modo, las empresas no sólo logran ahorros importantes en capacitación, sino también tienen la posibilidad de relevar información valiosa de toda la compañía, aprovechando a sus capacitadores como receptores de la misma.

La nueva concepción del aprendizaje da protagonismo a los estudiantes. Tiene como objetivo promover la participación, experimentación y descubrimiento en los participantes; permitiéndoles de ese modo generar conocimiento, asimilarlo y luego estar en capacidad de utilizarlo.

Para poder cumplir con este rol resulta necesario que el entrenador o facilitador desarrolle habilidades básicas como la comunicación, la escucha, y la expresión. Además de aprender y utilizar distintas técnicas tales como role playing, solución de casos, actividades vivenciales in doors y out doors, técnicas de descubrimiento, entre otras.

El curso de Train the Trainers brindará los conocimientos y técnicas necesarias que permitan a sus participantes diseñar y gestionar una capacitación exitosamente.

Si Ud. está interesado, contáctenos a través de: info@cgmpdoc.com

 

El proceso para determinar la frecuencia de una calibración del instrumento es un tema complejo, que ha sido analizado por diversos organismos internacionales con el fin de definir los criterios y estándares para el proceso de optimización.

Estos criterios en la mayoría de los casos son ambiguos y dependerán de las opiniones individuales de cada persona.

Esto puede causar confusión e ineficiencia en las frecuencias a las cuales seteamos las frecuencias de calibración de nuestros instrumentos y los problemas potenciales con estas frecuencias cuando se fijan de forma incorrecta.

Usualmente los lineamientos establecen los siguientes requerimientos para definir la frecuencia de calibración de los instrumentos:

1 – Las recomendaciones de los fabricantes

2 – La experiencia del usuario del elemento

3 – Expectativas regulatorias

4 – Los requisitos del producto o proceso específico

5 – El impacto de la falla en el desempeño del negocio

Ahora veamos como podemos utilizar un enfoque de análisis de riesgo.

Con la finalidad de mantener los requisitos de selección de frecuencia de calibración y considerar una nueva solución para apoyar al Laboratorio en la determinación de frecuencias de calibración, hemos desarrollado una evaluación del riesgo.

La intención de este enfoque de evaluación de riesgos es el de establecer una guía que incluya los parámetros para respaldar una evaluación racional.

La evaluación de riesgos incluye dos métodos para determinar la frecuencia de calibración:

Método Cuantitativo: Analizar la frecuencia de calibración a través de FMEA (Modo de Análisis de Fallas y Efectos)

Método cualitativo: Analizar la frecuencia de calibración de acuerdo con la tendencia histórica de los resultados además del método “Cuantitativo”.

Veamos un ejemplo, donde para determinar la frecuencia de calibración (FC) en primera instancia se calcula el score producto de los tres factores de impacto que se describen a través de la ecuación:

Score= EI x FU x CI

donde;

EI = Estado físico del Instrumento

FUI = Frecuencia de Uso del Instrumento en el Proceso

CI= Criticidad del Instrumento

Una vez que el score es obtenido, dicho valor es ingresado en una tabla de Score vs. Frecuencia de calibración, donde a partir del score ingresado, se se obtiene la frecuencia de calibración recomendada.

Método cualitativo:

Si hay evidencias de desempeño histórico, se efectúa la revisión de los resultados, la performance puede ser excelente o puede indicar que el instrumento ha fallado la calibración o resultado en desviaciones de instrumentos relacionados, entonces, dependiendo de los resultados obtenidos, la frecuencia de calibración de instrumento puede ser modificada.

Disminuir la frecuencia – calibrar con menos frecuencia

1 – Si el instrumento se ha calibrado y no hay calibraciones con resultados “Fuera de Tolerancia”,  durante al menos las últimas calibraciones (considerar al menos dos años).

2 – No hay desviaciones asociados con los instrumentos para los 2 años anteriores.

Aumentar la frecuencia – calibrar con más frecuencia

1 – Si el instrumento se ha desplazado fuera de sus tolerancias especificadas durante su frecuencia de calibración y/o está asociado a desvíos.

Es posible en determinados casos de acuerdo a la evaluación cualitativa concluir que la acción a tomar es el reemplazo del instrumento.

 

Para los interesados, les dejamos a su disposición una planilla Excel gratis para el cálculo de la frecuencia de acuerdo a estos lineamientos, solo tienen que solicitarla a: info@cgmpdoc.com.

 

 

Les dejo una lista de 10 ítems a considerar a la hora de calificar un contratista o tercero:

1. Existencia de QAA (Quality Assurance Agreement) disponible, aprobado y en cumplimiento.

2. Sistemas de Calidad, in place y efectivos.

3. Robustez del proceso de investigación del tercero o contratista.

4. Nivel de comunicación con el laboratorio, ante inspecciones recibidas por ellos o antes eventos que pudieran suceder.

5. Perfil GMP

6. Acciones frente al mercado, por ej. freno de operaciones ante un Recall.

7. Manejo de los cambios

8. Desvíos significativos, tasa de ocurrencia, disponibilidad de los reportes requeridos para la liberación del lote.

9. Reclamos de calidad, cuan efectivo es el sistema de manejo de quejas.

10. Historia de los riesgos, hay riesgos capturados?

Uno podría establecer respecto de estos 10 ítems una clasificación de la siguiente manera:

Riesgo alto:      2 o + de estos ítems altos

Riesgo medio: 1 ítem alto o 2 o + medios

Riesgo bajo:     1 ítem medio y otro bajo.

Bueno esta es una forma de poder evaluar el nivel de riesgo de mi contratista o tercero. Esta claro que debemos efectuar una revisión de todos estos ítem y ponderarlos cuali o cuantitativamente, de manera de poder calificarlos.

Espero que les resulte útil.

 

 

Me encanta abrir mi correo electrónico del trabajo en la mañana y encontrarlo ordenado, ¿a Ud. no? Especialmente si uno intenta mantener un buen equilibrio entre la vida y el trabajo y no nos asomamos a la computadora desde el final del día anterior.
Aquí les dejo una estrategia 5S que he utilizado para mantener al día los ingresos de e-mails en su buzón de entrada.

emails

SEIRI (Separar)
1. Si usted ha estado fuera unos días, o tiene un montón de e-mails nuevos, ordénelos por el nombre de remitente. Coloque los de su jefe adelante, luego lo de cualquier otro VIP y por último en orden de importancia, por ejemplo considerando la prioridad de los proyectos.
2. Sea implacable. Si no es necesario que sepamos del tema, llevemos el elemento a la papelera. (Acción adicional,  si no le gustan los power points de animalitos o de paisajes o los chismes de sus amigos, entonces tómese 10 segundos para responder al remitente con mucho tacto para decirle: por favor no me mandes este tipo de e-mails a esta dirección, ya que es una cuenta de trabajo. Si es su amigo, lo entenderá).

SEITON (Ordenar)
1. Si es necesario que lo sepa, pero es un informe sobre el progreso de un proyecto que no necesita una respuesta inmediata, se archiva de una forma que lo ayude a encontrar de nuevo.
2. Si tiene que tomar una decisión sobre el mismo, usted puede:

a) Colocarlo en una carpeta de “acción necesaria por fecha”.

b) Dejarlo en su bandeja de entrada como un recordatorio.

c) Ver si puede arrastrarlo en su lista de tareas, a la cual puede luego añadir más detalles.

d) Ver si puede arrastrarlo a su calendario – para agregarlo como un elemento de calendario en el día de su elección.

e) Imprimirlo y ponerlo en una carpeta denominada “hacer”

El objetivo es mantener una imagen clara de las acciones que se deben tomar, de una manera que tenga clara la fecha límite y no buscando frenéticamente el mensaje original cuando el jefe o un colega le pregunta cuál es el estatus de un determinado proyecto.

SEISO (Limpiar)
1. ¿Ud. archiva sus correos electrónicos? No deje que el ordenador lo haga de forma automática – hay algunos proyectos a largo plazo que necesitan mantener la historia toda junta en el mismo lugar. Cuando el proyecto está terminado, puede mover la carpeta completa al archivo.
2. Si la bandeja de entrada de correo electrónico tiene una restricción de tamaño, tiene varias opciones:

a) puede guardar todo en su disco duro o unidad compartida (abrir el correo electrónico, haga clic en Archivo y luego SAVE AS), y luego guardar los adjuntos al mismo lugar.

b) en MS Office, puede crear un archivo. pst que almacena en su disco duro o unidad compartida, se parece a una carpeta en su buzón de correo, y puede almacenar mensajes de correo electrónico tal como lo hace en su buzón de correo ordinario. Haga clic en Archivo, Nuevo, Outlook archivo de datos. Estos no reducirán el tamaño de su buzón. Puede usarlo para guardar los e-mails enviados, por ejemplo agrupándolos por trimestre, Enviados-Q1-2013.

SEIKETSU (Sistematizar)
1. No hay una sola manera de organizar sus carpetas. Yo he visto carpetas muy bien ordenadas por “el nombre de emisor”, “la semana del mes”, “el nombre del proyecto”, etc. Una regla general es no tener más de 3 niveles de carpetas para un encabezado, a menos que tenga una memoria perfecta. Elija un sistema y aférrese a él.
2. Corolario: la mayoría de nosotros todavía recibimos y utilizamos papel en nuestros trabajos. Es mucho más fácil encontrar las cosas si su sistema de archivo de papel coincide con la estructura de carpetas de correo electrónico. Claro que otra alternativa actualmente podría ser escanear todos los documentos y guardarlos en la computadora (si Ud. dispone de un scanner).
SHITSUKE (Estandarizar)
1. Elija una semana más tranquila de lo habitual, como por ejemplo una semana de vacaciones. Reserve un par de horas para revisar sus e-mails y ver lo que puede archivar o lo que puede descartar. La inversión de tiempo vale la pena.

Hay muchas otras opciones por lo general en cada sistema de correo electrónico, tales como la asignación de categorías a los mensajes o marcar con banderas de colores diferentes, los cuales Ud. puede investigar.

Sin embargo, espero que lo anterior pueda ayudarlo a ordenarse y si Ud. sabe de otro método, soy todo oídos para escucharlo.

Quiero repasar una de las herramientas de análisis de causa raíz que mencionamos hace un tiempo, los 5 Porqués. Para el que no lo leyó, les dejo el link: http://wp.me/p1Hn5Y-5d

Ahora les dejo esta imagen, algo graciosa sobre una situación que podría ocurrirnos:

 

5porques

Hemos resuelto el problema de la siguiente manera, claro que puede haber otras preguntas y respuestas al caso, pero el objetivo es darles un ejemplo y repasar el concepto del uso de la herramienta:

  • ¿Por qué no está funcionando la computadora?

Porque no esta conectada

  • ¿Por qué no está conectada?

Porque algo / alguien tiro del cable

  • ¿Por qué tiraron del cable?

Porque algo / alguien engancho el cable y se desconectó

  • ¿Por qué se enganchó el cable?

Porque el cable es demasiado largo y queda tirado en el medio del corredor.

  • ¿Por qué el cable es demasiado largo y está en el medio del corredor?

Porque se lo instaló como vino de fábrica.

Solución propuesta:

Recortar el cable al largo necesario y asegurarlo a la pared para que no quede suelto.

Espero que les sea útil.

Si Ud. está listo para respirar con alivio y relajación luego de haber hecho el esfuerzo para resolver el problema e identificado la causa raíz, piense nuevamente. Su proyecto no llega hasta el final hasta que la causa raíz ha sido eliminada mediante el hallazgo de una solución al problema.

Mientras que las fases previas han sido caracterizadas por esfuerzos analíticos para entender el problema y sus posibles causas, hallar una solución es un esfuerzo más creativo.

Los seis sombreros para pensar es un enfoque creativo para la búsqueda de nuevas soluciones.

blog sombreros

A veces Ud. necesita recordar a sus clientes.

Muchas tiendas de reparación de automóviles con frecuencia experimentan los clientes simplemente olvidar sus citas y no presentarse. Esto causa que el mecánico asignado este desocupado por el período de tiempo planeado o tenga que buscar otras tareas, como también reagendar la cita con el cliente.

Una compañía vio que sucedía esto con frecuencia, entonces decidió tratar de hacer algo al respecto. Analizaron el problema, rápidamente quedó claro que la causa raíz nada más complicado que los seres humanos (olvidadizos). Aún cuando ellos registraban las citas en sus agendas, o calendarios sin ningún recordador, se olvidaban.

Un pequeño equipo reflexionó por un tiempo sobre el tema, considerando entre otras cosas enviar cartas recordatorias a los clientes. Pero esto ya había sido una práctica estándar años atrás, sin embargo había sido problemático enviar las cartas en el tiempo correcto, a veces llegaban muy temprano y ellos volvían a olvidarse, y en otras ocasiones llegaban tarde o muy encima de la fecha requerida.

Al mismo tiempo, un nuevo conmutador fue instalado, el mismo era mucho más moderno que el existente, permitiendo conexión con teléfonos celulares, programación de reuniones con recordatorios telefónicos a los empleados y demás. Resultó que con un pequeño módulo de software adicional, el sistema podría generar automáticamente mensajes de texto, por ejemplo a los clientes. El software fue comprado, instalado, y ajustado para ese propósito, y muy pronto comenzó a enviar en forma automática recordatorios a los clientes, el día anterior a su cita.

Cuatro meses después de la implementación del sistema, los incumplimientos de las citas se redujeron en un 90 %.

El propósito y las aplicaciones de los seis sombreros para pensar

El propósito de los llamados seis sombreros para pensar es fomentar en las personas ver un problema y sus soluciones desde diferentes perspectivas.

En análisis de causa raíz, las aplicaciones de los seis sombreros para pensar son:

  • Ver los problemas y soluciones desde diferentes perspectivas
  • Asegurar que son sometidas a un riguroso escrutinio antes que las decisiones son tomadas

Los seis sombreros para pensar

Creado por Edward de Bono cuando trabajaba para mejorar la creatividad y el pensamiento lateral, los seis sombreros para pensar recibieron los siguientes colores y sus respectivos roles:

  • El sombrero blanco: frío, neutral y objetivo, la persona que lo lleva debería ser sistemático y cuidadoso en mirar los hechos y números.
  • El sombrero rojo: representa enojo, el portador debería asegurarse que escuche su intuición, sensaciones y sus propias emociones.
  • El sombrero negro: pesimista y negativo, pensar con este sombrero es hacer foco sobre porque una idea puede fallar.
  • El sombrero verde: representa césped, fertilidad y crecimiento; la persona que lo porta debería ser creativa y tratar de cultivar nuevas ideas.
  • El sombrero azul: conectado con el cielo, focalizando sobre ver cosas desde una alta perspectiva.

Aunque algunas de las connotaciones usadas en descubrir los sombreros pueden ser interpretadas como negativas, es importante entender que cada sombrero es igualmente importante para asegurar discusiones fructíferas.

Las etapas en el uso de los seis sombreros para pensar:

  1. Asignar a las personas del equipo los seis sombreros para pensar, preferentemente un color por persona y asegurarse que cada uno de ellos entendió que cuando hablan durante una sesión, ellos deben identificarse claramente con el color del sombrero (no como usualmente suele pensar).
  2. El equipo se involucra en una discusión creativa acerca de un problema con las siguientes responsabilidades principales (otros miembros del equipo pueden por supuesto además contribuir en cada etapa):
    1. Los hechos acerca del problema son presentados por el sombrero BLANCO
    2. El sombrero VERDE presenta ideas sobre como podría ser resuelto el problema
    3. Las posibles soluciones son discutidas, con el sombrero AMARILLO haciendo foco en los beneficios y el NEGRO sobre las desventajas
    4. El sombrero ROJO trabajo para provocar en todos los miembros del equipo corazonadas acerca de las soluciones
    5. El sombrero AZUL resume la discusión y cierra la reunión

 

Espero que puedan utilizar esta herramienta en la búsqueda de soluciones para eliminar la causa raíz.

Les pido que hagan el siguiente ejercicio llamado, prueba de registro, donde la siguiente indicación será leída por el instructor:

Busque un momento en el que esté relajado. Pida ayuda a alguien cercano para que le controle el tiempo. Sólo dispone de tres minutos para realizar todos los puntos requeridos. Cumpla puntualmente lo que se le pide. No exceda el tiempo establecido.

Ponga sus cinco sentidos

  1. Lea atentamente, antes de empezar a contestar, todas las consignas de esta prueba.
  2. Enumere las vocales que existen en castellano.
  3. Escriba su nombre y apellido en el margen superior derecho de la hoja.
  4. Bajo su nombre, escriba su fecha de nacimiento completa, según las Buenas Prácticas de Documentación.
  5. Complete la siguiente serie de número hasta el 12: 2-4-6…
  6. Escriba la fecha de hoy en el margen superior izquierdo de la hoja.
  7. Dibuje un cuadrado cuyos lados midan dos centímetros, en el margen derecho de la hoja.
  8. Usando la lapicera, realice tres pequeñas perforaciones en el margen izquierdo de la hoja.
  9. Haga una frase donde aparezca la palabra “Documentación”.
  10. Escriba el resultado de la siguiente suma: 15+8=
  11. Escriba el nombre de su compañero de la derecha.
  12. Escriba el número de ventanas que tiene su casa, si no lo recuerda, dé un número aproximado.
  13. Cite dos palabras relacionadas con las Buenas Prácticas de Documentación.
  14. Repita en voz alta esta frase: “Me faltan dos, basta para mí”.
  15. Levante la mano derecha cuando haya finalizado la prueba.
  16. Responda únicamente a las consignas 3, 6 y 15.

Gracias…

Si Ud. cumplió con el tiempo requerido, es porque sigue el procedimiento, lo felicito.

 

A las personas les gusta resolver problemas. A la vez que los integrantes de las organizaciones disfrutan las recompensas del éxito, también disfrutan el proceso que produce el éxito. Independientemente del nivel de su organización, ellos no sólo aceptarán, sino también buscarán oportunidades para solucionar problemas, siempre y cuando existan cuatro condiciones:

* Que posean las habilidades para resolver los problemas que surjan en sus trabajos.

* Que experimenten el triunfo al usar estas habilidades.

* Que sean recompensados por solucionar sus problemas exitosamente.

* Que no le teman al fracaso.

Lo contrario es igualmente verdad. Las personas evitarán las situaciones en las que haya que resolver problemas cuando no están seguros de cómo resolverlos, cuando no hayan tenido éxito al tratar de resolver problemas, cuando sienten que sus logros no son valorados y cuando sienten que tienen poco que perder si no hacen nada o si trasfieren sus responsabilidades.

El análisis de problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situación en la que un nivel esperado de desempeño no se está logrando y donde la causa de éste desempeño mal logrado, es desconocida. Si la expresión “cualquier situación” parece demasiado fuerte, recordamos que nos interesa la forma en que la información es usada para abordar las desviaciones en su desempeño. Estas desviaciones pueden aparecer en el desempeño de una persona o en desempeño de sistemas, políticas, equipos o en cualquier parte del ámbito de trabajo, en donde cambia el desempeño esperado sin conocimiento de la causa que lo está originando. Mientras se aplique esta estructura, las técnicas de análisis de problemas también se estarán poniendo en práctica.

Causa y efecto

La solución de problemas requiere un pensamiento causa-efecto, uno de nuestros 4 patrones básicos de pensamiento. Un problema es el efecto visible de una causa que se originó en algún momento del pasado. Debemos relacionar el efecto que observamos con una causa exacta. Sólo así podremos estar seguros de tomar la acción correctiva más apropiada – es la acción que elimina la causa y con ello el efecto que generó.

Todos hemos experimentado el haber “resuelto” un problema que en realidad no se resolvió. Un ejemplo sencillo es el auto que se descompone en medio del tráfico, se lleva a un taller donde le hacen una costosa reparación y luego vuelve a fallar camino a casa.

La óptima solución de problemas, no es el resultado de saber todas las cosas que pueden producir un efecto específico y luego elegir una acción dirigida en contra de la causa más frecuentemente observada. Sin embargo, esta es la forma en la que la mayoría de las personas abordan sus problemas en el trabajo.

El análisis de problemas es un proceso sistemático para resolver problemas. Este no rechaza el valor que tiene la experiencia y conocimiento. Nuestra objetividad sobre una situación con frecuencia se ve sacrificada cuando estamos bajo presión. Cuando se requiere una solución rápida a un problema, es muy fácil recurrir a lo que recordamos haber hecho en el pasado, en la solución que alguna vez fue acertada o en el recurso que corrigió aparentemente algún problema similar. Esta es la forma de sucesos más común de solucionar problemas, así como por extrapolación de sucesos pasados a sucesos presentes, lo cual es un hábito difícil de romper a pesar de su escaso resultado final en acciones apropiadas y permanentes.

La idea es convencerse de romper con esas costumbres y utilizar un enfoque sistemático para la solución de problemas, el cual con mínimo esfuerzo trae aparejados enormes beneficios.

Tomado de “El nuevo directivo racional” Kepner & Tregoe

La Gestión de Riesgos es más que efectuar sólo una evaluación de los mismos. En la gestión de riesgos:

  • Tenemos que definir / identificar los riesgos
  • Tenemos que establecer una serie de criterios comunes para lo que va a ser estudiado
  • Tenemos que entender el proceso que vamos a estudiar
  • Tenemos que establecer niveles de riesgo que son aceptables y procesos para mitigar los riesgos que no lo son
  • Necesitamos desarrollar estrategias de mitigación para hacer un riesgo más tolerable
  • Tenemos que reevaluar el riesgo a través del tiempo
  • Realmente no podemos gestionar el riesgo, pero si podemos administrar el impacto o resultado si el mismo se produce, o reducir la probabilidad de que ocurra un riesgo identificado
  • Buscamos determinar si existen indicadores que nos advierten si se puede producir un evento

En esencia, lo que estamos haciendo es establecer un proceso para la toma de decisiones que se traducirá en una disminución de su exposición al riesgo y / o limitar el impacto del mismo.

Por Jason Yip, Thought Works, INc. jcyip@thoughtworks.com

Nos paramos para que la reunión sea corta.

La reunión diaria de pie (también conocida como “scrum diario”, “amontonamiento diario”, “pasada de lista”, etc.) puede describirse de manera simple: todo el equipo se reúne todos los días para una rápida actualización de estatus. Permanecemos de pie para que la reunión sea corta. Eso es todo. Pero esta corta definición realmente no nos cuenta los detalles sutiles que distinguen a una buena reunión de pie de una mala.

Dada la aparente simplicidad de estos encuentros, me sorprendí mucho la primera vez que ví una que no estaba funcionando. De inmediato me resultó obvio lo que estaba mal, pero me di cuenta de que no era obvio para el equipo. Me di cuenta de que mi equipo no era consciente de los principios y los detalles subyacentes que les permitirían diagnosticar y resolver los problemas de las reuniones de pie.

Las personas que han experimentado buenas reuniones de pie generalmente saben qué pueden hacer cuando las cosas no funcionan bien. Para los asistentes novatos, cuando las cosas no salen bien, es mucho menos probable que se les ocurra qué hacer. Una forma de enfocar este tema es decir que es todo un tema de conocimiento tácito y que los novatos sólo necesitan asistir estos encuentros de pie mejor conducidos. Sin embargo, creo que es mucho más probable que sin asistencia, los novatos simplemente abandonarán la práctica de estas reuniones diarias. Esto sería desafortunado porque las reuniones de pie bien dirigidas agregan un valor significativo a los equipos.

Este es mi intento por comunicar algo del conocimiento tácito previo sobre los beneficios y las consecuencias de las prácticas comunes para las reuniones de pie diarias. Estos patrones de reuniones diarias pretenden ayudar a los nuevos practicantes así como recordarles a los practicantes experimentados lo que ya podrían saber instintivamente.

reunion de pie

El tema subyacente es la auto-organización

El tema subyacente de las reuniones de pie diarias es la auto-organización. Esto no es sólo porque la auto-organización lleva a una mejor productividad, sino también, y quizás más, porque conduce a un ambiente de trabajo más humano, respetuoso y maduro. Muchos de los problemas que pueden surgir al ejecutar una buena reunión de pie derivarán de una alineación incorrecta con esta motivación subyacente de auto-organización.

La auto-organización no es una virtud culturalmente específica, ya sea la cultura del equipo, de la organización o de la Nación. Si el equipo completo no se compromete a tomar la responsabilidad por su éxito, el desempeño del equipo será necesariamente peor.

¿Cuál es el objetivo de la reunión de pie diaria?

Si resumimos varios trabajos y referencias ((Anderson, 2002), (Beedle et al., 2000), (Cochango, 2006), (orgPatternsStandUp), (Rising, 2002), (Rising y Janoff, 2002), (Wells, 1999)) las reuniones de pie diarias deben lograr las siguientes metas:

  • Compartir el compromiso
  • Comunicar diariamente el estatus, el progreso y los planes con el equipo y con cualquier observador
  • Identificar los obstáculos para que el equipo pueda tomar las acciones para eliminarlos
  • Establecer la dirección y el foco
  • Construir un equipo

Compartir el compromiso

Tomar compromisos diarios con los otros como un equipo es el objetivo más importante de estas reuniones. Compartir el compromiso es más importante que compartir el progreso o el estatus. Eso no significa decir que un observador no tenga un sentido de progreso y estatus de la reunión, pero esto es secundario a que los miembros del equipo se comprometan públicamente entre sí e identificar obstáculos que les impiden compartir con sus compromisos.

Comunicar el estatus

El foco de las reuniones está en el progreso técnico en la arquitectura y en el plan de trabajo (OrgPatternsStandUp)

Comunicar el estatus no es un diferenciador mayor de estas reuniones contra otro tipo de reuniones de estatus. El mecanismo que usan las reuniones de pie para comunicar el estatus, el equipo actualiza a los demás en lugar de un gerente, es un diferenciador. Actualizar el estatus todos los días también asegura que el equipo reflexione sobre lo que están haciendo por lo menos diariamente.

Identificar obstáculos

Cuando un miembro del equipo comparte un obstáculo en esta reunión de grupo, todos los recursos del equipo se unen para soportar ese problema.

Como el equipo está trabajando junto hacia una meta compartida, todos los miembros del equipo deben cooperar para alcanzar dicha meta. De inmediato, todo el equipo se adueña de cualquier problema individual. (Rising y Janoff, 2000)

Mencionar y eliminar los obstáculos más temprano permite al equipo mantener su impulso. La reunión en sí misma no pretende eliminar ningún obstáculo en particular sino proporcionar un foro para que las personas identifiquen los obstáculos para que los otros miembros del equipo tengan la oportunidad de ayudar.

Establecer dirección y foco

Durante las reuniones diarias, el amo del grupo llamaría la atención para recapitular la prioridad de elementos. Esto fue especialmente útil para los miembros del equipo nuevos, que podrían haberse desviado hacia otra dirección. (Rising y Janoff, 2000)

Queremos que todos se muevan en la misma dirección. Esta reunión se usa para recordar al equipo continuamente cuál es la dirección.

Construir un equipo

Más que con ejercicios artificiales de “construcción de equipos”, los equipos efectivos se construyen comunicándose, trabajando y ayudándose regularmente. Esto también está fuertemente ligado a que los miembros del equipo se ayuden entre sí con los obstáculos compartidos.

El equipo está consciente de los problemas particulares de un miembro del equipo porque lo escuchan todos los días (hasta que el problema se resuelva).

Este ambiente alienta a las personas a mencionar los problemas y la historia hace que las otras personas ayuden cuando se mencionan los problemas.

Las reuniones diarias efectivas tienen una sensación particular

Técnicamente, la reunión es una “de pie diaria” si todos están de pie y si la reunión se lleva a cabo todos los días. Sin embargo, existe una sensación diferente en una buena reunión de pie que la distingue de un ritual vacío.

Una descripción temprana de las reuniones de pie diarias las llama Scrum Diario (Beedle et al., 2000) con una asociación intencional con un equipo de rugby. El nivel de energía de una de estas reuniones tal vez no debería ser tan alto como el de un scrum de rugby pero igual debería sentirse energizante. La rapidez y la alta energía apoyan la meta de establecer el foco. Las reuniones largas de baja energía tienden a distraer y acallar el día.

Las buenas reuniones de pie hacen sentir el apoyo. Cuando las personas son golpeadas cada vez que mencionan un problema, tenderán a dejar de mencionar los problemas. Más allá de impedir la eliminación de obstáculos, una reunión de pie que no ofrezca apoyo trabaja contra la dinámica del grupo. En cambio, esta reunión se convierte en un ritual que los miembros del equipo temen (LaPlante, 2003).

Cuando las cosas van bien, no se requiere mucha dirección o facilitación para una de estas reuniones. Una buena reunión de pie parecerá auto-manejada.

Continua en el artículo II.