Posts tagged ‘Proceso’

Hay dos componentes necesarios para que una auditoría sea exitosa.

El primero es un auditor con las habilidades, la educación y la experiencia correcta o necesaria (ver haciendo click aquí).

El segundo es el proceso de auditoría por sí mismo.

auditoria_3

El proceso de auditoría puede comenzar algunos meses antes de que la auditoría se lleve a cabo. Las etapas del proceso de auditoría son:

Preparación de la auditoría

  • Determinar quién conducirá la auditoría – un individuo o un equipo.

En el caso de un equipo, el auditor líder será responsable de asegurar que la auditoría es manejada efectivamente y eficientemente.

  • Desarrollar la agenda de la auditoría

Para conducir una auditoría eficiente y efectiva, debe ser elaborada una agenda. Esto ayudará a mantener el flujo de la misma sin problemas y hará mejor el tiempo del auditado y del auditor.

El propósito de la auditoría debería estar claro para ambos, el auditado y el auditor. Puesto que efectuará una auditoría GMP, Ud. Debería considerar los siguientes temas GMP:

  • Sistemas de Calidad
  • Gestión de materiales
  • Controles de calidad del laboratorio
  • Sistemas de producción
  • Instalaciones y equipos
  • Empaque y rotulado

Durante la auditoría el auditor debe planear prestar especial atención a los sistemas de calidad, la forma en la cual el laboratorio maneja los desvíos, los reclamos y los resultados de los ensayos OOS (fuera de especificaciones), esto le dará una visión de la cultura de calidad de la compañía y su adherencia a las cGMPs.

  • Confirmar la auditoría y acordar una fecha con el proveedor /área a ser auditada.

Trabajar con el auditado para determinar un tiempo para ajustarse dentro del marco de tiempo que sea conveniente para ambas partes.

  • Revisar documentos, incluir documentos recibidos desde la empresa o el laboratorio
  • Preparar notas para la auditoría

Luego de revisar la información de soporte y los documentos de referencia y los estándares, el auditor prepara notas que lo ayudará a efectuar la auditoría, así como una lista de documentos a revisar.

Potenciales actividades de la auditoría en el laboratorio

Todas las auditorías deben ser conducidas de una forma abierta, el auditor debe discutir los hallazgos y expectativas con el auditado mientras conduce la auditoría. La auditoría es una oportunidad de identificar oportunidades de mejora para el auditado.

  • Conducir una reunión de apertura

Al arribar al laboratorio, el auditor / equipo auditor debe efectuar una reunión de apertura con los responsables del laboratorio (QA, producción, dirección, otros representantes asignados). Durante la reunión de apertura, el auditor debe asegurarse que el auditado entienda su rol en la auditoría.

  • Recorrer los depósitos, instalaciones de manufactura y laboratorios, si es apropiado.

Las auditorías pueden comenzar con una recorrida a las instalaciones y al laboratorio, es recomendable “seguir un producto” (desde la recepción de materiales hasta la liberación del producto terminado).

Durante la recorrida, verificar que los SOPs e instrucciones están siendo seguidos y los registros se completan con exactitud.

A medida que realiza la auditoría el auditor puede seguir las notas preparatorias, para asegurar que cubre la auditoría completa.

Las observaciones de la auditoría pueden ser clasificadas en críticas, mayores y menores.

Si un tema o desvío crítico es observado, el mismo debe ser comunicado inmediatamente al management del laboratorio y al responsable auditado

  • Entrevistar analistas y operadores (si es necesario).
  • Efectuar una reunión informativa de la auditoría con el auditado, si es apropiado.

Para las revisiones informativas donde las observaciones y hallazgos deberían ser revisadas con el auditado como también las áreas de preocupación para asegurar que no habrá sorpresas o malos entendidos en el cierre final de la auditoría.

La agenda de la auditoría puede ser actualizada si son requeridos cambios basados en las observaciones o recursos.

  • Efectuar reuniones de auditoría con el equipo, si un enfoque de equipo auditor es utilizado.

Estas reuniones son mantenidas para ayudar al equipo auditor a mantenerse enfocado en el objetivo de la auditoría y la auditoría en curso.

  • Revisar la documentación del auditado

Esto puede incluir SOPs, documentación de manufactura y de ensayos, datos crudos asociados, protocolos de calificación y validación, y reportes de investigaciones.

  • Conducir la reunión de cierre

La reunión de cierre es el foro usado para presentar verbalmente los resultados de la auditoría al management auditado. Es esencial que todos los participantes claves de la auditoría y el management del auditado participen de la reunión de cierre.

Seguimiento de las actividades de la auditoría

  • Documentar las observaciones en un reporte formal

Los mismos están basados en las anotaciones que el auditor tomó durante la auditoría. Los mismos pueden ser usados por diferentes personas para diferentes motivos, por eso necesitan ser claros y escritos de una forma consistente como también contener la información relevante y necesaria.

Los reportes de auditoría deben ser normalmente emitidos dentro de un cierto plazo, así como también las respuestas conteniendo el plan de acción.

  • Evaluar las respuestas recibidas desde la empresa / laboratorio

Luego que las respuestas son recibidas, es necesario analizarlas y determinar si las acciones correctivas planteadas y los riesgos propuestos son aceptables. Una vez recibida la respuesta, y si las respuestas son consideradas aceptables, el auditor tiene la responsabilidad de responder dentro de un período de tiempo definido.

  • Cerrar la auditoría
  • Efectuar el seguimiento de los CAPAs generados

El seguimiento puede requerir nuevas visitas al laboratorio o la recepción de las evidencias de las acciones cumplidas, para darle cierre a la acción pendiente.

Evaluación de riesgo durante el proceso de auditoría:

El auditor toma decisiones basadas en el riesgo a través del proceso de auditorías, por ejemplo dado que No es posible cubrir todo durante el proceso de auditoría, es necesario evaluar los riesgos, tal vez efectuar un análisis de riesgo formal y hacer un juicio sobre que cubrir. Este juicio que necesita hacer puede necesitar cambiar durante el proceso de auditoría basado en nuevos conocimientos.

Herramientas de análisis de riesgos:

Para soportar la evaluación de riesgo de un proveedor, el auditor debe elegir usar una herramienta de análisis de riesgo. Una de las herramientas formales de análisis de riesgo usadas por los auditores es Failure Modes Effects Analysis (FMEA).

 

Si Ud. está interesado en entrenar a su equipo auditor, consulte en info@cgmpdoc.com. Podemos ofrecerle materiales de entrenamiento para Auditores, check lists para que Ud. Efectúe las distintas auditorías y además tenemos la posibilidad de entrenar a su equipo “In Company”.

La Gestión de Riesgos es más que efectuar sólo una evaluación de los mismos. En la gestión de riesgos:

  • Tenemos que definir / identificar los riesgos
  • Tenemos que establecer una serie de criterios comunes para lo que va a ser estudiado
  • Tenemos que entender el proceso que vamos a estudiar
  • Tenemos que establecer niveles de riesgo que son aceptables y procesos para mitigar los riesgos que no lo son
  • Necesitamos desarrollar estrategias de mitigación para hacer un riesgo más tolerable
  • Tenemos que reevaluar el riesgo a través del tiempo
  • Realmente no podemos gestionar el riesgo, pero si podemos administrar el impacto o resultado si el mismo se produce, o reducir la probabilidad de que ocurra un riesgo identificado
  • Buscamos determinar si existen indicadores que nos advierten si se puede producir un evento

En esencia, lo que estamos haciendo es establecer un proceso para la toma de decisiones que se traducirá en una disminución de su exposición al riesgo y / o limitar el impacto del mismo.

¿Qué perseguimos al definir un Indicador de Desempeño (ID)?

Está claro que el mero hecho de definir el ID no logrará mejorar el desempeño. Pero, como algunas personas piensan, si algo se mide puede administrarse. ¿Tiene alguna dificultad con la afirmación anterior? Si logro medir algo, he empezado a administrarlo. Parece muy razonable. A mí me lo parece.

Ahora ya puedo tomar acciones que se reflejarán en cambios del ID, que algunos identificarán como buenos y otros como malos. Ahora sí que llegamos a una contradicción: los mismos efectos son interpretados de distinta manera por distintas personas o para distintas circunstancias.

Para ilustrar lo que quiero decir, consideremos el caso de una fábrica con dos procesos, el A y el B. Cada proceso está a cargo de un operador. El proceso A recibe materia prima, la procesa y entrega el subproducto a B, que a su vez lo procesa para dar lugar al producto terminado (PT). Supongamos que podemos medir la capacidad de cada proceso en unidades de PT. Un ejemplo de esto puede ser una industria que recibe toneladas de acero en bruto, primero se lamina y después se corta. Ambos procesos pueden expresar sus respectivas capacidades en toneladas por hora.

Para medir el desempeño de cada operador, el gerente de la fábrica ha decidido registrar la producción de A y B por separado, para que comparándola con sus respectivas capacidades se pueda registrar la eficiencia de cada proceso.

El gerente quiere controlar que la eficiencia de cada proceso sea la máxima posible. Está claro que si se toma el costo del proceso A, este será menor por unidad de PT si la eficiencia es mayor.

Para este gerente, que quiere controlar el costo en cada proceso, está claro que una mayor eficiencia es mejor, así que establece bonos de producción por eficiencias altas.

Si ahora les digo que el proceso A puede producir 10 unidades por hora (u/h) y el B, a su máxima capacidad, solamente 5 u/h. ¿No sería lógico decirle al operador en A que se limite a 5 u/h para mantener una línea de producción equilibrada? ¡Pero el operador en A vería reducida su eficiencia a 50%! Adiós bono de producción.

El gerente, a estas alturas muy confundido, ve que su ID debe ser máximo en B y no así en A. Ahora ¿cómo debe administrar? Intuitivamente ve que le conviene que A no tenga una máxima eficiencia. ¿Pero cómo condice esto con su bono por eficiencia? Si sigue así, el operador en A empezará a mentir sobre su real capacidad, de modo de mostrar mejores eficiencias. Es decir, administrando con su ID ha logrado administrar bien el proceso B y mal el proceso A, y todo al mismo tiempo.

Lo que en realidad ocurre es que al tratar de maximizar la cantidad de PT, lo que necesita que funcione a su máxima eficiencia es el proceso B. Si A produce más de 5 u/h, no impide de ninguna manera que B haga su trabajo. Pero el efecto es que se acumula inventario innecesario dentro de la fábrica, lo que significa mayor costo. ¡Qué paradoja! Se define un ID para controlar el costo y se logra lo contrario.

No es el tema de este artículo cuál es el correcto enfoque que debe guiar a ese gerente. Lo que quería ilustrar es que los indicadores de desempeño no son el primer paso. Es más bien una consecuencia lógica de lo que se persigue con la gestión de la organización.

Un gerente puede tener muy claro qué persigue con su gestión, pero si tiene indicadores de desempeño como el descrito más arriba, luchará contra los síntomas del problema sin eliminar las causas. No hay que olvidar que el comportamiento lógico de cualquier persona es coherente con la forma en que lo miden.

Por lo tanto, el control de gestión y los indicadores de desempeño deben obedecer a una filosofía de administración coherente con los objetivos de esa gestión.

Hace tiempo ya, leí un artículo referido a la evaluación de proveedores y el mismo planteaba si es ¿Una formalidad o una necesidad?

El tiempo desde que leí el artículo ha pasado, pero cuando intercambio opiniones con colegas o cuando participamos de un curso y el tema es abordado, veo que la pregunta aún sigue flotando en la cabeza de un interesante número de profesionales de la industria.

Las encuestas dicen que más del 68 % de los clientes que abandonan su relación comercial con una empresa, lo hacen porque el servicio es deficiente.

Las tendencias mundiales apuntan hoy a centrar los esfuerzos en el núcleo o corazón del negocio, tercerizando las actividades logísticas o de soporte.

Para los empresarios la falta de un plan integral previo que contemple todas las potenciales fuentes de reducción de costos, ha dado como resultado final costos adicionales iguales o mayores a las reducciones logradas. Son los costos de la no calidad originados en la falta de planificación y prevención.

Más de 50 años de experiencias acumuladas en el mundo señalan a compras o suministros como una actividad donde pueden realizarse importantes reducciones de costos a través de desarrollo de una gestión de compras acorde a las necesidades de la empresa.

De ahí la importancia de la gestión de compras.

Las empresas industriales emplean entre 50 y 80 % de sus ingresos en la adquisición de Materias Primas (MP), insumos y servicios, es fácil darse cuenta que cualquier ahorro en esta área tendrá incidencia importante en la organización.

Primer paso es establecer cuales son las MP, insumos y/o servicios críticos para la empresa. Son críticos aquellos que inciden en la calidad del producto y/o servicio que reciben los clientes.

La satisfacción del cliente muestra tres elementos básicos:

  1. Las características del producto / servicio
  2. El precio
  3. El plazo de entrega

La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuales son los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las características del producto, el plazo y el precio.

Criterios para la evaluación de proveedores

Cada empresa establece los criterios a emplear para la evaluación así como la ponderación relativa de los mismos.

Habrá quienes aún sostienen que el único criterio valedero para definir la compra es el precio. Parecería que el dicho “lo barato sale caro” no vale cuando se trata de adquirir Materias Primas, insumos o servicios. Sin embargo es donde más vigencia tiene.

Si le damos un vistazo a las regulaciones / normas:

Según la Disposición 2819 / 2004 del ANMAT:

8.8 La persona responsable de garantía de calidad debe tener la responsabilidad, junto con otros departamentos relevantes, de la aprobación de proveedores, quienes deben proveer confiablemente las materias primas y materiales de acondicionamiento que reúnen las especificaciones establecidas y aquellos servicios que afecten directamente o puedan comprometer la calidad del producto y/o las BPF.

8.9 Los proveedores deben ser evaluados antes de ser aprobados e incluidos en el registro de proveedores aprobados. Para su evaluación se debe tener en cuenta el historial del proveedor y la naturaleza de los materiales y/o servicios a ser provistos. Si se requiere una auditoria, en esta se debe determinar la capacidad del proveedor para cumplir con los estándares de BPF. (Ver Anexo V para la auditoria y calificación de proveedores de materiales de acondicionamiento).

Por otra parte la norma ISO 9001:2008, hace referencia en el ítem 7.4 a la Gestión de compras y evaluación de proveedores.

La realización de las compras y el control de los proveedores son de los requisitos que más pueden contribuir a mejorar los resultados de las organizaciones y también, muy probablemente, los peor interpretados y asimilados.

Esto impacta sobre todas la compras, por ejemplo productos tangibles o servicios, aunque los controles establecidos sobre los proveedores y sus productos deben ser proporcionales a la importancia de sus productos para la calidad.

En breves líneas definimos cuales son los principales procesos que intervienen en la compra, ya sea de productos o servicios.

  • Antes de comprar se deben establecer los requerimientos o especificaciones de los productos a comprar.
  • Se debe seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la organización, de ahí la importancia de Evaluar los proveedores.
  • La organización debe asegurarse de que los productos comprados cumplen los requisitos solicitados, por lo tanto los productos deben ser inspeccionados, el nivel de inspección dependerá de la competencia demostrada por el proveedor (histórico de entregas del proveedor).

Una sugerencia: es conveniente integrar el sistema de evaluación de proveedores con el propio sistema de mejora continua de la organización. La obtención y el tratamiento de información relativa a los proveedores es una parte más del sistema que nos ha de permitir mejorar.
El beneficio: la Evaluación de Proveedores asegura que los Proveedores Seleccionados estén de acuerdo a los estándares de calidad de la compañía. Se identifican los proveedores claves que deberán ser auditados por lo menos una vez al año, para asegurarse que cumplen con los requisitos de calidad establecidos dentro del Sistema de Calidad implementado.

Espero que les haya resultado útil.

 

La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, después de la supervivencia. La comunicación es una condición sine qua non de la existencia humana. En una organización, la comunicación es también un factor esencial, permite mantener unidas las distintas partes que conforman la misma. Proporciona un marco adecuado para tomar y llevar a cabo las decisiones, para obtener y transmitir información así como para modificar los objetivos y exigencias de la organización para adaptarse a un entorno tan cambiante. La comunicación bidireccional consiste en un intercambio de información que permite a los empleados emitir sus opiniones y plantear preguntas susceptibles de mejorar la comprensión del mensaje, requiriendo una mayor disponibilidad por parte del gestor.

Ahora bien, es necesario resaltar que para que se pueda dar una comunicación bidireccional es imprescindible saber escuchar. Escuchar no es lo mismo que oír, escuchar implica no sólo utilizar los oídos, sino los ojos y los sentidos para poder determinar y comprender la intención, la emoción y los sentimientos de nuestro interlocutor.

A continuación se detallan los distintos estilos de escucha** y algunos consejos prácticos para llegar a ser un buen oyente:

1.  RESULTADOS: A los oyentes con estilo-resultados no les gusta andarse con rodeos. Les interesa oír primero el fondo de la cuestión o el resultado del mensaje de la comunicación, y a continuación, les gusta hacer preguntas. Estos tipos de comportamiento identifican a éste tipo de oyentes:

  • Van al grano. Pueden parecer bruscos e incluso rudos
  • Están orientados a la acción
  • Están orientados a lo actual
  • Disfrutan resolviendo problemas. Dada su afición a solucionar conflictos y su orientación a la acción, suelen ser buenos gestores de crisis
  • Su interés principal radica en el fondo de la cuestión

2.  RAZONES: Los oyentes con estilo-razones quieren conocer el razonamiento en que se basa el mensaje que se les está comunicando o proporcionando. Han de quedar convencidos sobre un punto de vista antes de aceptarlo. Los tipos de comportamiento que suelen mostrar son:

  • Quieren ver claramente si una solución es o no es práctica, realista y razonable para una situación determinada
  • Lo ponderan y comparan todo
  • Si se les pregunta algo directamente, suelen responder “Depende”
  • Arguyen con fuerza externa o internamente
  • Esperan que se les presenten las ideas de manera organizada. Son poco tolerantes y no muestran respeto alguno por las mentes “desordenadas”
  • Su preocupación principal es “ ¿Por qué?”

3.  PROCESO: A los de estilo-proceso les gusta discutir los asuntos en detalle. Prefieren informarse sobre el tema antes de enzarzarse en un debate a fondo y les gusta cerciorarse ante todo de que el tema sea importante. Se puede identificar a los oyentes de éste tipo a través de estos comportamientos:

  • Su orientación es hacia las personas. Sienten preocupación por las relaciones, persuadidos de que las personas y las relaciones con las mismas son importantes para el éxito a largo plazo.
  • Les gusta conocer la historia completa del asunto antes de tomar una decisión
  • Sienten una gran preocupación por la calidad e insistirán en una solución de calidad para un problema, aún cuando otros puedan tacharles por ello de poco realistas
  • Están orientados hacia el futuro
  • Sus conversaciones son de carácter permanente
  • Su lenguaje y sus mensajes tienden a ser indirectos
  • Sus intereses primordiales radican en como y en los beneficios

Conclusión: los gestores pueden conseguir una mayor aceptación de sus ideas y propuestas adaptando la forma y el contenido del mensaje de forma que se ajuste al estilo de escucha del receptor:

  • Para un oyente de estilo resultados, el emisor debería presentar la cuestión principal al comenzar la conversación
  • Explicar sus argumentos a un oyente de estilo razones
  • Para un oyente de estilo proceso, describir el proceso y los beneficios que se derivan del mismo

 

** Según expertos de comunicación (Kreitner y Knicki, 1996; Bennet y Wood, 1989)

 

Fragmentos extraídos de “Los diez mandamientos para la dirección de personas”, S. L. Dolan-I. Martin, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.

 

 

En el artículo anterior iniciamos el tema sobre la atención de reclamos y su valor para la empresa, pero ¿cómo podemos hacer para poner en práctica una estrategia que considere a los reclamos como un verdadero regalo?

Recordemos lo siguiente:

“la manera en que hablamos acerca de los reclamos define cómo pensamos sobre ellos”

EL PROCESO DE MANEJAR RECLAMOS:

Este proceso se podría resumir en 8 pasos y si bien en determinadas ocasiones quienes manejan los reclamos pueden variar el orden, esta es la secuencia de los mismos:

1.    Diga “gracias”, natural y espontáneamente como cuando uno recibe un presente. Una sonrisa puede funcionar maravillosamente, recuerde que si la comunicación es vía telefónica, la misma se transmite a través del teléfono pero, decir gracias no es suficiente, es el primer paso.

2.    Explique por qué aprecia el reclamo, decir solamente gracias puede parecer algo vacío, se necesita explicar algo acerca de cómo el reclamo nos permitirá mejorar y corregir el problema. Ej.: Gracias por permitirnos conocer este problema, esto nos da la oportunidad de subsanarlo y así mejorar la calidad de nuestro producto.

3.    Ofrezca una disculpa por el error, ej. “Siento mucho lo sucedido”. Cuando ofrezco esa disculpa debo hacerlo en primera persona, el manifestarlo como nosotros puede no resultar sincero, ya que la otra persona sabe que no hay en ese momento otras personas que sepan lo que le sucedió al cliente.

Algunos piensan “porque debo decir lo siento cuando queda claro que el responsable del problema es el cliente, pero aquí uno se está lamentando por lo sucedido y esto no implica necesariamente responsabilidad alguna sobre lo sucedido, pero sí que mi deseo es que no vuelva a suceder, y esto es muy apreciado por el cliente.

4.    Prometa hacer algo sobre el problema inmediatamente,  el servicio al cliente tiene 2 aspectos, uno psicológico y el otro tangible, el primero tiene que ver con ayudar al cliente para que se sienta mejor, ayudarlo a superar la insatisfacción que tenía, pero el segundo aspecto y no menos importante es mostrarle al cliente que voy a hacer algo por él, ej.: “Le prometo que haré lo que pueda para reparar esta situación tan pronto como me sea posible”.

5.    Pregunte por información necesaria (adicional), recuerde preguntar solamente lo necesario, pero es importante disponer de dicha información y no volver a llamar al cliente. A veces, luego de algunas preguntas, descubrimos que el verdadero problema es otro distinto al que manifestó el cliente.  Pregunte acerca de qué espera el cliente de nosotros, en determinadas ocasiones no pretende que se lo indemnice, solamente quiere ser escuchado.

6.    Corrija el error lo más pronto posible, debemos hacer lo prometido, el sentido de urgencia será apreciado por el cliente (fidelidad). Esta fórmula del regalo no será efectiva si no se corrige el problema.

7.    Chequee la satisfacción del cliente, es fundamental verificar si fue satisfecho con la medida tomada, esto es recordado por mucho tiempo por él, y recuerde que el tiempo necesario para este seguimiento no es demasiado. Es una acción que fortalece la relación con nuestros clientes.

8.    Prevea futuros errores, una vez detectado el problema, debemos repararlo y trabajar en la corrección del proceso, utilizando como primer paso la identificación de las causas probables del mismo.

Es muy importante sobre todo en la comunicación telefónica (la más usada) disponer de un sistema de recepción de reclamos capaz de que el cliente insatisfecho sea rápidamente atendido. Este es un ejemplo de una situación que suele repetirse frecuentemente:

“Llevo 10 minutos esperando en el teléfono y he explicado mi problema a tres personas diferentes, podría ponerme en contacto con el responsable de atender mi queja?”.

¿COMO ACTUAMOS FRENTE A LOS CLIENTES FURIOSOS?

Bueno, hay ocasiones en que son totalmente inmanejables, pero estos 5 principios basados en la psicología nos pueden ayudar:

1.    Capturar la energía de su bronca, concepto de arte marcial, no chocar contra la energía del cliente, sino mezclarse, sumarse a la de él y direccionarla hacia donde uno quiere. No resistir la fuerza del oponente, sino aprovecharla. Escuchar, no interferir durante la explicación, estar enfocado en la búsqueda de las soluciones, no colocar trabas, ver la manera en que puede satisfacerlo.

2.    Ser paciente con el cliente. En Neurolinguística  diríamos acompasarlo, hacer rapport, es más fácil dialogar y acordar algo con una persona cuando se alcanzó una comunicación armónica. No olvidarse de darle el lugar al cliente para que manifieste su problema, NO interrumpirlo con preguntas, luego nos tocará el turno de hacerlas. La reacción natural al recibir un reclamo del cliente es defenderse, excusarse o atacar, pero esto no funciona si el objetivo de la empresa es crear clientes satisfechos. Si uno puede ayudar a los clientes a obtener lo que quieren, resolviendo sus problemas, ellos seguramente comenzarán a ser nuestros mejores representantes.

3.    Evaluar el lenguaje y la oportunidad. Un principio de oro para tratar con clientes furiosos es: “Ud. puede decir cualquier cosa a cualquier persona, si elige las palabras correctas y el momento adecuado”. Por otra parte, muy raramente utilice el “NO”, pues crea un enfrentamiento con el cliente, debe buscar la manera alternativa de decir lo mismo, por ejemplo: “No, eso es imposible…” por una frase tal como: “Déjeme considerar las posibilidades…”. Además, busque eliminar las palabras tales como “pero” y “sin embargo” dado que el cliente suele no escuchar las posteriores a ellas, lo que sigue a estas palabras para él significa dificultad, imposibilidad, críticas, etc. “Puedo hacer esto por Ud., sin embargo…”  o “voy a tratar, pero no puedo asegurarle…” ser más directo con el cliente, diciéndole qué vamos a tratar de hacer.

4.    Formar socios. Transformar la hostilidad del cliente ofuscado en algo positivo, colocándonos del mismo lado para alcanzar la solución y su satisfacción.

5. Dar tratamiento personalizado. Si el objetivo es solamente inventariar reclamos, basta con volcar los reclamos sobre una base de datos, pero si la intención es convertir a esos clientes enojados en aliados, entonces debe mostrar algún tratamiento personal, esto es percibido por los clientes. El cliente enojado está motivado en parte por su deseo de captar nuestra atención, si eso pasa su actitud cambia.

Una técnica obvia, pero frecuentemente utilizada, es usar el nombre de la persona y no el Sr. o Sra.

Además, digámosle nuestro nombre y posición, sentirá que está tratando con gente que conoce.

Para brindar un servicio de atención al cliente verdadero se requiere una actitud que le indique que Ud. quiere realmente ayudarlo para satisfacer sus necesidades  (actitud focalizada en el cliente).

Sólo tenemos que pensar que los clientes son humanos y sienten simultáneamente frustración y confusión.

REACCIONES ANTE LA CRITICA

Estas son 5 distintas maneras de responder a la crítica:

1.    Ud. no admite abiertamente que ha cometido un error, su respuesta a la crítica es mediante un ataque. Se le recuerda al otro los errores cometidos anteriormente, además se alega que cuando se ha hecho eso mismo anteriormente no se ha dicho nada.

2.    Ud. admite con desgano su equivocación, invirtiendo demasiado tiempo y energía explicando por qué se hizo eso y enfatizando que no es el único que lo ha hecho.

3.    Ud. admite abiertamente que ha cometido un error  y pide disculpas pero secretamente se siente injustamente atacado.

4.    Ud. elige aceptar la crítica positivamente y agradece por su contacto, por el hecho de interesarse en nuestro trabajo, disculparse si es necesario y corregir el error inmediatamente.

5.    Ud. toma la crítica como una oportunidad de mejora, no sólo para corregir el error sino para buscar diferentes vías para evitar que no vuelva a ocurrir, por ejemplo, sería importante comunicarse nuevamente con la persona que efectuó el reclamo para informarle las acciones tomadas como consecuencia de su crítica.

¿COMO CONSTRUIR UNA ORGANIZACION ORIENTADA A LA SATISFACION DEL CLIENTE?

Si nosotros pensamos que una queja es un regalo, entonces capturar todos aquellos reclamos existentes es una buena idea (si hay reclamos quiero ser el primero en enterarme), un 0800.. (línea gratuita) puede ser una de las vías más directas que tienen los clientes para comunicarse con nosotros. Las estadísticas en EE.UU indican que la mayoría de los clientes (aproximadamente el 90%) prefieren como vía una línea gratuita y no escribir una carta de reclamo y piensan que las compañías que no poseen dicha línea están en desventaja competitiva.

No todas las  llamadas son reclamos, las hay de consulta o de opinión.

También pueden ser utilizados centros de recepción de llamados (call center).

Es muy importante que la compañía demuestre que puede manejar el volumen de llamados que recibe.

Algunos de los beneficios de una línea gratuita son:

a.    aumentar la confianza del cliente

b.    feedback inmediato

c.     ayuda a controlar los problemas legales

d.    oportunidad de vender productos adicionales

e.    aumentar la habilidad para reducir quejas sobre problemas comunes.

f.      aumentar la información del mercado y del producto

g.    generar quejas adicionales

Luego de que la compañía ha enviado un claro mensaje a los clientes, qué quiere escuchar de ellos cuando están insatisfechos, debe disponer de políticas, procedimientos donde quede claro cómo responderá a sus clientes.

Los operadores de la empresa deben recibir entrenamiento en la recepción de reclamos y en las etapas posteriores como análisis y resolución de los mismos y luego darle seguimiento a las acciones correctivas que de ellos surjan.

Daremos 4 principios sugeridos para la elaboración de políticas sobre el manejo de reclamos de clientes:

a.    Tanto como sea posible, escribir dichas políticas para el beneficio de los clientes.

b.    Asegurarse de que las políticas sean coordinadas por los departamentos intervinientes, tanto en su elaboración como en su aplicación.

c.     Estimular mediante incentivos a los que logren satisfacer al cliente.

d.    Disponer de un buen mecanismo de comunicación no solamente desde y hacia el cliente, sino también hacia los niveles superiores de la organización.

Por último, 7 pasos para implementar una organización orientada a satisfacer los clientes:

1.    Armar un equipo, eligiendo cuidadosamente a los miembros. Recordar que son la cara (o la voz) visible de la empresa. Deben ser personas identificadas con esta tarea, deben creer en el manejo de reclamos como una estrategia para la mejora del negocio. Ellos prepararán un plan de acción donde primero investigarán acerca de dónde está la empresa, ¿por qué hay clientes insatisfechos? ¿Cuántos clientes ha perdido la empresa por insatisfacción?.

Conocer la cultura actual, qué piensa la Dirección sobre este tema, si hay lineamientos escritos y, en caso de existir, si se aplican. Si la información (abundante y rica) es analizada para el beneficio de la empresa, ¿cuánto sabe la empresa de sus clientes?

Luego poner en funcionamiento un programa de atención al cliente y buscar mejorar el manejo con los clientes. Por último, el equipo establecerá prioridades según el tipo de problema.

2.    Crear un comité que asegure el cumplimiento de este manejo. La alta Dirección debe estar involucrada.

3.    Escribir políticas de manejo de reclamos

4.    Procesos de reclamos, el equipo en conjunto con otros departamentos debe armar una lista de las quejas más comunes y tener su análisis, posteriormente prepara los planes de acción para los diferentes reclamos.

5.    Entrenamiento: la compañía debe ser entrenada en el manejo de reclamos, la capacitación es fundamental.

6.    Disponer de un set de herramientas:

  • check list para el manejo efectivo del reclamo
  • procedimientos para monitorear la satisfacción del cliente.
  • Sugerencia sobre cómo el equipo puede manejar fácilmente el reclamo del cliente y cómo podría usar los reclamos  para mejorar la calidad del proceso.

7.    Mantenerse actualizado:

  • Discusiones regulares sobre las quejas en los reuniones internas.
  • Actualizar las estadísticas y compartirlas.
  • Actualizar los documentos y el check list
  • Compartir los éxitos, promover los resultados en revistas, boletines o en la cartelera, ante la dirección.
  • Aplicar de manera completa este procedimiento para los reclamos internos. Cada persona tiene la posibilidad de mejorar el negocio.

Ahora me pregunto o más bien les dejo unas preguntas al respecto a modo de autoevaluación:

  • ¿Su personal tiene un entrenamiento adecuado para el manejo de clientes hostiles? ¿Cómo lo efectúa?
  • ¿Tiene línea gratuita? ¿Chequea regularmente mediante llamados su propia línea gratuita para evaluar el servicio que brinda?
  • ¿Dispone de políticas, procedimientos para el manejo de reclamos?
  • ¿Dispone de formularios para la recepción de reclamos?
  • ¿Cuenta con una base de datos que le permita analizar y obtener información para la toma de acciones correctivas?
  • ¿Realiza un informe anual o semestral dirigido a los directores?
  • ¿Todos los departamentos están involucrados en las políticas de reclamos?

Bueno, espero que les haya parecido interesante, cualquier consulta sobre el tema o dudas acerca de cómo puede ser un procedimiento, un flujograma de este proceso, etc., consúltennos a través de nuestro e-mail: info@cgmpdoc.com

o directamente sobre este artículo.