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La característica que define a las organizaciones de alto desempeño es su capacidad para tomar buenas decisiones y materializarlas con rapidez. Las empresas que lo consiguen tienden a seguir algunos principios claros.

Algunas decisiones importan más que otras. Las decisiones que son cruciales para crear valor en la empresa son las más importantes. Algunas serán las grandes decisiones estratégicas, pero igualmente importantes son las decisiones operativas cruciales que impulsan día a día la empresa y que son vitales para la ejecución eficaz.

La acción es la meta. La buena toma de decisiones no termina con una decisión; termina con la implementación. El objetivo no debería ser el consenso, que a menudo se vuelve un obstáculo para la acción, sino la aceptación.

La ambigüedad es el enemigo. Una clara responsabilización es esencial: ¿Quién contribuye con información, quién toma la decisión, quién la lleva a cabo? Sin claridad, el resultado más probable serán atascos y retrasos. La claridad no necesariamente significa concentrar la autoridad en unas pocas personas; significa definir quién es responsable de tomar decisiones, quién de informarlas y quién de ponerlas en acción.

La velocidad y de adaptabilidad son cruciales. Una empresa  que toma buenas decisiones rápidamente tiene un metabolismo más alto, el que le permite responder a oportunidades y superar obstáculos. Los mejores tomadores de decisiones crean un entorno donde las personas pueden reunirse rápida y eficientemente para tomar las decisiones más importantes.

Los roles de decisión se imponen al diagrama organizacional. Ninguna estructura de toma de decisiones será perfecta para cada decisión. La clave es involucrar a las personas correctas en el nivel correcto, en el área correcta de la organización y en el momento correcto.

Una organización bien alineada refuerza los roles. Los claros roles de decisión son cruciales, pero no suficientes. Si una organización no refuerza el enfoque correcto de la toma de decisiones mediante sus indicadores e incentivos, flujos de información y cultura, esa actitud no se volverá una rutina.

Practicar es mejor que predicar. Involucre a las personas que convivirán con los nuevos roles de decisión en su diseño.  El solo proceso de pensar en nuevas actitudes de decisión motiva a las personas a adoptarlas.

UN DIAGNOSTICO DE DECISIONES

Considere las tres últimas decisiones de importancia en las que ha participado y hágase las siguientes preguntas:

1. ¿Fueron las decisiones acertadas?
2. ¿Fueron tomadas a la velocidad adecuada?
3. ¿Fueron bien ejecutadas?
4. ¿Estuvieron involucradas las personas correctas, de la manera correcta?
5. ¿Estuvo claro en cada decisión…
   • Quién debía recomendar una solución?
   • Quién debía entregar información?
   • Quién tenía la última palabra?
   • Quién era responsable del seguimiento?
6. ¿Fueron respetados los roles, procesos y marcos de tiempo de la decisión?
7. ¿Se basaron las decisiones en la información adecuada?
8. En caso de producirse divergencias de opinión o de datos, ¿estaba claro quién tenía la Decisión?
9. ¿Provenían los tomadores de la decisión de los niveles correctos dentro de la empresa?
10. ¿Fueron los indicadores e incentivos de la organización un estímulo para que las personas involucradas tomaran la decisión correcta?

¿Quién tiene la D? por Paul Rogers  y Marcia Blenko para Harvard Business Review – Toma de decisiones.

En medio de los Apalaches se yergue una pequeña compañía de manufacturación de botellas de vidrio. Hace unos años la visité para ayudar al equipo de directivos a trabajar mejor en conjunto. Durante la primera reunión procuramos fijar algunas reglas básicas. El gerente de control de calidad propuso: “Seremos francos”.

Noté de inmediato que el supervisor de producción sonreía con sorna. Era un hombre de carácter agrio que se complacía en burlarse de la gente. “Sólo puedo ser flexiblemente honesto – declaró -. Por ejemplo si puedo evitar que control de calidad vea algunas botellas y así obtener mi bonificación por producción, lo haré.”

El gerente de control de calidad se levantó de la silla y se abalanzó sobre el gerente de producción. Parecía un oso enfurecido. Si no se hubieran interpuesto cuatro hombres, habría estallado en gresca. Nos tomamos media hora para calmarnos, y luego hice algunas preguntas. El supervisor de producción recibía una bonificación diaria, declaró, por la cantidad de botellas que producía, sin tener en cuenta la calidad. El gerente de control de calidad era castigado cuando la calidad de las botellas bajaba demasiado.

Viendo el mal ceño de esos dos hombres, experimenté en forma visceral las acaloradas emociones que se despiertan cuando alguien exhorta a decir la verdad en una empresa.

Ver y decir la verdad es un componente fundamental del dominio personal, y de la disciplina afín de la visión compartida. (La verdad, en este caso no alude a una “verdad absoluta”, sino simplemente a la verdad tal como la vemos). Como la tensión creativa depende de una clara comprensión de la realidad actual, se desgasta cuando la gente miente en sí misma o ante los demás. Entonces ¿por qué es tan difícil decir la verdad en las empresas? ¿Por qué es tan difícil cuando la verdad ayuda, cuando nos capacita para tomar medidas correctivas u optar por lo que deseamos?

La respuesta surge de los conflictos entre la franqueza y la lealtad. La mayoría vivimos y trabajamos en estructuras donde la necesidad de decir la verdad choca con otras lealtades inherentes al sistema. Estas lealtades – al “jefe”, a las remuneraciones e incentivos, o a nociones tradicionales acerca de lo que es importante – están tan arraigadas que tienen precedencia. Si el dominio personal ingresa en una organización, con su énfasis en la verdad, habrá una etapa difícil durante la cual se producirá un conflicto entre ambos tipos de lealtad.

Opciones contradictorias

El supervisor de producción, por ejemplo, estaba atrapado entre dos opciones contradictorias. Podía decir la verdad, reducir la producción para garantizar la calidad de las botellas, permanecer leal al desempeño general de la planta y renunciar a su bonificación. O podía seguir esquivando el control de calidad y permanecer leal a los incentivos propios del sistema. Como distintas personas dentro de la misma estructura producen resultados cualitativamente similares, la mayoría reaccionaríamos con la misma solución “honestidad flexible”, como él la llamó.

Se produce un conflicto similar en las organizaciones que “liquidan al mensajero” que es portador de malas noticias. Es imposible señalar la verdad y permanecer leal al mejoramiento de la organización, porque no hay respaldo para ello. Pero callar la verdad significa negar nuestra propia percepción. La mayoría de la gente termina en una posición intermedia, tratando de equilibrar las lealtades, cargando con el problema sobre sus hombros y haciendo lo posible para remediarlo solapadamente. Es una posición frustrante, porque no pueden satisfacer las tres lealtades: a la verdad, a su puesto y a la paz.

La única lealtad alentadora es la lealtad a la verdad. Todas las lealtades que nos exhortan a no mirar la realidad – incluidas todas las formas de “honestidad flexible” – atentan tarde o temprano contra la organización. La política de “honestidad flexible” generó problemas de calidad que al fin llevaron a esa planta embotelladora de los Apalaches al borde de la bancarrota.

Allanando el camino de la Verdad

¿Cómo conciliar, pues, la lealtad a la verdad con las demás lealtades?

*  Busque los obstáculos sistémicos que impiden a los individuos expresar lo que sienten. Examine toda la gama de castigos formales e informales que se aplican a los hablan sin rodeos; pueden incluir, por ejemplo, una actitud de sarcasmo y desdén. En esa planta embotelladora, cuando el encargado de finanzas recordó al gerente general que él mismo estaba a favor de la “honestidad flexible”, el gerente general bombardeó al encargado de finanzas con alusiones socarronas (“todas en broma”).

Los castigos por decir la verdad pueden incluir tareas innecesarias y desagradables, descensos de categoría y despidos. En una reunión de ejecutivos de otra compañía, un gerente de ventas le rezongó a un subalterno que le presentó malas noticias: “Será mejor que te sujetes el cinturón, hijo, porque prontos levantarás vuelo”. A partir de entonces, el subalterno tuvo que presentarle todas las mañanas y todas las tardes sus objetivos de ventas, una medida insólita y humillante. Al fin, después de muchos sufrimientos, lo despidieron. Más tarde se demostró que su observación en esa reunión era correcta.

* Brinde un marco y una capacitación para la verdad. Los integrantes de una organización deben recibir la información que necesitan para comprender las verdades que les dicen desde arriba. El gerente general de una empresa manufacturera dio un importante discurso a todos los empleados acerca de la precaria situación económica de la organización, el impacto que tendría en la cotización de sus títulos y la necesidad de una drástica reducción de costes. Quería despertar un espíritu de colaboración frente a los problemas. Pero muchas personas del público no estaban preparadas. Desorientadas por los detalles, intentaron comprender el mensaje por el tono de voz del gerente general y el hecho de que él hubiera convocado a esa reunión especial. Se fueron diciendo: “Si no hay más salida de productos, rodarán cabezas”. Siga esos discursos con una capacitación que ayude a la gente a interpretar los datos.

* Cuando no pueda ser fiel a la letra de la verdad, sea fiel al espíritu. Cuando renuncia un empleado, por ejemplo, no siempre se puede contar toda la verdad. En una reunión de directivos, el gerente general explicó a los presentes por qué no se podía ascender a una ejecutiva: “Algunos me han preguntado por qué Kathleen no ha obtenido ese puesto. Ella y yo hemos hablado sobre ello, y pensamos que aún no está preparada. No obstante, me interesa que Kathleen se perfeccione”. No explicó por qué no estaba preparada, pero la gente admiró la franqueza y el respeto que él había demostrado, y Kathleen declaró que se sentía aliviada. El gerente se había comprometido públicamente con su perfeccionamiento, y los mismos rumores se acallaron.

* Establezca una política formal de amnistía. “Cuando se inicia un programa de calidad – declara Bill Conway, especialista en calidad total – es importante ofrecer una amnistía a todos los que digan la verdad. De lo contrario, la gente inevitablemente modificará los datos que compile. La gente necesita saber que, si la castigan por decir la verdad, tendrá un modo de apelar.” En toda organización inteligente, es preciso institucionalizar el concepto de que no tiene caso culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema.

La amnistía siempre funciona en dos direcciones. Cuando los directivos cometen un error, sin mala fe, y dicen la verdad, deben saber que contarán con una “amnistía” por parte de sus empleados, sus pares y el directorio.

Charlotte Roberts, La quinta disciplina en la práctica.

 

Un Mentor es una persona veterana de la organización que asume la responsabilidad del desarrollo de carrera de una persona novel.

Las raíces de la mentoría se remontan a más de 5.000 años en África, donde se proporcionaban guías para mostrar a la juventud “el camino”. Un milenio más tarde, Homero narró la historia de Ulises, Rey de Itaca, quien dirigió a su leal amigo Mentor (disfrazado de la diosa Atena) para pedirle que velara por su hijo mientras él iba a luchar en la Guerra de Troya. Para los griegos, un mentor era considerado un padre adoptivo, una persona responsable del desarrollo físico, social, intelectual, y espiritual de los jóvenes. Algunas de las primeras universidades europeas adoptaron la mentoría como componente esencial de la educación de una persona. La Universidad de Oxford, por ejemplo estableció tutores o Dons que actuaban como mentores.

La tarea de mentor requiere cuatro capacidades básicas, cuyas iniciales forman la palabra DARE (dar en Latín)

• Darse, como transferir la posesión de algo
• Aceptar, es el acto de incluirse
• Regalar, es lo propio de la generosidad
• Extender, llevar la relación más allá de los límites esperados.

La relación entre Mentor y Colaborador (persona novel), atraviesa diferentes etapas:

• Iniciación: mentor y aspirante empiezan a conocerse y a desarrollar una estrecha relación de trabajo
• Cultivo: se van desarrollando y alimentando las funciones establecidas
• Separación: el aspirante se va independizando del mentor, trabaja de forma más autónoma y la relación empieza a declinar
• Redefinición: se redefine la relación, ambos avanzan por separado y se relacionan como iguales en lugar de como superior y subordinado.

A lo largo de estas etapas van cristalizando diferentes funciones:

• Auspiciar: el mentor promueve al aspirante para que acceda a transiciones y promociones ventajosas
• Exponer y hacer visible: el mentor proporciona al aspirante oportunidades de trabajo con personas clave y facilita su acceso a diferentes partes de la organización
• Entrenar y dar retroalimentación: el mentor identifica puntos fuertes y débiles en el desempeño del aspirante y proporciona entrenamiento y retroalimentación
• Proteger: el mentor advierte al aspirante de los riesgos que puede correr en su labor e intercede por él en situaciones conflictivas o delicadas.
• Asignar tareas estimulantes que favorezcan el desarrollo: el mentor asigna trabajos que suponen un reto y favorecen la adquisición o mejora de competencias clave en el desarrollo de la carrera.
• Ejercer como modelo de rol: el mentor manifiesta un conjunto de valores, actitudes y conductas para que el aspirante las imite.
• Aceptar y confirmar: el mentor anima y apoya al aspirante para que éste gane confianza
• Asesorar: el mentor da la oportunidad al aspirante de discutir sus intereses y ansiedades personales

Sócrates entendía el secreto de ser mentor: las preguntas acertadas llevan a la introspección, que alimenta la curiosidad, que cultiva la sabiduría.

Toma un minuto para remontarte al pasado y recuerda a quienes te ayudaron a aprender algo. ¿Qué características tenían en común?

Espero que les haya resultado interesante.

En el artículo anterior iniciamos el tema sobre la atención de reclamos y su valor para la empresa, pero ¿cómo podemos hacer para poner en práctica una estrategia que considere a los reclamos como un verdadero regalo?

Recordemos lo siguiente:

“la manera en que hablamos acerca de los reclamos define cómo pensamos sobre ellos”

EL PROCESO DE MANEJAR RECLAMOS:

Este proceso se podría resumir en 8 pasos y si bien en determinadas ocasiones quienes manejan los reclamos pueden variar el orden, esta es la secuencia de los mismos:

1.    Diga “gracias”, natural y espontáneamente como cuando uno recibe un presente. Una sonrisa puede funcionar maravillosamente, recuerde que si la comunicación es vía telefónica, la misma se transmite a través del teléfono pero, decir gracias no es suficiente, es el primer paso.

2.    Explique por qué aprecia el reclamo, decir solamente gracias puede parecer algo vacío, se necesita explicar algo acerca de cómo el reclamo nos permitirá mejorar y corregir el problema. Ej.: Gracias por permitirnos conocer este problema, esto nos da la oportunidad de subsanarlo y así mejorar la calidad de nuestro producto.

3.    Ofrezca una disculpa por el error, ej. “Siento mucho lo sucedido”. Cuando ofrezco esa disculpa debo hacerlo en primera persona, el manifestarlo como nosotros puede no resultar sincero, ya que la otra persona sabe que no hay en ese momento otras personas que sepan lo que le sucedió al cliente.

Algunos piensan “porque debo decir lo siento cuando queda claro que el responsable del problema es el cliente, pero aquí uno se está lamentando por lo sucedido y esto no implica necesariamente responsabilidad alguna sobre lo sucedido, pero sí que mi deseo es que no vuelva a suceder, y esto es muy apreciado por el cliente.

4.    Prometa hacer algo sobre el problema inmediatamente,  el servicio al cliente tiene 2 aspectos, uno psicológico y el otro tangible, el primero tiene que ver con ayudar al cliente para que se sienta mejor, ayudarlo a superar la insatisfacción que tenía, pero el segundo aspecto y no menos importante es mostrarle al cliente que voy a hacer algo por él, ej.: “Le prometo que haré lo que pueda para reparar esta situación tan pronto como me sea posible”.

5.    Pregunte por información necesaria (adicional), recuerde preguntar solamente lo necesario, pero es importante disponer de dicha información y no volver a llamar al cliente. A veces, luego de algunas preguntas, descubrimos que el verdadero problema es otro distinto al que manifestó el cliente.  Pregunte acerca de qué espera el cliente de nosotros, en determinadas ocasiones no pretende que se lo indemnice, solamente quiere ser escuchado.

6.    Corrija el error lo más pronto posible, debemos hacer lo prometido, el sentido de urgencia será apreciado por el cliente (fidelidad). Esta fórmula del regalo no será efectiva si no se corrige el problema.

7.    Chequee la satisfacción del cliente, es fundamental verificar si fue satisfecho con la medida tomada, esto es recordado por mucho tiempo por él, y recuerde que el tiempo necesario para este seguimiento no es demasiado. Es una acción que fortalece la relación con nuestros clientes.

8.    Prevea futuros errores, una vez detectado el problema, debemos repararlo y trabajar en la corrección del proceso, utilizando como primer paso la identificación de las causas probables del mismo.

Es muy importante sobre todo en la comunicación telefónica (la más usada) disponer de un sistema de recepción de reclamos capaz de que el cliente insatisfecho sea rápidamente atendido. Este es un ejemplo de una situación que suele repetirse frecuentemente:

“Llevo 10 minutos esperando en el teléfono y he explicado mi problema a tres personas diferentes, podría ponerme en contacto con el responsable de atender mi queja?”.

¿COMO ACTUAMOS FRENTE A LOS CLIENTES FURIOSOS?

Bueno, hay ocasiones en que son totalmente inmanejables, pero estos 5 principios basados en la psicología nos pueden ayudar:

1.    Capturar la energía de su bronca, concepto de arte marcial, no chocar contra la energía del cliente, sino mezclarse, sumarse a la de él y direccionarla hacia donde uno quiere. No resistir la fuerza del oponente, sino aprovecharla. Escuchar, no interferir durante la explicación, estar enfocado en la búsqueda de las soluciones, no colocar trabas, ver la manera en que puede satisfacerlo.

2.    Ser paciente con el cliente. En Neurolinguística  diríamos acompasarlo, hacer rapport, es más fácil dialogar y acordar algo con una persona cuando se alcanzó una comunicación armónica. No olvidarse de darle el lugar al cliente para que manifieste su problema, NO interrumpirlo con preguntas, luego nos tocará el turno de hacerlas. La reacción natural al recibir un reclamo del cliente es defenderse, excusarse o atacar, pero esto no funciona si el objetivo de la empresa es crear clientes satisfechos. Si uno puede ayudar a los clientes a obtener lo que quieren, resolviendo sus problemas, ellos seguramente comenzarán a ser nuestros mejores representantes.

3.    Evaluar el lenguaje y la oportunidad. Un principio de oro para tratar con clientes furiosos es: “Ud. puede decir cualquier cosa a cualquier persona, si elige las palabras correctas y el momento adecuado”. Por otra parte, muy raramente utilice el “NO”, pues crea un enfrentamiento con el cliente, debe buscar la manera alternativa de decir lo mismo, por ejemplo: “No, eso es imposible…” por una frase tal como: “Déjeme considerar las posibilidades…”. Además, busque eliminar las palabras tales como “pero” y “sin embargo” dado que el cliente suele no escuchar las posteriores a ellas, lo que sigue a estas palabras para él significa dificultad, imposibilidad, críticas, etc. “Puedo hacer esto por Ud., sin embargo…”  o “voy a tratar, pero no puedo asegurarle…” ser más directo con el cliente, diciéndole qué vamos a tratar de hacer.

4.    Formar socios. Transformar la hostilidad del cliente ofuscado en algo positivo, colocándonos del mismo lado para alcanzar la solución y su satisfacción.

5. Dar tratamiento personalizado. Si el objetivo es solamente inventariar reclamos, basta con volcar los reclamos sobre una base de datos, pero si la intención es convertir a esos clientes enojados en aliados, entonces debe mostrar algún tratamiento personal, esto es percibido por los clientes. El cliente enojado está motivado en parte por su deseo de captar nuestra atención, si eso pasa su actitud cambia.

Una técnica obvia, pero frecuentemente utilizada, es usar el nombre de la persona y no el Sr. o Sra.

Además, digámosle nuestro nombre y posición, sentirá que está tratando con gente que conoce.

Para brindar un servicio de atención al cliente verdadero se requiere una actitud que le indique que Ud. quiere realmente ayudarlo para satisfacer sus necesidades  (actitud focalizada en el cliente).

Sólo tenemos que pensar que los clientes son humanos y sienten simultáneamente frustración y confusión.

REACCIONES ANTE LA CRITICA

Estas son 5 distintas maneras de responder a la crítica:

1.    Ud. no admite abiertamente que ha cometido un error, su respuesta a la crítica es mediante un ataque. Se le recuerda al otro los errores cometidos anteriormente, además se alega que cuando se ha hecho eso mismo anteriormente no se ha dicho nada.

2.    Ud. admite con desgano su equivocación, invirtiendo demasiado tiempo y energía explicando por qué se hizo eso y enfatizando que no es el único que lo ha hecho.

3.    Ud. admite abiertamente que ha cometido un error  y pide disculpas pero secretamente se siente injustamente atacado.

4.    Ud. elige aceptar la crítica positivamente y agradece por su contacto, por el hecho de interesarse en nuestro trabajo, disculparse si es necesario y corregir el error inmediatamente.

5.    Ud. toma la crítica como una oportunidad de mejora, no sólo para corregir el error sino para buscar diferentes vías para evitar que no vuelva a ocurrir, por ejemplo, sería importante comunicarse nuevamente con la persona que efectuó el reclamo para informarle las acciones tomadas como consecuencia de su crítica.

¿COMO CONSTRUIR UNA ORGANIZACION ORIENTADA A LA SATISFACION DEL CLIENTE?

Si nosotros pensamos que una queja es un regalo, entonces capturar todos aquellos reclamos existentes es una buena idea (si hay reclamos quiero ser el primero en enterarme), un 0800.. (línea gratuita) puede ser una de las vías más directas que tienen los clientes para comunicarse con nosotros. Las estadísticas en EE.UU indican que la mayoría de los clientes (aproximadamente el 90%) prefieren como vía una línea gratuita y no escribir una carta de reclamo y piensan que las compañías que no poseen dicha línea están en desventaja competitiva.

No todas las  llamadas son reclamos, las hay de consulta o de opinión.

También pueden ser utilizados centros de recepción de llamados (call center).

Es muy importante que la compañía demuestre que puede manejar el volumen de llamados que recibe.

Algunos de los beneficios de una línea gratuita son:

a.    aumentar la confianza del cliente

b.    feedback inmediato

c.     ayuda a controlar los problemas legales

d.    oportunidad de vender productos adicionales

e.    aumentar la habilidad para reducir quejas sobre problemas comunes.

f.      aumentar la información del mercado y del producto

g.    generar quejas adicionales

Luego de que la compañía ha enviado un claro mensaje a los clientes, qué quiere escuchar de ellos cuando están insatisfechos, debe disponer de políticas, procedimientos donde quede claro cómo responderá a sus clientes.

Los operadores de la empresa deben recibir entrenamiento en la recepción de reclamos y en las etapas posteriores como análisis y resolución de los mismos y luego darle seguimiento a las acciones correctivas que de ellos surjan.

Daremos 4 principios sugeridos para la elaboración de políticas sobre el manejo de reclamos de clientes:

a.    Tanto como sea posible, escribir dichas políticas para el beneficio de los clientes.

b.    Asegurarse de que las políticas sean coordinadas por los departamentos intervinientes, tanto en su elaboración como en su aplicación.

c.     Estimular mediante incentivos a los que logren satisfacer al cliente.

d.    Disponer de un buen mecanismo de comunicación no solamente desde y hacia el cliente, sino también hacia los niveles superiores de la organización.

Por último, 7 pasos para implementar una organización orientada a satisfacer los clientes:

1.    Armar un equipo, eligiendo cuidadosamente a los miembros. Recordar que son la cara (o la voz) visible de la empresa. Deben ser personas identificadas con esta tarea, deben creer en el manejo de reclamos como una estrategia para la mejora del negocio. Ellos prepararán un plan de acción donde primero investigarán acerca de dónde está la empresa, ¿por qué hay clientes insatisfechos? ¿Cuántos clientes ha perdido la empresa por insatisfacción?.

Conocer la cultura actual, qué piensa la Dirección sobre este tema, si hay lineamientos escritos y, en caso de existir, si se aplican. Si la información (abundante y rica) es analizada para el beneficio de la empresa, ¿cuánto sabe la empresa de sus clientes?

Luego poner en funcionamiento un programa de atención al cliente y buscar mejorar el manejo con los clientes. Por último, el equipo establecerá prioridades según el tipo de problema.

2.    Crear un comité que asegure el cumplimiento de este manejo. La alta Dirección debe estar involucrada.

3.    Escribir políticas de manejo de reclamos

4.    Procesos de reclamos, el equipo en conjunto con otros departamentos debe armar una lista de las quejas más comunes y tener su análisis, posteriormente prepara los planes de acción para los diferentes reclamos.

5.    Entrenamiento: la compañía debe ser entrenada en el manejo de reclamos, la capacitación es fundamental.

6.    Disponer de un set de herramientas:

• check list para el manejo efectivo del reclamo
• procedimientos para monitorear la satisfacción del cliente.
• Sugerencia sobre cómo el equipo puede manejar fácilmente el reclamo del cliente y cómo podría usar los reclamos  para mejorar la calidad del proceso.

7.    Mantenerse actualizado:

• Discusiones regulares sobre las quejas en los reuniones internas.
• Actualizar las estadísticas y compartirlas.
• Actualizar los documentos y el check list
• Compartir los éxitos, promover los resultados en revistas, boletines o en la cartelera, ante la dirección.
• Aplicar de manera completa este procedimiento para los reclamos internos. Cada persona tiene la posibilidad de mejorar el negocio.

Ahora me pregunto o más bien les dejo unas preguntas al respecto a modo de autoevaluación:

• ¿Su personal tiene un entrenamiento adecuado para el manejo de clientes hostiles? ¿Cómo lo efectúa?
• ¿Tiene línea gratuita? ¿Chequea regularmente mediante llamados su propia línea gratuita para evaluar el servicio que brinda?
• ¿Dispone de políticas, procedimientos para el manejo de reclamos?
• ¿Dispone de formularios para la recepción de reclamos?
• ¿Cuenta con una base de datos que le permita analizar y obtener información para la toma de acciones correctivas?
• ¿Realiza un informe anual o semestral dirigido a los directores?
• ¿Todos los departamentos están involucrados en las políticas de reclamos?

Bueno, espero que les haya parecido interesante, cualquier consulta sobre el tema o dudas acerca de cómo puede ser un procedimiento, un flujograma de este proceso, etc., consúltennos a través de nuestro e-mail: info@cgmpdoc.com

o directamente sobre este artículo.