Archivo del April, 2012

La buena toma de decisiones depende de asignar roles claros y específicos. Esto suena bastante simple, pero a muchas empresas les resulta difícil tomar decisiones ya sea porque demasiadas personas se sienten responsables, o bien porque nadie lo hace. RAPID y otras herramientas usadas para analizar la toma de decisiones entregan a los equipos de altos ejecutivos un método para asignar roles e involucrar a las personas relevantes. La clave es saber con claridad quién tiene la información, quién decide y quién se encarga de ejecutar.

Las cinco letras en RAPID corresponden a cinco roles cruciales de toma de decisiones: Recomendar, Aprobar, Ejecutar (Perform), Informar y Decidir. Cómo Ud. verá, los roles no se llevan a cabo estrictamente en ese orden; nos tomamos algunas libertades para crear un acrónimo útil.

Recomendar>> Las personas en este papel son responsables de hacer una propuesta, de reunir información y de proporcionar el análisis correcto para tomar una decisión sensata de manera oportuna. Mientras desarrollan una propuesta, los recomendantes consultan con las personas que entregan información, no sólo escuchando e incorporando sus opiniones sino también generando adhesión en el proceso. Los recomendantes deben poseer habilidades analíticas, sentido común y astucia organizacional.

Aprobar>> Los individuos en este rol tienen poder de veto -sí o no- sobre la recomendación. Ejercer el veto detona un debate entre ellos mismos y los recomendantes, que debería desembocar en una recomendación modificada. Si esto toma demasiado tiempo, o si las dos partes son sencillamente incapaces de ponerse de acuerdo, pueden elevar el problema a la persona que tienela D.

Informar>> Estas personas son consultadas sobre la decisión. Debido a que las personas que proporcionan suelen estar involucradas en la implementación, los recomendantes tienen un fuerte interés en tomar sus opiniones seriamente. Ninguna opinión es vinculante, pero esto no debería socavar su importancia. Si las personas correctas no son involucradas y motivadas, es mucho más probable que la decisión tambalee durante su ejecución.

Decidir>> La persona que tienela D es el tomador formal de la decisión. Para bien o para mal, es el responsable último de la decisión y tiene la autoridad para resolver cualquier impasse en el proceso de toma de decisiones y para comprometer a la organización a la acción.

Ejecutar>> Cada vez que se toma una decisión, una persona o grupo de personas es responsable de ejecutarla. En algunos casos, los responsables de implementar una decisión son los mismos que la recomendaron.

Poner por escrito los roles y asignar responsabilidades son pasos esenciales, pero la buena toma de decisiones también requiere del proceso adecuado. Demasiadas reglas pueden hacer que el proceso colapse bajo su propio peso. El proceso más eficaz se basa en lo específico, pero es lo bastante simple para adaptarse en caso necesario.

Cuando el proceso es obstaculizado, el problema a menudo puede rastrearse a uno de tres puntos problemáticos. Primero, una falta de claridad sobre quién tienela D. Simás de una persona piensa que tienela Dsobre una decisión particular, esa decisión quedará atrapada en una guerra de voluntades. El caso contrario puede ser igualmente dañino: nadie es responsable de las decisiones cruciales, y el negocio sale perjudicado. Segundo, una proliferación de personas con poder de veto puede hacer muy difícil la vida de los recomendantes. Si demasiadas personas en una empresa cumplen el rol de “Aprobar”, normalmente significa que las decisiones no están siendo empujadas lo suficiente dentro de la organización. Tercero, si hay muchas personas dando opiniones y entregando información, es una señal de que al menos algunas de ellas no están haciendo una contribución significativa.

La organización impulsada por decisiones:

La característica que define a las organizaciones de alto desempeño es su capacidad para tomar buenas decisiones y materializarlas con rapidez. Las empresas que lo consiguen tienden a seguir algunos principios claros.

Algunas decisiones importan más que otras. Las decisiones que son cruciales para crear valor en la empresa son las más importantes. Algunas serán las grandes decisiones estratégicas, pero igualmente importantes son las decisiones operativas cruciales que impulsan el día a día de la empresa y que son vitales para la ejecución eficaz.

La acción es la meta. La buena toma de decisiones no termina con una decisión; termina con la implementación. El objetivo no debería ser el consenso, que a menudo se vuelve un obstáculo para la acción, sino la aceptación.

La ambigüedad es el enemigo. Una clara responsabilidad es esencial: ¿Quién contribuye con información, quién toma la decisión, quién la lleva a cabo? Sin claridad, el resultado más probable serán atascos y retrasos. La claridad no necesariamente significa concentrar la autoridad en unas pocas personas; significa definir quién es el responsable de tomar decisiones, quién de informarlas y quién de ponerlas en acción.

La velocidad y la adaptabilidad son cruciales. Una empresa que toma buenas decisiones rápidamente tiene un metabolismo más alto, el que le permite responder a oportunidades y superar obstáculos. Los mejores tomadores de decisiones crean un entorno donde las personas pueden reunirse rápida y eficientemente para tomar las decisiones más importantes.

Los roles de decisión se imponen al diagrama organizacional. Ninguna estructura de toma de decisiones será perfecta para cada decisión. La clave es involucrar a las personas correctas en el nivel correcto, en el área correcta de la organización y en el momento correcto.

Una organización bien alineada refuerza los roles. Los claros roles de decisión son cruciales, pero no suficientes. Si una organización no refuerza el enfoque correcto de toma de decisiones mediante sus indicadores e incentivos, flujos de información y cultura, esa actitud no se volverá una rutina.

Practicar es mejor que predicar. Involucre a las personas que convivirán con los nuevos roles de decisión en su diseño. El solo proceso de pensar en nuevas actitudes de decisión motiva a las personas a adoptarlas.

Harvard Business Review – Toma de decisiones

Durante los últimos años, uno de más frecuentes incumplimientos mencionados por las agencias es el tema relacionado a los SOPs, algunos ejemplos son:

  • Ausencia de ciertos procedimientos escritos
  • No hay procedimientos escritos adecuados
  • Falla en el mantenimiento de los SOPs

Los procedimientos operativos estándars son parte esencial para el cumplimiento efectivo de las cGMP.

Pero además tenemos algunos problemas comunes, como por ejemplo:

  • SOPs poco claros, no específicos, llevan a los operadores a ignorarlos. Desde la perspectiva del empleado si un SOP no tiene sentido, para él no existe.
  • SOPs inaccesibles, no solo para los inspectores, sino también para los empleados, quienes tienen que efectuar sus tareas requiriendo un centenar de SOPs, por lo tanto es esencial un fácil y rápido acceso.
  • La falta de procedimientos escritos llevan a los operadores a trabajar en el aire, generando consecuencias como falta de reproducibilidad en los procesos de elaboración, entre otros temas.

Que podemos hacer:

  1. Implementar un sistema de administración en lo posible electrónico. Los SOPs deben ser escritos, distribuidos, archivados continuamente y estar accesibles para los empleados.
  2. Debemos asegurarnos que los SOPs son entendibles, muchos de ellos NO lo son. Para chequear o testear que es así, pídale a un colaborador suyo que lea el SOP y se lo explique. Errores en la explicación o diferencias de concepto le estarán indicando donde el procedimiento necesita ser corregido. Un SOP que es confuso, incompleto o inadecuado conducirá a conductas equívocas.

Espero que les resulte útil este breve resumen de una parte del artículo de Ellen Leinfuss para Contract Pharma.

El modelo de estilo de comportamiento resulta un instrumento útil para comprender el mundo desde un punto de vista diferente. Las descripciones presentadas a continuación ofrecen algunas pistas sobre los cuatro estilos de comportamiento. La mayoría de la gente demuestra elementos de cada estilo en diferentes ocasiones. No obstante, la gente prefiere un estilo y puedo identificarlo por dichos elementos.

 

FACTORES

PROMOTOR

CONTROLADOR

CONFORTADOR

ANALITICO

Cómo reconocerlos

Se entusiasman, creativos, energéticos Carácter fuerte, sentido de urgencia, orientados   hacia las tareas Les gusta la atención positiva, brindar ayuda y ser   considerados con afecto Buscan muchos datos, habilidades para establecer   sistemas y estructuras

Tienden a preguntar

¿Quién? ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo?

Les gusta ser medidos por

Aplauso, observaciones, reconocimiento Resultados, orientado hacia metas Amigos, relaciones estrechas Actividad y quehaceres que conducen a resultados

Lo que les disgusta

Explicaciones aburridas, perder el tiempo con   demasiada información Que alguien les haga perder tiempo al tratar de   decidir por ellos Rechazo, trato impersonal, actitudes sin estimación   y sin sentimiento Incurrir en un error, no estar preparados,   espontaneidad

La mejor manera de tratar con ellos

Entusiasmándose con ellos. Demostrando emoción Dejando que se hagan cargo Brindándoles apoyo; demostrando que los estima Suministrando muchos datos e información

Un líder eficaz

Los inspirará a realizar mayores y mejores logros Les concederá la libertad de que hagan las cosas a   su manera Se preocupará por ellos y les ofrecerá detalles y   planes específicos Estructurará un método de referencia o camino a   seguir
Mejorarán con Reconocimiento y algo de estructura dentro de la   cual puedan lograr la meta Un puesto que requiera cooperación con los demás Una estructura de metas y métodos para lograr cada   meta Habilidades interpersonales y de comunicación

Espero que les resulte útil.

Para sobrevivir en el mundo cambiante de hoy en día se requiere una cultura que fomente la innovación y disponga de un ambiente en el que se guía a la gente. Existen tres pasos principales para crear una cultura a favor de un ambiente que fomenta la innovación:

  • Desarrollar una manera de pensar enfocada en las posibilidades
  • Entrenar e incitar comportamientos de guía-confortador-participante
  • Comprender los pasos para la ejecución efectiva del cambio

Es esencial que todos en la empresa piensen de una manera enfocada en las posibilidades y busquen las ventajas que tienen todas las ideas, sin importar lo extrañas que parezcan ni de donde vengan. Sobre todo, es importante que los líderes demuestren la manera de pensar y que pongan atención especial a sus comportamientos de crítico frente a guía (*).

(*)

Crítico: se concentra en los defectos y en los problemas, identifica barreras, destroza ideas, escucha para poder criticar y juzgar, interrumpe, se detiene en conversar pequeñeces, juzga al expositor, castigas las ideas extrañas y los fracasos.

Guia: se enfoca en los resultados deseados, busca la manera de hacer que las cosas funcionen, encuentra las pepitas de oro en las ideas, escucha para comprender y conversar, permite el tiempo necesario para discutir las ideas plenamente, es considerado con los demás y con sus puntos de vista, incita a las personas a formular nuevas ideas y arriesgarse.

Para la mayoría de los directores, supervisores y líderes de equipos, los comportamientos de críticos son más normales que los de guía. Por lo tanto, generalmente es necesario ayudar a la gente a aprender nuevas habilidades de guía–confortador–participante mediante entrenamiento y estímulo. A continuación se describen varias maneras en que puede ayudar a los demás a mejorar sus habilidades como guías.

  1. Ponga el ejemplo  y cerciórese de buscar siempre las posibilidades en una idea. Suspenda su      juicio y vea más allá de o obvio.
  2. Haga observaciones constructivas de una manera confortadora y atenta cuando observe que la persona está actuando como crítico y déle aliento cuando esté actuando como guía.
  3. Establezca normas de procedimiento para las reuniones y sesiones para inspirar ideas. Establezca procedimientos para esperar a juzgar y evaluar  hasta después de que la persona termine con la porción de producción de ideas.
  4. Coloque letreros u otros recordatorios en las paredes, escritorios, etc. para recordarle a la gente que abra su mente a las ideas nuevas, que piense en posibilidades y que sean guías en lugar de críticos.
  5. Sostenga conversaciones en grupo acerca de los tipos de comportamiento  que son más efectivos para estimular nuevas ideas.

Reproducido de SENN-DELANY Leadership Consulting Group

Desde cGMPdoc trabajamos en la elaboración de proyectos vinculados a las GMP, los cuales, en el caso de las PyMEs, pueden contar muchas veces con subsidios muy beneficiosos, no reembolsables entregados por la secretaría SEPYME.

Queremos describirles a grandes rasgos de que trata:
Hay programas por los cuales las pymes que inviertan en asistencia técnica para lograr mejoras en la competitividad, innovación de productos y procesos, ascenso en la escala tecnológica y certificaciones de calidad, pueden obtener un reintegro por parte de la Sepyme de hasta el 60%  y hasta $ 130.000. Dentro de este rubro se encuentra comprendida La implementación o mejora de las Buenas Prácticas de Manufactura .
  • Formulación del proyecto: Reintegro de los honorarios de contratación de un consultor para formular el proyecto, hasta $4000 (es el 100%).
  • Reintegro técnico: 60% de los honorarios de los profesionales involucrados en el proyecto, hasta $130.000. Si el proyecto involucra mejoras en el medio ambiente el porcentaje del reintegro asciende al 80%.
¿Que es el PACC?
El  Programa de Acceso al Crédito y Competitividad (PACC) beneficia a las empresas cofinanciando, mediante Aportes No Reembolsables (ANR), hasta el 60% de la inversión que las empresas realicen en la contratación de servicios técnicos profesionales para mejorar su competitividad, innovación de productos y procesos, ascenso en la escala tecnológica y certificaciones de calidad, pueden obtener un reintegro por parte de la Sepyme de hasta el 60% u y hasta $ 130.000.
Requisitos para acceder al beneficio
¿Qué requisitos debe completar una PyME para ser beneficiaria del PACC?
  1. Calificar como PyME según lo establecido por la Ley N° 25.300.
  2. Ser una empresa privada.
  3. Poseer como mínimo dos años de antigüedad en actividad. (demostrable)
  4. Estar radicada en la Argentina.
  5. Contar con la Clave Unica de Identificación Tributaria (CUIT).
  6. Tener cuenta corriente bancaria habilitada.
  7. No poseer deudas fiscales ni previsionales exigibles
  8. Ser personas físicas o jurídicas, que posean una adecuada organización en los aspectos técnicos, legales, administrativos y de control financiero y que garanticen una eficiente utilización de los recursos otorgados por el Programa.
Tener la capacidad operativa y financiera necesaria para realizar el Proyecto propuesto dentro de los plazos determinados, o que la adquieran mediante la colaboración de otras instituciones o personas.
Ley N° 25.300
Para completar el encuadre de la empresa dentro del sector existe una metodología a aplicar establecida por la Ley N° 25.300. Así, serán consideradas Micro, Pequeñas y Medianas Empresas según la clasificación reflejada en el siguiente cuadro. El mismo describe máximos valores de ventas totales anuales en pesos ($) (excluido el Impuesto al Valor Agregado y el impuesto interno que pudiera corresponder).
 

Tamaño / Sector

Agropecuario

$

Industria y Minería

 $

Comercio

$

Servicios

$

Construcción

$

Microempresa

456.000

1.250.000

1.850.000

467.500

480.000
Pequeña Empresa

3.040.000

7.500.000

11.100.000

3.366.000

3.000.000
Mediana Empresa

18.240.000

60.000.000

88.800.000

22.440.000

24.000.000
Operatoria: Las empresas deben presentar una Idea Proyecto (IP), elaborada con sus asesores técnicos y formuladores.
Plazo de Ejecución: A partir de la notificación formal, por parte de la UEP, de la aprobación del Proyectos de Desarrollo Empresarial (PDE) la Pyme contará con un plazo de hasta 1 año para la ejecución completa del proyecto.
Estos son a grandes rasgos los requisitos y condiciones de los subsidios PACC, quedamos a disposición de Uds. para cualquier consulta en info@cgmpdoc.com.
Lic Adrián Perper
cGMPdoc, soluciones a medida

Les dejo una lista de posibles causas raíces de la falla en el seguimiento de los procedimientos, las cuales pueden llevar a desvíos, reclamos, rechazos de lotes entre otras consecuencias.

  • Bajo seguimiento por parte del Management sobre cuales procedimientos o Batch Records son los que generan más fallas.
  • Falta de disciplina, no se le da la suficiente importancia al cumplimiento y las instrucciones no son consideradas como mandatorias.
  • Demasiados procedimientos, una planta de elaboración típicamente tiene entre 1000 y 1500 procedimientos sin contabilizar los formularios asociados a los mismos.
  • Procedimientos (en papel o electrónicos) que no están rápidamente disponibles para la ejecución de la tarea.
  • Procedimientos con demasiado detalle, difíciles de ser seguidos y además a veces no son representativos de lo que realmente se está haciendo, las instrucciones pueden ser poco claras, no contienen flujogramas, fotos o gráficos.
  • Falta de entrenamiento sobre los procedimientos o instrucciones de elaboración, en muchos casos se efectúa solo la lectura del documento sin efectuar una evaluación de la comprensión del mismo.
  • Alto número de actividades establecidas en  SOPs/Batch Records incluyendo las actividades de registro, esto puede estar asociado a una debilidad del sistema de no disponer de información   automatizada, mucho carga de registro manual, dobles controles de procesos en etapas que no son críticas desde el punto de vista GMP.

Quizás estas causas le resulten conocidas o tal vez encuentre otras adicionales, lo invitamos a discutir sobre el tema en este espacio con la finalidad de compartir ideas en pos de la mejora continua.

Espero que les resulte provechoso.