Posts tagged ‘entrenamiento’

Las organizaciones más competitivas son aquellas que tienen la  capacidad de generar y utilizar conocimiento. El mismo puede provenir del exterior cuando se trata de nuevos saberes o del interior cuando se aprovechan los propios recursos.

¿Cómo  generar conocimiento dentro de la organización?

Esto sólo puede darse a través de las personas!!!

ttt3

En este sentido, es importante  contar con un equipo de capacitadores internos a fin de promover el desarrollo de capacidades técnicas y genéricas entre sus colaboradores. De este modo, las empresas no sólo logran ahorros importantes en capacitación, sino también tienen la posibilidad de relevar información valiosa de toda la compañía, aprovechando a sus capacitadores como receptores de la misma.

La nueva concepción del aprendizaje da protagonismo a los estudiantes. Tiene como objetivo promover la participación, experimentación y descubrimiento en los participantes; permitiéndoles de ese modo generar conocimiento, asimilarlo y luego estar en capacidad de utilizarlo.

Para poder cumplir con este rol resulta necesario que el entrenador o facilitador desarrolle habilidades básicas como la comunicación, la escucha, y la expresión. Además de aprender y utilizar distintas técnicas tales como role playing, solución de casos, actividades vivenciales in doors y out doors, técnicas de descubrimiento, entre otras.

El curso de Train the Trainers brindará los conocimientos y técnicas necesarias que permitan a sus participantes diseñar y gestionar una capacitación exitosamente.

Si Ud. está interesado, contáctenos a través de: info@cgmpdoc.com

 

1.Plazos / puntualidad

–Tomar las acciones en un plazo de tiempo razonable, considerando el riesgo y la magnitud del problema.

2.Cada cosa es un hecho aislado

–Es esta la primera vez que sucede?

–Buscar información de eventos previos

–Considerar procesos similares

3.Causa raíz no identificada

–Falta de adecuado sistema de análisis de causa raíz

–Síntomas y factores casuales vs. causa raíz.

causa raiz

4.Corregir los síntomas en lugar de la causa

–Una simple pregunta, puede la corrección del síntoma evitar que vuelva a ocurrir la causa?

5.Falta de medidas correctivas provisionales

–Tomar acciones para mitigar el efecto de la causa raíz identificada mientras la acción permanente es implementada.

6.Causa raíz identificada, pero incorrecta

–Una simple pregunta: la acción correctiva propuesta (s) será capaz de solucionar todas la causas raíces identificadas?

7.Falta de acciones preventivas verdaderas

–Evaluar, analizar, investigar NO son acciones preventivas verdaderas.

8.Falta de verificación de la efectividad de las acciones tomadas

–Una simple pregunta : cómo sé que la CAPA evita la recurrencia / ocurrencia de una cauza raíz?.

9.Múltiples sistemas CAPA sin correlación.

–Desvíos, reclamos, auditorías, etc.?

  1. Abuso de errores humanos y re-entrenamiento

Quiero plantearles este caso. Seguramente Ud. han visto situaciones similares, pero me parece interesante reflexionar sobre ello.

Esta situación sucedió al final del turno noche de un día de semana, el operador José, quien está calificado en la posición, de forma apresurada limpió el equipo de granulación húmeda que utilizó durante su turno para una de las etapas de elaboración de un comprimido.

El procedimiento de limpieza es manual, y está validado, el mismo incluye el desarmado del equipo, el lavado con detergente, luego el enjuague con agua ablandada y el enjuague final con agua purificada. Por último el secado con aire comprimido.

Luego de completar la operación y llenar el registro de limpieza respectivo, José requirió que su supervisor firme el registro de limpieza para verificar que el equipo estaba limpio. El supervisor firmó el registro dando conformidad de la operación.

Al día siguiente, al iniciar las actividades, el operador del turno de la mañana, Carlos, notó que había varias zonas del equipo granulador lavado por José que no estaban limpias, observando polvo sobre distintas partes del equipo. La operación de manufactura no pudo ser iniciada, Carlos llamó a su supervisor de turno quién confirmó que el equipo NO estaba limpio.

Este es el hecho, sin embargo me pregunto?

  1. Si el equipo se limpió utilizando un SOP validado. ¿Por qué quedaron residuos?
  2. ¿Cómo es que a la noche fue verificado como limpio y a la mañana estaba sucio?
  3. ¿El operador José está adecuadamente entrenado?
  4. Por algún motivo ¿el equipo se ensució más de lo habitual haciendo que el SOP de limpieza sea inefectivo?
  5. ¿Fue seguido el SOP?
  6. ¿El residuo corresponde al producto elaborado o era otro material? ¿Podría haberse contaminado luego del turno por un inadecuado almacenamiento?

Entrevista con el personal

Todos los participantes del proceso fueron entrevistados.

José confirmó que nada raro ocurrió respecto de la limpieza del equipo, que el mismo no fue inusualmente sucio, que todas las etapas de limpieza fueron efectuadas como requiere el procedimiento.

Dado que era tarde, asume que la limpieza fue efectuada rápidamente siguiendo el SOP, quedando según el “suficientemente limpio” para la próxima elaboración. Podría haber habido algunas pequeñas manchas de residuos. Según José declaró que esta dentro de la responsabilidad del próximo equipo de manufactura hacer la limpieza final si algún residuo es hallado.

El supervisor de turno noche confirmó que todas las etapas del SOP de limpieza fueron efectuadas. El no tuvo tiempo para examinar a fondo el equipo después de la limpieza porque el turno de trabajo estaba pasado de horario y no están permitidas las horas extras para el management.

Además el estaba seguro que el equipo estaba limpio porque José es un buen trabajador y por eso firmó el registro de limpieza.

El operador de la mañana (Carlos) y su supervisor confirmaron que el equipo NO estaba limpio al examinarlo previo al inicio de la operación de MFG. Encontraron múltiples manchas con residuo blanco en varias partes del equipo. El residuo era claramente visible en el granulador.

Evaluaciones técnicas

Personal técnico revisó el SOP de limpieza y la documentación de validación de soporte.

El proceso es completamente manual y depende de la persona que efectúa la tarea.

El SOP utilizado fue idéntico al del proceso validado. No hubo desvíos o no conformidades u otros problemas respecto del SOP.

El SOP ha sido usado por años sin registros de problemas. Cuando el personal de Manufactura del turno mañana, notó el equipo sucio, personal técnico tomo muestras de hisopado de las manchas para determinar el tipo de residuo. Los resultados indicaron que trataba del activo del producto anterior a la limpieza.

¿Cuál piensan que fue la discusión? ¿Qué CAPAs se tomaron? y ¿Cuáles pueden haber sido las conclusiones de este evento?

Les dejo abierto el tema para debatir, esperando sus comentarios.

Permítanme volver sobre este tema, claro que parece algo monótono, pero vuelvo porque es mi objetivo la toma de conciencia.

Creo en uno de los artículos de error humano haber mencionado que no podemos dedicar un ejército de personas de QA a monitorear el proceso de elaboración de un producto a lo largo de todas sus etapas como si fueran ángeles guardianes.

Por otra parte recuerdo lo que mencionamos sobre la investigación de causa raíz en el error humano, no vayan por la opción fácil: reestrenar al operador, recuerden que generalmente no suele ser la causa del error.

Insisto debemos entender porque suceden las fallas.

Quiero aprovechar para dejarles 5 ideas que lo ayudarán a que su personal se centre en las cGMPs.

  • Foco en la tarea, sin distracciones. Entendiendo la importancia que tiene su actividad para el proceso entero.
  • Mejora en la comunicación, sobretodo donde las tareas son continuadas por otro operador, como en el caso de cambios de turnos. Asegurar que quien toma la posta tiene clara la situación reinante.

Trabajo de equipo 399.345

  • Doble chequeo efectivo, porque digo efectivo, veo muchas veces que hay más de dos controles en una operación, pero cada uno piensa y se apoyo en el control del otro, finalmente ninguno lo hace correctamente.
  • Detección y reporte temprano, por supuesto que a nadie le gusta ser el mensajero de la mala noticia, pero cuanto antes se reporte, menores serán los daños. Ojo a los supervisores/jefes/gerentes, con la cultura del castigo.
  • Entrenamiento a conciencia, es importante conocer los procedimientos que regulan nuestra actividad, incluso el aporte de los operadores es clave para la mejora de los mismos, saltearse el entrenamiento, solo firmando el SOP o completando las respuestas que nos pasaron para la evaluación no nos ayuda para nuestra labor diaria.  Entrénese y si tiene dudas consulte.

 

Espero que les haya resultado útil.

Formulario de evaluación de causa raíz de error humano

Evento:       _________________________________________

Fecha:         ___________________

Empleado involucrado en el evento: _____________________

Turno:         ___________________

#evento:     ___________________

Entrevistador: _________________

Documento /procedimiento relacionado: __________________

Departamento / área: ___________

 

  • Gap en el aprendizaje (falta habilidad o capacidad / insuficiente entendimiento de las consecuencias)
□ SI □ NO □ N/A Es la primera vez que el empleado efectúa la tarea?
□ SI □ NO □ N/A Fue el empleado □ entrenado y/o □ calificado en el procedimiento o tarea aplicable?
□ SI □ NO □ N/A El empleado ha sido □ entrenado o □ reentrenado en el procedimiento o tarea aplicable (dentro de los últimos 12 meses)?
□ SI □ NO □ N/A El empleado efectuó la tarea de la forma en que fue entrenado?
□ SI □ NO □ N/A El empleado ha efectuado las tareas previas sin cometer errores?
  Longitud de tiempo desde la anterior ejecución de la tarea:

□ Primera vez  □ días □ semanas □ meses □ 1 año □ más de 1 año

□ SI □ NO □ N/A El empleado ha cometido previamente el mismo tipo de error? (dentro de los últimos 12 meses)
□ SI □ NO   Es el gap en el aprendizaje un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

 

 

 

 

 

  • No seguimiento del procedimiento (tiene conocimiento, pero tiene variabilidad en su performance, no performa consistentemente)
□ SI □ NO □ N/A La tarea requiere que el empleado siga una secuencia de etapas? Si es NO, entonces pase al ítem siguiente.
□ SI □ NO □ N/A El empleado, □ se olvidó una etapa?  y/o □ efectuó la o las etapas inconsistentemente? Si NO, entonces pase al ítem siguiente.
□ SI □ NO □ N/A El empleado hizo referencia al procedimiento para confirmar la secuencia de etapas?
□ SI □ NO □ N/A El empleado efectuó la tarea de la forma que fue entrenado?
□ SI □ NO □ N/A El empleado hizo doble chequeo en la actividad / información / resultados?
□ SI □ NO   Es el no seguimiento del procedimiento un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

 

 

 

 

 

  • Ambiente de trabajo en el momento (factores ambientales que podrían haber contribuido al evento)
□ SI □ NO □ N/A Hubo distracciones o interrupciones en ese momento?
□ SI □ NO □ N/A Fueron varias tareas llevadas a cabo al mismo tiempo?
□ SI □ NO □ N/A El empleado tuvo que moverse para obtener elementos para efectuar la tarea?
□ SI □ NO □ N/A Estuvo el empleado trabajando horas extras?
□ SI □ NO □ N/A El error fue al □ Inicio □ Mitad □ Fin del turno?
□ SI □ NO □ N/A La tarea era posible efectuarla con los recursos disponibles en el momento del evento?
□ SI □ NO   Es el ambiente de trabajo en el momento un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

 

 

 

 

 

  • Gap en la decisión (errónea decisión en una situación dada)
□ SI □ NO □ N/A El empleado tiene un mecanismo para iniciar o disparar la tarea cuando tiene que ser ejecutada?
□ SI □ NO □ N/A El empleado tuvo que tomar una decisión?
□ SI □ NO □ N/A Fue esta una nueva / única situación?
□ SI □ NO □ N/A El supervisor o líder de la línea fue consultado antes de la toma de decisión?
□ SI □ NO □ N/A La causa del resultado del evento fue la decisión equivocada?
□ SI □ NO   Es el gap en la decisión un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

 

 

 

 

 

  • Gap en el procedimiento (No tener todas las instrucciones requeridas)
5.1 Claridad
□ SI (1) □ NO □ N/A Hay algunas inconsistencias dentro del método o procedimiento?
□ SI □ NO (1) □ N/A Las etapas están detallas de forma simple y clara?
5.2 Procedimiento incompleto
□ SI □ NO (1) □ N/A El procedimiento refleja las prácticas actuales?
□ SI □ NO (2) □ N/A El procedimiento incluye todas las etapas y secuencias?
□ SI □ NO □ N/A Si el procedimiento no refleja la práctica actual o incluye todas las etapas, fue este el factor del evento?
5.3 Falta de documento / procedimiento
□ SI □ NO □ N/A Está la actividad enmarcada en el procedimiento aplicable?
□ SI □ NO   Es el gap en procedimientos un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

(1)    Explique

(2)    Explique e inicie Acción Correctiva

 

 

 

  • Conflicto de procedimiento (conflicto con otro método / procedimiento)
□ SI (1) □ NO □ N/A Hay algún conflicto del procedimiento con otros métodos o procedimientos?
□ SI □ NO   Es el conflicto de procedimientos un contribuidor a este error humano? Justifique.
Comentarios:

(1)    Explique e inicie Acción Correctiva

 

 

 

 

 

Es el error humano la causa raíz primaria? □ SI □ NO

(Si el error humano es la causa raíz primaria, proceder a efectuar el 5 porqués utilizando el formulario que está a continuación)

Comentarios: (Causa Raíz Potencial, Acción Correctiva (s))

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Firma del empleado / fecha   Firma del entrevistador / fecha  
Firma del Supervisor / fecha   □ N/A si es el mismo que efectuó la entrevista

 

 

Modelo 5 porqués?

Número de Lote:   ___________________

Producto:             ___________________

Área:           ___________________

Descripción breve del evento: ______________________________________

 

Declaración del evento:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Porqué? ___________________________________________________________

 

Porqué? ___________________________________________________________

 

Porqué? ___________________________________________________________

 

Porqué?

___________________________________________________________

 

Porqué?

___________________________________________________________

 

Causa Raíz

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Efectuado por / fecha:

______________________________________________

Rara vez los problemas relacionados al incumplimiento de las cGMP están asociados a empleados deshonestos o proveedores que intentan intencionalmente debilitar los procesos o productos de la compañía. En estos casos las acciones a tomar son fáciles, y pasan por el reemplazo de cualquiera de las dos partes.

Sin embargo con mayor frecuencia, esto se debe a situaciones sistemáticas que pueden ser por conocimiento inadecuado, pobre entrenamiento e insuficiente supervisión.

Una compañía puede mostrar un programa de entrenamiento sólido durante años, sin embargo la capacitación es tan buena como los resultados que produce.
El inadecuado entrenamiento está dentro de los top de incumplimientos de acuerdo a la evaluación de los últimos años efectuada porla FDA.

Ahora muchas veces no preguntamos: ¿Porque no se incorporó el entrenamiento?

Una breve versión diría: Cuando la conducta del trabajador es consistentemente de no cumplimiento, el entrenamiento resulta ser inefectivo.

Algunas preguntas a esta situación de incumplimiento pueden ser:

¿Porque no hizo el trabajo? o  ¿No sabían que no estaba funcionando?

Ambas indican un gap peligroso que no puede ser cubierto por el simple agregado de otro curso.

Es importante efectuar un análisis ubicando tendencias, por sector, por personal, por turno, etc. identificando la causa raíz. Y buscando además la comprensión de las personas de la importancia del mismo.

Los programas de capacitación para ser realmente eficaces, deben ser continuamente revisados, repensados ​​y adaptados para satisfacer las necesidades de la industria, su empresa y el estudiante individual.

Les dejo unos links de artículos relacionados al tema:

 

Les dejo una lista de posibles causas raíces de la falla en el seguimiento de los procedimientos, las cuales pueden llevar a desvíos, reclamos, rechazos de lotes entre otras consecuencias.

  • Bajo seguimiento por parte del Management sobre cuales procedimientos o Batch Records son los que generan más fallas.
  • Falta de disciplina, no se le da la suficiente importancia al cumplimiento y las instrucciones no son consideradas como mandatorias.
  • Demasiados procedimientos, una planta de elaboración típicamente tiene entre 1000 y 1500 procedimientos sin contabilizar los formularios asociados a los mismos.
  • Procedimientos (en papel o electrónicos) que no están rápidamente disponibles para la ejecución de la tarea.
  • Procedimientos con demasiado detalle, difíciles de ser seguidos y además a veces no son representativos de lo que realmente se está haciendo, las instrucciones pueden ser poco claras, no contienen flujogramas, fotos o gráficos.
  • Falta de entrenamiento sobre los procedimientos o instrucciones de elaboración, en muchos casos se efectúa solo la lectura del documento sin efectuar una evaluación de la comprensión del mismo.
  • Alto número de actividades establecidas en  SOPs/Batch Records incluyendo las actividades de registro, esto puede estar asociado a una debilidad del sistema de no disponer de información   automatizada, mucho carga de registro manual, dobles controles de procesos en etapas que no son críticas desde el punto de vista GMP.

Quizás estas causas le resulten conocidas o tal vez encuentre otras adicionales, lo invitamos a discutir sobre el tema en este espacio con la finalidad de compartir ideas en pos de la mejora continua.

Espero que les resulte provechoso.

He visto en diferentes ocasiones, algunos problemas relacionados al segundo control y estos generalmente suelen detectarse cuando estamos frente a una investigación, reclamo o alguna situación semejante.

¿Por qué debe ser verificado nuestro trabajo? Después de todo, ¿No somos competentes para hacer nuestro trabajo en la forma correcta?

La importancia de este control radica en disminuir a la mínima expresión la posibilidad de errores, es por eso que usualmente el doble control es requerido en todas las etapas críticas del proceso de elaboración.

Pero veamos algunas de las fuentes más frecuentes de error:

▫    Exceso de confianza en el operador: En estos casos el verificador confía en la capacidad del experimentado operador no percibiendo que hay otras de variables que no dependen de dicha experiencia.

▫  Falta de entrenamiento: Todos sabemos que conocer y entender todos los detalles de la actividad que realizamos nos permite ejecutarla minimizando los errores, sin embargo una gran fuente de error es la falta de entrenamiento, tanto de operadores como de revisores.

▫   Trabajo efectuado bajo presión: Es frecuente, en los tiempos que corren, observar cómo las presiones por la entrega del producto, por lograr metas económicas, por la impaciencia respecto de los tiempos inherentes al proceso, nos generan presiones que van en contra de la calidad de nuestro trabajo

▫  Influencia de variables no asociadas al proceso: Muchas veces estamos inmersos en problemas personales, como salud de un hijo, cansancio, y esto sin duda, no dispersa y caemos en el error.

▫  Falta de aptitudes: En otras ocasiones nos encontramos con situaciones donde al frente de las operaciones críticas están personas que, por distintos motivos, no tienen la calificación suficiente. Es importante reflexionar: ¿Soy el adecuado para hacer el trabajo que hago?

Las dobles verificaciones son moneda corriente en nuestro entorno de trabajo, han sido parte de él por muy largo tiempo y no hay nada que nos haga pensar que van a desaparecer. Ellas surgieron por una sencilla razón: Las simples verificaciones no eran suficientes.

De acuerdo a un dicho, cometer errores es una cosa muy humana, y esta debe ser la razón de la existencia de la segunda verificación. El rol del verificador debe ser minimizar que algunos errores ocurran.

Las simples verificaciones, aún así, son válidas y honestamente podrían ser suficientes en determinadas situaciones.

La forma en que nosotros manejamos nuestras dobles verificaciones es un indicativo de la forma en que nosotros entendemos y controlamos nuestro proceso. Comprenderlo implica discernir entre sus etapas críticas y las que no lo son, asignando los controles necesarios a cada una de ellas. En este sentido, varias dobles verificaciones podrían ser eliminadas para la satisfacción de nuestros empleados y auditores. Abusar de la doble verificación envía el mensaje: “todo es importante”, y esto leído por una persona experimentada significa “no conozco mi operación”, dado que, en todo proceso existen etapas que son críticas y otras que sólo son importantes.

Dos líneas de suma importancia, para asegurar el cumplimiento del proceso.

Realizado por: ____________

Verificado por: ____________

¿Las está usando apropiadamente?

Ser productivo y cumplir con la operación correctamente no es una dicotomía. Es posible y realista, si operamos con las personas correctas, para hacer las cosas correctas, de la forma y en el tiempo correcto.

Reflexione un minuto sobre esto, es sumamente importante.

Espero que les haya resultado interesante, y que puedan utilizar este artículo para reforzar este simple e importante concepto.

 

Todos reconocemos la importancia de la capacitación, pero muy pocos la consideran como algo crítico para mejorar los resultados del negocio.

Se sigue considerando a la capacitación como un costo.

Pero si evaluamos lo que nos cuesta “NO” capacitar a nuestro personal, podemos mencionar:

  • Pérdida de productividad: a una persona no entrenada le lleva de 4 a 5 veces más tiempo completar una tarea.
  • Soporte informal: preguntas a compañeros de trabajo.
  • Costos por equipo no aprovechado por falta de entrenamiento.

Si además efectuamos un cálculo del costo que esto representa por persona y lo multiplicamos por el total de personas que trabajan, el resultado nos sorprendería.

Por otra parte capacitar tiene ventajas:

  • Una hora de entrenamiento formal equivale a varias (algunos dicen 6) horas de entrenamiento ad hoc.
  • Los riesgos tecnológicos pueden ser reducidos.
  • Puede mejorar la fidelidad del personal, aumentar la motivación y servir de compensación.
  • Las personas entrenadas son más productivas que las no entrenadas y más efectivas en la detección y solución de problemas.
  • Se observa menor tasa de ausentismo y de errores, mejor productividad.

Pero, si es tan importante, ¿porqué las empresas no dedican más recursos a la capacitación?

Muchas compañías piensan que sus empleados pueden tomar esos conocimientos y llevárselos a otro lado, incluso a la competencia sin poder recuperar la inversión realizada.

La capacitación es cara, estos costos sumados a las dudas sobre el recupero de las mismas hace que muchas empresas piensen que no vale la pena asumir el riesgo.

Sin duda que las inversiones en entrenamiento no producen altos beneficios en un corto período de tiempo. En educación el corto plazo no existe.

En épocas de crisis, cuando se piensa en recortar los gastos uno de los primeros presupuestos en ser recortados es el de entrenamiento, se piensa que es un aspecto que puede postergarse o ser cancelado sin que esto afecte en demasiado el negocio.

Sin embargo este planteo es sin duda un error que se puede pagar muy caro.

Las empresas que están invirtiendo en capacitación:

o       PLANIFICAN

Evalúan las necesidades de entrenamiento

Elijen las herramientas de trabajo para llevar a cabo el entrenamiento (recursos)

Incluyen refuerzos de temas anteriores

o       IMPLEMENTAN

Ejecutan los programas de entrenamiento (externa / interna)

Como? Lo hacen mediante presentaciones, lecturas, entrenamiento interactivo (ejercicios – simulacros – casos de estudio, etc.)

Qué? Capacitan en las Regulaciones, Políticas, Procedimientos con entrenamiento general y específico.

Quién? Mediante Entrenadores entrenados o vía Operadores externos, presentes “in company” o vía electrónica (e-learning).

o       CONTROLAN

Evalúan la efectividad del entrenamiento

Refuerzan y/o modifican el programa de entrenamiento en caso de ser necesario

 

Las empresas que tienen los más altos índices de entrenamiento son las que tienen mejores rendimientos.

Existen evidencias concretas que concluyen que la combinación entre un sistema de trabajo que premie el desempeño junto a un alto nivel de entrenamiento produce un retorno substancial en la inversión, un aumento de productividad y productos / servicios de más alta calidad.

Si un proceso de manufactura no logra obtener un producto de la calidad deseada, la compañía buscará la manera de mejorarlo o modificarlo.

Si una pieza de un equipo no funciona correctamente, se buscará repararla o reemplazarla por otra.

Sin embargo si un entrenamiento falla en su objetivo de lograr un cambio positivo en las habilidades del entrenado, no se observan cambios en los planes de entrenamiento.

¿Cuál es la diferencia?

El motivo es frecuentemente la falta de evaluación de los entrenamientos.

Pero esto lo veremos en otro artículo de nuestro blog.

Les dejo algunas preguntas que pueden servirnos para conocer cómo se halla nuestro sistema de calidad en lo que respecta a este tema.

  • ¿Disponen en su Laboratorio / Empresa, de un sistema de evaluación de desempeño?.
  • ¿Elaboran un Plan de capacitación sobre la base de las necesidades de capacitación detectadas en la evaluación?.
  • ¿Cuántas horas de entrenamiento recibe cada persona a lo largo del año?.
  • ¿Cómo se mide la efectividad del entrenamiento dado?.
  • El entrenamiento: material, horario, lugar, instructores ¿Es evaluado?

Espero que les haya resultado interesante.

Una leyenda que se remonta al siglo VI de nuestra era parece ser el origen del JUDO. En ella se cuenta la historia de un anciano médico japonés que solía entregarse a la meditación en invierno, paseando por el campo. Así, observó que las gruesas ramas de los árboles que le rodeaban solían quebrarse bajo el peso exagerado de la nieve acumulada sobre ellos, mientras que las ramas más delgadas y, por tanto, más flexibles, se doblaban bajo el peso de la nieve, se descargaban así de ésta y volvían a recobrar su posición normal, como si tal cosa.

Los dos principios fundamentales sobre los cuales se apoya el Judo, son: el equilibrio y la no resistencia.

Cualquiera que sea el ángulo desde el cual se observe el Judo, o sea: arte,  entrenamiento  físico, mental o espiritual, predomina en él el principio  del  equilibrio de los factores opuestos. Es lo mismo que ocurre, en realidad, en todas las cosas del Universo.

La marcha consiste en una sucesión de equilibrios perdidos y reencontrados, o  mejor dicho, recobrados, sin los cuales la progresión no sería posible. Análogamente, en el Judo es necesario correr el riesgo de perder nuestro equilibrio para poder llegar a la victoria. Mediante una  educación especial de todo nuestro ser físico y mental, el Judo nos procura el medio de conocer cuáles son estos instantes en que el cuerpo de un hombre se encuentra en estado crítico  de ruptura de equilibrio.

El  entrenamiento de este arte permite, cada vez más y con mayor claridad, darse  cuenta  de  estas  rupturas  de  equilibrio y, al mismo tiempo, desarrollar el arte de provocarlas en momento oportuno.

Para ello se recurre a la no resistencia, que permite llevar en su empuje, al adversario, más allá de donde él hubiera querido ir.

En  efecto: empujar fuertemente una puerta que creemos cerrada, sin que lo  estuviera  realmente. Bajo nuestro empuje la puerta cederá y nuestro ímpetu nos llevará casi a perder el equilibrio, debido a que la energía que empleamos fue excesiva ante una cosa que no nos ofreció resistencia.

En el Judo ocurren las cosas de un modo semejante. Precisa, pues, presentar una  ABERTURA a la fuerza del adversario, o sea abrirle un camino, a fin de  que, allí donde él creía hallar una resistencia, no la encuentre, y se vea arrastrado por su propio ímpetu.

El  Judo es un deporte que puede ser considerado como un arte y como una filosofía. Su práctica estimula, a la vez, las facultades físicas y las mentales.

Puede ser definido, también, como el arte de combatir sin armas y de hacer que  el  débil pueda vencer al fuerte. Su estudio no puede, pues, ser abordado a la ligera.

La  palabra JUDO se compone de otros dos términos JU, que significa principio de la suavidad y de la amabilidad, y DO, que significa la vía, el camino. Así, se considera que el JUDO es el camino de la suavidad.

De acuerdo con esto, el mejor medio para vencer es no oponer resistencia a  la  fuerza,  sino, al contrario, someterse a ella aparentemente, para adaptarse  a  su  movimiento, desviarla de su objetivo y utilizarla, incluso, en propio provecho.

Si un hombre  muy  vigoroso nos empuja y tratamos de resistirlo, es él quien lleva  las de ganar, puesto que cuando dos fuerzas contrarias se oponen, la  mayor de  las dos vence a la otra. Por el contrario: no ofrezcamos resistencia, cedamos. En  este caso el vigoroso será arrastrado por su ímpetu y perderá el equilibrio. En tal momento, tiremos de él en el sentido de su esfuerzo y entonces se verá proyectado con  una fuerza proporcional a su empuje y a la rapidez que había dado a su movimiento.

Esta disciplina marcial nos  enseña  a  utilizar hasta el máximo, y para el empleo más eficaz, toda nuestra energía mental y física. Para lograrlo, la práctica nos  pondrá  de  manifiesto  que  en  el  mismo  instante  es  necesario concentrarlas ambas hacia un mismo y único objetivo.

Este principio no es válido únicamente para el Judo, sino para muchas circunstancias de la vida.