Posts tagged ‘productividad’

Antes de darles la respuesta, le vuelvo a plantear el problema del artículo II.

Problema:

Una empresa produce dos productos, el X y el Y. El precio de X es $100 y el de Y es $ 90. Ambos ocupan $50 de materia prima.

Las máquinas de esta empresa son tres: la A, B y C, cada una con sus respectivos operadores.

Para producir una unidad de X se necesitan 40 minutos de A y 30 minutos de B.

Para producir una unidad de Y se necesitan 20 minutos de B y 30 minutos de C.

Supongan que se trabaja 8 horas al día por 20 días al mes; que entre sueldos y otros gastos, mensualmente la fábrica gasta $ 16000; y que la demanda que enfrenta es de 300 unidades de cada uno.

¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtener esa fábrica?

Respuestas (tal como llegaron)

1. $800 al mes.- (Daniel)

2. $2.000 /mes (Alberto)

Análisis

Extracté las dos anteriores porque reflejan las respuestas típica y la correcta (cartesiana y sistémica, de costos y de thruput).

Les dije que usaríamos TOC para tomar decisiones estratégicas. Aquí estamos. Lo voy a plantear como la conversación de un gerente general con su directorio.

Este gerente conoce TOC y ha hecho el análisis correcto y le ha comunicado al directorio que producirán todo lo que les compren de Y y el resto de la capacidad la dedicarán a X. Uno de los directores, a quien llamaremos Tradicional, no está muy convencido. Este es el diálogo que sigue, sabiendo que el puesto del gerente pende de un hilo:

Tradicional: ¿Se da cuenta usted de que X tiene un mayor precio y además un mayor margen de contribución? ¡X es nuestro producto estrella! Supongo que no tendrá dificultades para verlo, ¿o sí?.

Gerente: Pues verá, calculé la utilidad que podíamos obtener priorizando la producción de X. Es apenas $ 800.

La utilidad se calcula así: U = (100-50) * X + (90-50) * Y – 16000

Tradicional: Sé calcular la utilidad: vaya al punto, por favor.

Gerente: Pues bien, analizando nuestra capacidad, que alcanza a los 9600 minutos (= 20 días * 8 horas * 60 minutos = capacidad total):

a) El máximo de X que podemos producir son 240 unidades, porque eso copa la capacidad de A (240 * 40 = 9600 minutos).

b) En B se usarían 240 * 30 = 7200 minutos, lo que deja 2400 para producir B. Así que de B se puede producir 120 unidades, que también se venderán todas.

En este caso U = 50 * 240 + 40 *120 – 16000 = 800

Tradicional: ¿Y le parece mal? Si no me equivoco, de esa forma se logra un 100% de eficiencia en A y B. Ya sabemos que C tiene capacidad ociosa ¿Cree que podemos ser más eficientes que esto? Además, venderíamos el máximo de unidades que podemos producir de nuestro producto estrella; eso por sí solo debería bastarle en vez de perder su tiempo analizando números.

Gerente: Con todo respeto, creo que su análisis está demasiado influido por el control de los costos. El ejercicio que yo hice fue diferente:

a) Identifiqué nuestra restricción, que resultó ser el proceso B.

b) Decidí cómo explotar esa restricción para obtener el máximo margen. El producto X da un margen de $ 50/unidad y se puede procesar 2 u/hora, o sea que B puede generar $ 100/hora al procesar X. Del producto Y se puede procesar 3 u/hora en B, y al multiplicarlo por su margen unitario de $ 40, esto genera una contribución de $ 120/hora. Así que la producción que debe priorizarse es la de Y.

c) Subordiné todo el sistema a la decisión anterior y programé 300 unidades de Y, y el resto de la capacidad la dediqué a X.

En B = 300*20 (Y) + 120*30 (X) = 9600 minutos. Eficiencia del 100% en la restricción.

En A = 120 * 40 = 4800 minutos lo que da un 50% de eficiencia.

En C = 300 * 30 = 9000 minutos lo que una eficiencia de 94%, lo que indica que este proceso debe vigilarse para no perder tiempo.

La utilidad proyectada resultó ser U = 50 * 120 + 40 * 300 – 16000 = 2000.

Tradicional: ¿Me quiere decir que los números contradicen lo que indica la lógica? X ‘era’ nuestro producto estrella -dice, no muy convencido. Además, su concepto de margen no incorpora los costos fijos; si lo hiciera, le habría dado la razón desde el principio.

Gerente: El concepto de costos fijos o variables es engañoso para este análisis. ¿Cómo sugiere calcular la porción de costo fijo de cada X y de cada Y?

Tradicional: Una posibilidad sería prorratear todo el costo en todas las unidades producidas, ponderando su precio.

Gerente: ¿Y cómo sabe las cantidades antes de decidir el mix? Es cierto que del punto de vista de los costos, lo ‘justo’ es cargar la mano a X, favoreciendo a Y, pero esto distorsiona demasiado la información. Prefiero separar los conceptos en: thruput (T), gasto operacional (GO) e inventario (I).

Tradicional: No sé si estar de acuerdo con un análisis tan simple. Sin embargo su demostración ha sido bastante impresionante; ¡y sin modelos econométricos!. ¿Cree posible un análisis similar en el resto de las funciones de nuestra empresa?

Gerente: Sin duda. Desde TOC se puede analizar como sistemas todas las funciones; de hecho se analiza a la empresa como un sistema. Es más, se puede analizar como un sistema a toda la cadena de suministro, desde el primer productor hasta el cliente final, involucrando cientos de distintas empresas, logrando MUCHO mejores resultados financieros para TODOS, pero sugiero dejar esa conversación para otra oportunidad: debo vigilar que el proceso B no tenga pérdidas de tiempo y no se le acabe el amortiguador.

Tradicional: ¿Amortigua…qué? ¡Creí que nuestro negocio no eran autopartes! No importa, vaya a trabajar. ¡Buen trabajo ha hecho usted!

Lo siento Daniel, pero ganó Alberto. Y el resto, ¿cuánto dijeron? La verdad es que este ejemplo se resolvía probando con una calculadora. Pero ¿se imaginan lo que es programar una planta de más de cincuenta procesos con una línea de más de cien productos? El problema es muy complejo si no se sabe dónde buscar.

Espero que este artículo de Matías Birrell les haya parecido interesante y útil. 

TOC o Teoría de Restricciones dice que cualquier sistema da, como máximo, lo que le permiten sus restricciones.

Espero que ante tal obviedad no pase de largo. Esto es evidente, cuáles son las restricciones no.

Es importante darse cuenta de que para mejorar la organización hay que identificar la o las restricciones que tiene. Bajo este punto de vista se hace imprescindible conocer los tipos de restricciones que pueden presentarse para saber dónde buscar.

En una carretera de dos pistas, cuando se llega a un túnel de una pista, toda la fila de vehículos debe marchar a la velocidad del más lento.

1) Esta es una restricción física. Es el primer tipo.

Las restricciones físicas son las más evidentes y son relativamente fáciles de detectar y no me voy a detener a analizarlas aquí.

Existen dos tipos más de restricciones de las organizaciones:

2) Restricciones de paradigma, también llamadas de comportamiento.

3) Restricciones políticas, también llamadas gerenciales.

Ambos tipos son llevados por distintos miembros de la organización.

2) Una restricción de paradigma se manifiesta en que en algún proceso la organización tiene un cuello de botella porque hay un hábito arraigado a hacer las cosas de determinada manera. Mientras más arriba en la organización lleguemos, más impacto puede tener en el resultado final. Un ejemplo de esto son los paradigmas reinantes en la administración de proyectos:

a) Es importante fijar hitos con fechas bien definidas. Esto permite ir quemando etapas y avanzar seguros.

b) Conviene hacer todo lo que se pueda hacer lo antes posible, así se evitarán los atrasos.

c) El ideal es que todos los miembros del equipo estén ocupados todo el tiempo en algo productivo: esto nos asegura que estamos siempre avanzando.

Las tres afirmaciones anteriores son falsas.

a) Fijar fechas envía la señal de que esa es la fecha requerida. Lo que ocurre habitualmente con esto es que, si no hay un atraso del hito, el mejor de los casos es cumplir con esa fecha o muy poco antes. Desafiando el paradigma, ¿por qué amarrarse con una fecha pudiendo lograr algo mejor? Si no es posible algo mejor, poner la fecha amenaza la moral del equipo ante la frustración de no lograrla. Pero lo que está claro es que no hay adivinos, así que fijar fechas intermedias NO CONTRIBUYE a lograr el éxito en el plazo final fijado. Más bien limita la posibilidad de lograr un adelanto sustancial al plazo originalmente fijado, al limitar las fechas intermedias.

b) En un proyecto, es difícil ver lo que ocurre realmente al iniciar todos los frentes posibles de trabajo por la única razón de que es posible hacerlo. Y habitualmente esto tensiona el ambiente porque las personas reciben varios requerimientos del mismo jefe o, peor, de varios jefes. No me detendré a analizar cómo la multitarea mala (porque hay una buena) atrasa los proyectos. Para entender porque esto es nocivo, veamos que ocurre en una fábrica si se procede de esta manera: al cabo de unos días no se puede caminar por dentro de la fábrica con la cantidad de material en proceso: se daña el material y no permite agilizar el trámite en las prioridades. Y el impacto final en la producción es nulo o negativo.

Lo mismo en los proyectos: no importa cuánto se afane el equipo, el proyecto avanza al ritmo de la restricción. Por lo tanto, la práctica, tan extendida de “empecemos cuánto antes con todo lo podamos para avanzar más rápido”, no sólo no beneficia sino que atrasa el proyecto y desenfoca la atención en lo que sí es importante en ese momento del proyecto.

c) Para ilustrar lo absurdo que es pretender “la máxima eficiencia” de cada unos de los miembros del equipo, en el sentido de que todo su tiempo debe ser productivo, le pregunto ¿qué pasaría si en la fila de autos dentro del túnel se le exige a todos que tengan un 100% de eficiencia respecto de la máxima velocidad de su auto? Igual ocurre con las personas: para no provocar un choque múltiple de proporciones, los más rápidos bajan la velocidad para mostrar un 100% de utilización productiva de su tiempo. NO ES VERDAD que sea más productivo el que usa todo su tiempo “productivamente”; es efectivamente más productivo el que usa el tiempo trabajado en hacer avanzar el proyecto. Si no puede seguir haciendo avanzar al proyecto, no debe estar “haciendo como que trabaja”. En ese caso es más productivo que se muestre disponible.

La combinación de esos tres hábitos conforman unas de las restricciones paradigmáticas más difíciles de romper que he enfrentado. Y este comportamiento es el predominante en la actividad de ingeniería de proyectos. Tal vez escriba un libro que se titule “Los 3 hábitos de las organizaciones altamente ineficientes”.

Como ese ejemplo hay muchos otros que afectan varios niveles en variadas actividades, y son VERDADERAS RESTRICCIONES que impiden que una organización no dé más de sí.

3) Las restricciones políticas son muy parecidas a las paradigmáticas. En este caso, la restricción la impone una regla gerencial, una política de la empresa, un procedimiento escrito.

Como ejemplo de esto podemos ver lo que ocurre con el despachador de una empresa que debe enviar un pedido urgente a un cliente que tiene dos bodegas. Alguien olvidó mencionar la bodega de destino, los camiones deben salir en diez minutos y el ejecutivo que atiende al cliente no está ubicable. Una política de la empresa es que sólo el ejecutivo está autorizado a llamar al cliente, lo que implicaría adivinar la bodega con un 50% de certeza, atrasar la entrega del pedido hasta que aparezca el ejecutivo o que el gerente general se ocupe personalmente.

En este caso la política descrita es muy habitual y no es mala en sí misma. Pero está claro que sí limita la capacidad de la empresa para lograr un mejor rendimiento global. La resolución de este problema se verá en otro artículo sobre “empowerment”. Valga como ejemplo para ilustrar la idea de restricción política.

Como ya dije al principio, las restricciones físicas son fáciles de identificar y, lo más probable, es que casi todas las empresas resuelvan esas limitaciones internamente.

En cuanto a los otros dos tipos de restricciones, considero muy difícil que una organización identifique y resuelva sola las limitaciones para lograr más y mejores resultados.

Y lo irónico es que si no busca o no acepta la ayuda de consultores externos, es debido a sus mismos paradigmas.

Espero que este artículo sobre TOC de Matias Birrel les haya parecido interesante.

Ocurre todos los días: dos individuos entablan una conversación, pero uno de ellos realmente no está presente, lo mismo sucede en una reunión que se está llevando a cabo, algunos de los asistentes están distraídos en otros asuntos, muchas veces una persona llega a su casa pero su mente aún está en el trabajo.

Cuando la gente está haciendo una cosa pero piensa en otra, realmente no puede concentrarse en ninguna de las actividades, como resultado, ambas se ven perjudicadas.

Las consecuencias de esto son de gran alcance:

  • No somos tan creativos como podríamos serlo, pues nuestra mente ocupada nos impide utilizar nuestro yo que reflexiona: el lado intuitivo.
  • No escuchamos bien a los demás y por lo tanto ellos no se sienten escuchados ni respetados.
  • La calidad de nuestra vida en el hogar sufre, pues no somos capaces de desentendernos del remolino de pensamientos relacionados con el trabajo. Esto perjudica nuestra relación con nuestros seres queridos y nos despoja de nuestra habilidad de recargar nuestras baterías para que al volver al trabajo podamos desempeñarnos con mayor eficacia.

La habilidad de concentrarse y enfocar la atención en lo que está pasando ahora es lo que nosotros denominamos estar presente ahora. Se trata de una habilidad indispensable para acentuar la eficiencia y la realización en la vida. Dado el dinamismo de nuestro mundo y la incertidumbre que lo acompaña, la importancia del equilibrio, de mantenerse enfocado y de estar presente, es más crítica que nunca. Posiblemente haya experimentado los efectos de “no estar presente ahora” en su propia vida. La gente nos ha comentado que a medida que aumenta su reconocimiento de este concepto, su vida va cambiando, a menudo en forma drástica, aún cuando el cambio sea minúsculo.

El valor de estar presente ahora

a.     Aumenta la productividad y la calidad: cuando dirigimos el 100 % de nuestros esfuerzos y evitamos las distracciones, podemos alcanzar nuestro más alto nivel de rendimiento.

b.     Mejora el equilibrio entre la vida personal y profesional: si podemos estar presentes el 100 % cuando estamos en casa y el 100 % cuando estamos en el trabajo, entonces disfrutaremos un ambiente rico, fortificante y satisfactorio en ambos lugares.

c.      Mayor facilidad y satisfacción en las relaciones: cuando las personas perciben atención y aprecio, sus sentimientos hacia usted y hacia sí mismos son mejores. Cuando existe un mayor amor propio, la gente produce su mejor esfuerzo.

d.     Menos tensión, más paz mental: las preocupaciones por lo pasado o por el futuro crean tensión que reduce nuestra paz mental. Para poder tranquilizar la mente, es preciso reconocer que el pasado es historia y que es imposible cambiarlo, y que el futuro aún no ha sido y será determinado por las acciones de hoy.

e.     Mejor creatividad: tendemos a producir las mejores ideas cuando nuestra vida cotidiana está en marcha lenta, por ejemplo en la ducha o antes de dormirnos por la noche. Esto se debe a que la mente tranquila se presta más a producir buenas ideas.

La mayoría nos hemos acostumbrado a no estar presentes. Los escenarios anteriormente presentados son tan solo ejemplos típicos de “no estar presente ahora”.

Para terminar les contamos el relato de un director que en un seminario nos relató esta historia acerca de la manera en que estar presente ahora cambió su vida.

“Yo aprendí sobre la importancia de estar presente ahora hace algunos años. Aunque para mí siempre fue un gran esfuerzo ceder mi valioso tiempo libre de los fines de semana, mi mujer siempre pudo convencerme de visitar periódicamente a sus padres, particularmente en ocasiones especiales. Ella me decía: ‘mis padres no estarán presentes para siempre y quiero cerciorarme de pasar tiempo valioso con ellos mientras vivan’.

Realmente no sentí el impacto de su mensaje hasta que su madre falleció. Aunque mi mujer estaba muy triste, ella sabía por dentro que disfrutó todos los momentos con su madre. No creo que su hermano sintiera el mismo consuelo, pues él no se esforzó por estar presente ahora con mi suegra.

La sabiduría de mi mujer me ayudó a reconocer la importancia del concepto. Aunque pasaba tiempo visitando a mi madre, yo no estaba presente ahora. Desde aquel momento, me he esforzado mucho más por pasar muy buenos momentos con mi madre. Ella es una persona muy especial que ha sacrificado mucho para que yo prospere.”

Extractado de: Creating a high perfomance culture – Senn-Delaney Leadership Consulting Group. Inc.

 

 

Todos reconocemos la importancia de la capacitación, pero muy pocos la consideran como algo crítico para mejorar los resultados del negocio.

Se sigue considerando a la capacitación como un costo.

Pero si evaluamos lo que nos cuesta “NO” capacitar a nuestro personal, podemos mencionar:

  • Pérdida de productividad: a una persona no entrenada le lleva de 4 a 5 veces más tiempo completar una tarea.
  • Soporte informal: preguntas a compañeros de trabajo.
  • Costos por equipo no aprovechado por falta de entrenamiento.

Si además efectuamos un cálculo del costo que esto representa por persona y lo multiplicamos por el total de personas que trabajan, el resultado nos sorprendería.

Por otra parte capacitar tiene ventajas:

  • Una hora de entrenamiento formal equivale a varias (algunos dicen 6) horas de entrenamiento ad hoc.
  • Los riesgos tecnológicos pueden ser reducidos.
  • Puede mejorar la fidelidad del personal, aumentar la motivación y servir de compensación.
  • Las personas entrenadas son más productivas que las no entrenadas y más efectivas en la detección y solución de problemas.
  • Se observa menor tasa de ausentismo y de errores, mejor productividad.

Pero, si es tan importante, ¿porqué las empresas no dedican más recursos a la capacitación?

Muchas compañías piensan que sus empleados pueden tomar esos conocimientos y llevárselos a otro lado, incluso a la competencia sin poder recuperar la inversión realizada.

La capacitación es cara, estos costos sumados a las dudas sobre el recupero de las mismas hace que muchas empresas piensen que no vale la pena asumir el riesgo.

Sin duda que las inversiones en entrenamiento no producen altos beneficios en un corto período de tiempo. En educación el corto plazo no existe.

En épocas de crisis, cuando se piensa en recortar los gastos uno de los primeros presupuestos en ser recortados es el de entrenamiento, se piensa que es un aspecto que puede postergarse o ser cancelado sin que esto afecte en demasiado el negocio.

Sin embargo este planteo es sin duda un error que se puede pagar muy caro.

Las empresas que están invirtiendo en capacitación:

o       PLANIFICAN

Evalúan las necesidades de entrenamiento

Elijen las herramientas de trabajo para llevar a cabo el entrenamiento (recursos)

Incluyen refuerzos de temas anteriores

o       IMPLEMENTAN

Ejecutan los programas de entrenamiento (externa / interna)

Como? Lo hacen mediante presentaciones, lecturas, entrenamiento interactivo (ejercicios – simulacros – casos de estudio, etc.)

Qué? Capacitan en las Regulaciones, Políticas, Procedimientos con entrenamiento general y específico.

Quién? Mediante Entrenadores entrenados o vía Operadores externos, presentes “in company” o vía electrónica (e-learning).

o       CONTROLAN

Evalúan la efectividad del entrenamiento

Refuerzan y/o modifican el programa de entrenamiento en caso de ser necesario

 

Las empresas que tienen los más altos índices de entrenamiento son las que tienen mejores rendimientos.

Existen evidencias concretas que concluyen que la combinación entre un sistema de trabajo que premie el desempeño junto a un alto nivel de entrenamiento produce un retorno substancial en la inversión, un aumento de productividad y productos / servicios de más alta calidad.

Si un proceso de manufactura no logra obtener un producto de la calidad deseada, la compañía buscará la manera de mejorarlo o modificarlo.

Si una pieza de un equipo no funciona correctamente, se buscará repararla o reemplazarla por otra.

Sin embargo si un entrenamiento falla en su objetivo de lograr un cambio positivo en las habilidades del entrenado, no se observan cambios en los planes de entrenamiento.

¿Cuál es la diferencia?

El motivo es frecuentemente la falta de evaluación de los entrenamientos.

Pero esto lo veremos en otro artículo de nuestro blog.

Les dejo algunas preguntas que pueden servirnos para conocer cómo se halla nuestro sistema de calidad en lo que respecta a este tema.

  • ¿Disponen en su Laboratorio / Empresa, de un sistema de evaluación de desempeño?.
  • ¿Elaboran un Plan de capacitación sobre la base de las necesidades de capacitación detectadas en la evaluación?.
  • ¿Cuántas horas de entrenamiento recibe cada persona a lo largo del año?.
  • ¿Cómo se mide la efectividad del entrenamiento dado?.
  • El entrenamiento: material, horario, lugar, instructores ¿Es evaluado?

Espero que les haya resultado interesante.