TOC o Teoría de Restricciones dice que cualquier sistema da, como máximo, lo que le permiten sus restricciones.

Espero que ante tal obviedad no pase de largo. Esto es evidente, cuáles son las restricciones no.

Es importante darse cuenta de que para mejorar la organización hay que identificar la o las restricciones que tiene. Bajo este punto de vista se hace imprescindible conocer los tipos de restricciones que pueden presentarse para saber dónde buscar.

En una carretera de dos pistas, cuando se llega a un túnel de una pista, toda la fila de vehículos debe marchar a la velocidad del más lento.

1) Esta es una restricción física. Es el primer tipo.

Las restricciones físicas son las más evidentes y son relativamente fáciles de detectar y no me voy a detener a analizarlas aquí.

Existen dos tipos más de restricciones de las organizaciones:

2) Restricciones de paradigma, también llamadas de comportamiento.

3) Restricciones políticas, también llamadas gerenciales.

Ambos tipos son llevados por distintos miembros de la organización.

2) Una restricción de paradigma se manifiesta en que en algún proceso la organización tiene un cuello de botella porque hay un hábito arraigado a hacer las cosas de determinada manera. Mientras más arriba en la organización lleguemos, más impacto puede tener en el resultado final. Un ejemplo de esto son los paradigmas reinantes en la administración de proyectos:

a) Es importante fijar hitos con fechas bien definidas. Esto permite ir quemando etapas y avanzar seguros.

b) Conviene hacer todo lo que se pueda hacer lo antes posible, así se evitarán los atrasos.

c) El ideal es que todos los miembros del equipo estén ocupados todo el tiempo en algo productivo: esto nos asegura que estamos siempre avanzando.

Las tres afirmaciones anteriores son falsas.

a) Fijar fechas envía la señal de que esa es la fecha requerida. Lo que ocurre habitualmente con esto es que, si no hay un atraso del hito, el mejor de los casos es cumplir con esa fecha o muy poco antes. Desafiando el paradigma, ¿por qué amarrarse con una fecha pudiendo lograr algo mejor? Si no es posible algo mejor, poner la fecha amenaza la moral del equipo ante la frustración de no lograrla. Pero lo que está claro es que no hay adivinos, así que fijar fechas intermedias NO CONTRIBUYE a lograr el éxito en el plazo final fijado. Más bien limita la posibilidad de lograr un adelanto sustancial al plazo originalmente fijado, al limitar las fechas intermedias.

b) En un proyecto, es difícil ver lo que ocurre realmente al iniciar todos los frentes posibles de trabajo por la única razón de que es posible hacerlo. Y habitualmente esto tensiona el ambiente porque las personas reciben varios requerimientos del mismo jefe o, peor, de varios jefes. No me detendré a analizar cómo la multitarea mala (porque hay una buena) atrasa los proyectos. Para entender porque esto es nocivo, veamos que ocurre en una fábrica si se procede de esta manera: al cabo de unos días no se puede caminar por dentro de la fábrica con la cantidad de material en proceso: se daña el material y no permite agilizar el trámite en las prioridades. Y el impacto final en la producción es nulo o negativo.

Lo mismo en los proyectos: no importa cuánto se afane el equipo, el proyecto avanza al ritmo de la restricción. Por lo tanto, la práctica, tan extendida de “empecemos cuánto antes con todo lo podamos para avanzar más rápido”, no sólo no beneficia sino que atrasa el proyecto y desenfoca la atención en lo que sí es importante en ese momento del proyecto.

c) Para ilustrar lo absurdo que es pretender “la máxima eficiencia” de cada unos de los miembros del equipo, en el sentido de que todo su tiempo debe ser productivo, le pregunto ¿qué pasaría si en la fila de autos dentro del túnel se le exige a todos que tengan un 100% de eficiencia respecto de la máxima velocidad de su auto? Igual ocurre con las personas: para no provocar un choque múltiple de proporciones, los más rápidos bajan la velocidad para mostrar un 100% de utilización productiva de su tiempo. NO ES VERDAD que sea más productivo el que usa todo su tiempo “productivamente”; es efectivamente más productivo el que usa el tiempo trabajado en hacer avanzar el proyecto. Si no puede seguir haciendo avanzar al proyecto, no debe estar “haciendo como que trabaja”. En ese caso es más productivo que se muestre disponible.

La combinación de esos tres hábitos conforman unas de las restricciones paradigmáticas más difíciles de romper que he enfrentado. Y este comportamiento es el predominante en la actividad de ingeniería de proyectos. Tal vez escriba un libro que se titule “Los 3 hábitos de las organizaciones altamente ineficientes”.

Como ese ejemplo hay muchos otros que afectan varios niveles en variadas actividades, y son VERDADERAS RESTRICCIONES que impiden que una organización no dé más de sí.

3) Las restricciones políticas son muy parecidas a las paradigmáticas. En este caso, la restricción la impone una regla gerencial, una política de la empresa, un procedimiento escrito.

Como ejemplo de esto podemos ver lo que ocurre con el despachador de una empresa que debe enviar un pedido urgente a un cliente que tiene dos bodegas. Alguien olvidó mencionar la bodega de destino, los camiones deben salir en diez minutos y el ejecutivo que atiende al cliente no está ubicable. Una política de la empresa es que sólo el ejecutivo está autorizado a llamar al cliente, lo que implicaría adivinar la bodega con un 50% de certeza, atrasar la entrega del pedido hasta que aparezca el ejecutivo o que el gerente general se ocupe personalmente.

En este caso la política descrita es muy habitual y no es mala en sí misma. Pero está claro que sí limita la capacidad de la empresa para lograr un mejor rendimiento global. La resolución de este problema se verá en otro artículo sobre “empowerment”. Valga como ejemplo para ilustrar la idea de restricción política.

Como ya dije al principio, las restricciones físicas son fáciles de identificar y, lo más probable, es que casi todas las empresas resuelvan esas limitaciones internamente.

En cuanto a los otros dos tipos de restricciones, considero muy difícil que una organización identifique y resuelva sola las limitaciones para lograr más y mejores resultados.

Y lo irónico es que si no busca o no acepta la ayuda de consultores externos, es debido a sus mismos paradigmas.

Espero que este artículo sobre TOC de Matias Birrel les haya parecido interesante.

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