Archivo del August, 2011

 

Todos reconocemos la importancia de la capacitación, pero muy pocos la consideran como algo crítico para mejorar los resultados del negocio.

Se sigue considerando a la capacitación como un costo.

Pero si evaluamos lo que nos cuesta “NO” capacitar a nuestro personal, podemos mencionar:

  • Pérdida de productividad: a una persona no entrenada le lleva de 4 a 5 veces más tiempo completar una tarea.
  • Soporte informal: preguntas a compañeros de trabajo.
  • Costos por equipo no aprovechado por falta de entrenamiento.

Si además efectuamos un cálculo del costo que esto representa por persona y lo multiplicamos por el total de personas que trabajan, el resultado nos sorprendería.

Por otra parte capacitar tiene ventajas:

  • Una hora de entrenamiento formal equivale a varias (algunos dicen 6) horas de entrenamiento ad hoc.
  • Los riesgos tecnológicos pueden ser reducidos.
  • Puede mejorar la fidelidad del personal, aumentar la motivación y servir de compensación.
  • Las personas entrenadas son más productivas que las no entrenadas y más efectivas en la detección y solución de problemas.
  • Se observa menor tasa de ausentismo y de errores, mejor productividad.

Pero, si es tan importante, ¿porqué las empresas no dedican más recursos a la capacitación?

Muchas compañías piensan que sus empleados pueden tomar esos conocimientos y llevárselos a otro lado, incluso a la competencia sin poder recuperar la inversión realizada.

La capacitación es cara, estos costos sumados a las dudas sobre el recupero de las mismas hace que muchas empresas piensen que no vale la pena asumir el riesgo.

Sin duda que las inversiones en entrenamiento no producen altos beneficios en un corto período de tiempo. En educación el corto plazo no existe.

En épocas de crisis, cuando se piensa en recortar los gastos uno de los primeros presupuestos en ser recortados es el de entrenamiento, se piensa que es un aspecto que puede postergarse o ser cancelado sin que esto afecte en demasiado el negocio.

Sin embargo este planteo es sin duda un error que se puede pagar muy caro.

Las empresas que están invirtiendo en capacitación:

o       PLANIFICAN

Evalúan las necesidades de entrenamiento

Elijen las herramientas de trabajo para llevar a cabo el entrenamiento (recursos)

Incluyen refuerzos de temas anteriores

o       IMPLEMENTAN

Ejecutan los programas de entrenamiento (externa / interna)

Como? Lo hacen mediante presentaciones, lecturas, entrenamiento interactivo (ejercicios – simulacros – casos de estudio, etc.)

Qué? Capacitan en las Regulaciones, Políticas, Procedimientos con entrenamiento general y específico.

Quién? Mediante Entrenadores entrenados o vía Operadores externos, presentes “in company” o vía electrónica (e-learning).

o       CONTROLAN

Evalúan la efectividad del entrenamiento

Refuerzan y/o modifican el programa de entrenamiento en caso de ser necesario

 

Las empresas que tienen los más altos índices de entrenamiento son las que tienen mejores rendimientos.

Existen evidencias concretas que concluyen que la combinación entre un sistema de trabajo que premie el desempeño junto a un alto nivel de entrenamiento produce un retorno substancial en la inversión, un aumento de productividad y productos / servicios de más alta calidad.

Si un proceso de manufactura no logra obtener un producto de la calidad deseada, la compañía buscará la manera de mejorarlo o modificarlo.

Si una pieza de un equipo no funciona correctamente, se buscará repararla o reemplazarla por otra.

Sin embargo si un entrenamiento falla en su objetivo de lograr un cambio positivo en las habilidades del entrenado, no se observan cambios en los planes de entrenamiento.

¿Cuál es la diferencia?

El motivo es frecuentemente la falta de evaluación de los entrenamientos.

Pero esto lo veremos en otro artículo de nuestro blog.

Les dejo algunas preguntas que pueden servirnos para conocer cómo se halla nuestro sistema de calidad en lo que respecta a este tema.

  • ¿Disponen en su Laboratorio / Empresa, de un sistema de evaluación de desempeño?.
  • ¿Elaboran un Plan de capacitación sobre la base de las necesidades de capacitación detectadas en la evaluación?.
  • ¿Cuántas horas de entrenamiento recibe cada persona a lo largo del año?.
  • ¿Cómo se mide la efectividad del entrenamiento dado?.
  • El entrenamiento: material, horario, lugar, instructores ¿Es evaluado?

Espero que les haya resultado interesante.

“Las acciones dicen más que las palabras. Sea un modelo ejemplar. Ponga el ejemplo. Actúe según lo que predica. Predique con el ejemplo.”

Estas frases familiares tienen un mensaje en común: lo que hacemos es tan importante o quizás más importante que lo que decimos. Cada uno de nosotros proyectamos nuestra propia sombra, influyendo en los que nos rodean. Piense en los líderes empresariales, maestros, padres, guías, líderes eclesiásticos y de la comunidad que haya conocido.

¿Qué influencias han tenido sus sombras sobre usted? Lo más importante es que las sombras más fuertes fueron proyectadas por las personas cuyas acciones reforzaron sus palabras.

El líder de un grupo proyecta una sombra que influye en la cultura del grupo. La sombra puede ser débil o poderosa, pero siempre existe. La coherencia entre las acciones y las palabras es de suma importancia: “Los líderes necesitan comportarse como desean que sus seguidores se comporten. Por ejemplo, si desean que las personas a su cargo estén orientadas hacia el cliente, ellos deben dedicar tiempo hablando con los clientes. Esto tiene mayor influencia sobre los empleados que simplemente decirles que los clientes son importantes”

La clave para manejar la sombra que proyecta es estar consciente: estar consciente del concepto de la sombra y estar consciente de cómo y por que lo dice y hace influye en los demás. Una manera de comprender el concepto es usando la metáfora de los pastores. El pastor que camina detrás del rebaño y lo aguijonea para que siga la dirección correcta; y el pastor que camina enfrente del rebaño y lo guía por el camino con sus palabras y acciones.

La diferencia es similar a la diferencia entre dirigir y guiar. Los directores a menudo tienden a encaminar a su gente aguijoneándola y controlándola, siempre van detrás del grupo, revisando los resultados; corrigiendo errores y persiguiendo a los extraviados. Los líderes van enfrente de su gente, guiándola mediante la comunicación de su visión, iluminando el camino y uniéndolos para que actúen. Existen varias razones por las que la gente sigue a un líder. La primera es que confían en que el líder los llevará a donde quieren ir; nosotros confiamos en que nuestros líderes nos dirigirán hacia la seguridad laboral, las oportunidades de desarrollo personal y profesional y hacia una visión compartida. También buscamos aprobación, una confirmación de que vamos por el camino correcto, que valemos la pena y que nuestros esfuerzos son apreciados.

En Hamlet, Polonio le da el siguiente consejo a su hijo Laertes cuando parte en un barco velero a Francia: “Sobre todo esto: contigo mismo se sincero, y debe acontecer, como la noche al día, que no podrás actuar con falsedad con ningún otro”. Primero tenemos que analizarnos nosotros mismos para dirigir el impacto de nuestro comportamiento sobre otros, ya sea en casa, en el trabajo o en el mundo en general. Si nos cercioramos de que nuestras acciones están alineadas con nuestras creencias, que actuamos según lo que predicamos y que cumplimos con nuestras promesas, que hacemos todo lo posible por asegurarnos que los demás harán lo mismo, hacemos lo que nos corresponde para mejorar un poco el mundo. Esto es liderazgo. Esto es contribuir.

Fragmentos extraídos de los siguientes artículos: The leader as servent, Fortune, May 1992, Kiechel W. ; What leaders really do, Harvard Business Review, May-June 1990, Kotter J.

El ejemplo siguiente nos muestra la importancia de llevar a cabo una adecuada calificación de un equipo y los problemas que pueden surgir cuando las compañías fallan al evaluar el impacto de la intercambiabilidad de 2 equipos.

Una compañía farmacéutica utilizó 2 Blenders (mezcladores) para la mezcla previa a la compresión del producto. Ambos equipos eran del mismo fabricante, mismo modelo y diseño.

A pesar de que uno de ellos era más antiguo que el otro, el representante dijo que ambos equipos eran idénticos. La compañía farmacéutica tomó como válida la aseveración del representante del equipo y decidió no incluir el Blender más antiguo en la validación del proceso.

La compañía farmacéutica comercializó cerca de 100 lotes del comprimido, usando el blender más antiguo. En contramuestras, se encontraron algunos lotes con desvíos referidos a la uniformidad de contenido.

La investigación de la compañía trajo aparejado que los fuera de especificación (Out of Specifications-OOS) correspondían a lotes donde se había usado el blender más antiguo.

La investigación de la compañía farmacéutica encontró que el blender más antiguo tenía una muy ligera capacidad menor y diferente revoluciones por minuto (rpm), operando a los mismos niveles de seteos del nuevo blender.

Consiguientemente, la compañía farmacéutica retiró del mercado todos los productos elaborados con el blender más antiguo.

Este es un claro ejemplo de que LO IDÉNTICO NO LO ES REALMENTE. De aquí surge claramente la importancia de llevar a cabo las calificaciones de la instalación, operacional y funcional. Asimismo, esto nos demuestra lo peligroso que resulta dar por sentado similaridades entre productos, procesos y equipos.

Pero si bien este ejemplo parece realmente muy fino, hay otras situaciones más importantes donde por distintas situaciones determinados equipos son reemplazados por otros considerando solamente el principio de funcionamiento del equipo o título del mismo, sin tener en cuenta las características de los mismos, ej.  molinos, amasadoras, comprimidoras, etc.

Existen 2 guías para la Industria en las páginas de la FDA donde se comparan los equipos utilizados en la manufactura, una respecto de las formas sólidas y la otra (se trata de un borrador) para las formas no sólidas:

  • SUPAC-IR/MR: Immediate release and modified release solid oral dosage forms – Manufacturing Equipment Addendum.
  • SUPAC-SS: Nonsterile semisolid dosage forms – Manufacturing Equipment Addendum.

Son muy interesantes y las pueden encontrar en:

http://www.fda.gov/downloads/Drugs/GuidanceComplianceRegulatoryInformation/Guidances/UCM070637.pdf

http://www.fda.gov/downloads/Drugs/GuidanceComplianceRegulatoryInformation/Guidances/ucm070928.pdf

Ahora les dejo algunas preguntas que pueden servirnos para conocer cómo se halla nuestro sistema de calidad en lo que respecta a este tema.

  • ¿Se respetan los equipos indicados en la metodología de los productos para la manufactura de los mismos?
  • ¿Antes de efectuar la validación de un proceso se verifica que los equipos estén calificados?
  • ¿Los equipos que se califican son ingresados en un plan de recalificación?
  • ¿Dispone de un sistema de control de cambios para la evaluación del impacto de los cambios de equipos en la manufactura?
  • Cuando algún instrumento o función del equipo no funciona correctamente ¿Qué tipo de evaluación se efectúa con respecto a la manufactura presente y a las anteriores?

Espero que les haya resultado interesante.

La calificación de un equipo consiste en una serie de verificaciones y testeos efectuados sobre el equipo con la finalidad de asegurar que el mismo cumple con las especificaciones de diseño, instalación y operación y que todas las operaciones futuras serán confiables y estarán dentro de los límites especificados, de manera de evitar problemas en el funcionamiento de los equipos y sus posteriores repercusiones sobre la calidad del producto elaborado.

Todas las actividades a desarrollar durante la calificación del equipo deben ser planeadas y aprobadas en un protocolo de calificación, el mismo servirá como guía de los pasos a seguir.

Además como parte del PMV (Plan Maestro de Validación) debe elaborarse un Plan de calificación de equipos o sistemas, conteniendo un inventario de los equipos, con responsables designados y una agenda de trabajo según prioridades.

CALIFICACION DE DISEÑO (DQ):

El diseño del proyecto requiere la preparación de especificaciones de requerimientos del usuario aprobadas.

El responsable del proyecto (Ingeniería, Producción, etc.) debe preparar la siguiente documentación:

  • Diagrama de flujo de proceso / materiales / personal / desechos
  • Clase de seguridad del equipo
  • Limpieza del equipo
  • Componentes del equipo
  • Diagramas de cableados / esquemas eléctricos
  • Especificaciones técnicas de ingeniería
  • Descripciones de materiales de construcción (materiales en contacto directo con el producto)

Los requerimientos son enviados a los proveedores para que elaboren su propuesta (cotización), además los mismos presentarán:

  • Diagramas del equipo
  • Datos de consumo de potencia del equipo (eléctrica, aire, hidráulica, etc.)
  • Certificados de materiales de construcción
  • Listado de repuestos recomendados
  • Testeos de rendimiento
  • Procedimientos de operación y limpieza

Luego la documentación de diseño / ingeniería debe ser chequeada y aprobada en comparación con los elementos de base (requerimientos del usuario), aquí tiene participación importante el responsable del proyecto y otros departamentos como producción, mantenimiento, aseguramiento de la calidad e higiene y seguridad.

CALIFICACION DE LA INSTALACION (IQ):

Debe documentarse que el equipo esté instalado según las especificaciones y los requerimientos de diseño. Ejemplos de chequeos:

  • Ubicación del equipo respecto de planos
  • Alineamiento de acoples (equipo rotativo)
  • Servicios (cumplimiento de requerimientos)
  • Cañerías (materiales, pendientes, soldaduras, pasivado y limpieza, etc.)
  • Donde el diseño disponga de planos, certificados de materiales, etc., es una buena práctica incluirlos en la documentación de la calificación. Esto permitirá reducir tiempos y costos de calificación y contribuye a obtener una mejor calidad acerca de como está construido el equipo.

Dentro del IQ incluimos la calibración de los instrumentos, este tema merece un párrafo aparte, pues muchas veces nos preguntamos que cosas debemos contemplar para garantizar un exitoso programa de calibración de instrumentos. A continuación detallamos algunos puntos que creemos de real importancia:

* Como primer paso debemos listar todos los instrumentos de medición de la planta, no solamente instrumentos que se utilizan en la fabricación de los productos sino aquellos que sirven de apoyo en los sistemas auxiliares. Estos listados deberán ser actualizados mínimo cada período de calibración de los instrumentos. Actualmente, una manera eficiente de tener todos los instrumentos bajo control, es a través de un software que permita cargar la historia de los instrumentos.

* Asimismo, se deberá establecer una frecuencia de calibración que puede variar de acuerdo a la necesidad de cada área y de la criticidad del mismo.

* La ejecución de la calibración de cada instrumento será realizado en base a un procedimiento operativo standard. En caso de que no se realicen las calibraciones con personal de la compañía, una compañía contratada deberá aportar los SOPs correspondientes, a fin de que se pueda tener documentado como se realizó la calibración.

* Una vez calibrado y aprobado el instrumento, se le colocará una identificación (etiqueta) que indique como mínimo lo siguiente: fecha de calibración actual y próxima, nombre de la persona que realiza la calibración, la firma de V° B°, etc. Dicha etiqueta deberá ser colocada en lugar visible a modo que el usuario pueda verla fácilmente y así le de seguimiento adecuado. Asimismo, se deberá emitir un reporte de calibración, el cual debe incluir como mínimo los siguientes datos: descripción del instrumento, modelo y/o N° de serie, patrón de referencia empleado en la calibración, firma de la persona que realizó la calibración, status, etc.

CALIFICACION DE OPERACION y DE PERFORMACE (OQ y PQ):

Antes del comienzo de los testeos funcionales, cualquier equipamiento que esté controlado por computadora debe seguir el llamado loop check en el cual se corrobora y se documenta la correcta comunicación entre las direcciones de entrada y salida de los dispositivos.

Los testeos funcionales deben demostrar que el equipo se comporta según lo especificado a través de los rangos operativos definidos anteriormente. Los parámetros críticos y los criterios de aceptación a cumplir deben ser especificados de antemano en el Plan de testeo.

Una vez que se ha completado la calificación del equipo se vuelcan todos los datos y anexos sobre un reporte de calificación, el mismo tendrá conclusiones y recomendaciones además de las observaciones a corregir.

CUALQUIER CAMBIO O MODIFICACION DEL EQUIPO, DURANTE O DESPUES DE LA REALIZACION DE LA CALIFICACION DEBE SEGUIR LOS LINEAMIENTOS DEL SOP DE CONTROL DE CAMBIOS.

Cómo mantenemos los equipos calificados?

Para asegurar que el equipo calificado se mantiene en ese estado, debemos disponer de procedimientos de operación, limpieza, mantenimiento preventivo y de control de cambios.

Es muy importante que el sistema de mantenimiento preventivo esté aprobado y en funcionamiento.

Además los instrumentos del equipo deben ser ingresados a un Plan de calibración anual  de  donde los mismos serán recalibrados según la frecuencia establecida.

Ambos sistemas (calibración y mantenimiento) pueden tener registros electrónicos o manuales.

Además se debe disponer de procedimientos para el manejo de los desvíos (sobre todo en las operaciones de mantenimiento preventivo y calibración) y y de los cambios sobre el equipo.

Por último les dejo algunas preguntas las cuales podrán servirle para conocer cómo se halla su sistema de calidad en lo que respecta a este tema.

  • ¿Tiene un SOP para la calificación de equipos y áreas?
  • ¿Tiene un Plan de Validación que contemple la calificación de los equipos de producción y del laboratorio?
  • ¿Dispone de un Plan de calibración anual de instrumentos?
  • Cuando un instrumento no funciona o está fuera de tolerancia ¿Qué medidas correctivas aplica?
  • ¿Cómo maneja las no conformidades o desvíos surgidos de las calificaciones de equipos?

Espero que le resulte útil. Hasta el próximo artículo.

Una leyenda que se remonta al siglo VI de nuestra era parece ser el origen del JUDO. En ella se cuenta la historia de un anciano médico japonés que solía entregarse a la meditación en invierno, paseando por el campo. Así, observó que las gruesas ramas de los árboles que le rodeaban solían quebrarse bajo el peso exagerado de la nieve acumulada sobre ellos, mientras que las ramas más delgadas y, por tanto, más flexibles, se doblaban bajo el peso de la nieve, se descargaban así de ésta y volvían a recobrar su posición normal, como si tal cosa.

Los dos principios fundamentales sobre los cuales se apoya el Judo, son: el equilibrio y la no resistencia.

Cualquiera que sea el ángulo desde el cual se observe el Judo, o sea: arte,  entrenamiento  físico, mental o espiritual, predomina en él el principio  del  equilibrio de los factores opuestos. Es lo mismo que ocurre, en realidad, en todas las cosas del Universo.

La marcha consiste en una sucesión de equilibrios perdidos y reencontrados, o  mejor dicho, recobrados, sin los cuales la progresión no sería posible. Análogamente, en el Judo es necesario correr el riesgo de perder nuestro equilibrio para poder llegar a la victoria. Mediante una  educación especial de todo nuestro ser físico y mental, el Judo nos procura el medio de conocer cuáles son estos instantes en que el cuerpo de un hombre se encuentra en estado crítico  de ruptura de equilibrio.

El  entrenamiento de este arte permite, cada vez más y con mayor claridad, darse  cuenta  de  estas  rupturas  de  equilibrio y, al mismo tiempo, desarrollar el arte de provocarlas en momento oportuno.

Para ello se recurre a la no resistencia, que permite llevar en su empuje, al adversario, más allá de donde él hubiera querido ir.

En  efecto: empujar fuertemente una puerta que creemos cerrada, sin que lo  estuviera  realmente. Bajo nuestro empuje la puerta cederá y nuestro ímpetu nos llevará casi a perder el equilibrio, debido a que la energía que empleamos fue excesiva ante una cosa que no nos ofreció resistencia.

En el Judo ocurren las cosas de un modo semejante. Precisa, pues, presentar una  ABERTURA a la fuerza del adversario, o sea abrirle un camino, a fin de  que, allí donde él creía hallar una resistencia, no la encuentre, y se vea arrastrado por su propio ímpetu.

El  Judo es un deporte que puede ser considerado como un arte y como una filosofía. Su práctica estimula, a la vez, las facultades físicas y las mentales.

Puede ser definido, también, como el arte de combatir sin armas y de hacer que  el  débil pueda vencer al fuerte. Su estudio no puede, pues, ser abordado a la ligera.

La  palabra JUDO se compone de otros dos términos JU, que significa principio de la suavidad y de la amabilidad, y DO, que significa la vía, el camino. Así, se considera que el JUDO es el camino de la suavidad.

De acuerdo con esto, el mejor medio para vencer es no oponer resistencia a  la  fuerza,  sino, al contrario, someterse a ella aparentemente, para adaptarse  a  su  movimiento, desviarla de su objetivo y utilizarla, incluso, en propio provecho.

Si un hombre  muy  vigoroso nos empuja y tratamos de resistirlo, es él quien lleva  las de ganar, puesto que cuando dos fuerzas contrarias se oponen, la  mayor de  las dos vence a la otra. Por el contrario: no ofrezcamos resistencia, cedamos. En  este caso el vigoroso será arrastrado por su ímpetu y perderá el equilibrio. En tal momento, tiremos de él en el sentido de su esfuerzo y entonces se verá proyectado con  una fuerza proporcional a su empuje y a la rapidez que había dado a su movimiento.

Esta disciplina marcial nos  enseña  a  utilizar hasta el máximo, y para el empleo más eficaz, toda nuestra energía mental y física. Para lograrlo, la práctica nos  pondrá  de  manifiesto  que  en  el  mismo  instante  es  necesario concentrarlas ambas hacia un mismo y único objetivo.

Este principio no es válido únicamente para el Judo, sino para muchas circunstancias de la vida.

Muchos aspectos de la manufactura farmacéutica descansan sobre la estabilidad, consistencia y mantenimiento de un estado de control para asegurar que un producto seguro, eficaz y de calidad es producido para el paciente.
Durante años el foco de muchos Sistemas de Control de Cambios, ha sido puesto principalmente sobre la documentación en vez de comprender el cambio, aspecto clave para el análisis del impacto del mismo.

Las agencias regulatorias reconocen que el cambio es inevitable y el control de cambios es crítico para sostener un alto nivel de calidad en los productos farmacéuticos.

Ahora veamos algunas preguntas y respuestas que suelen aparecer cuando pensamos en la implementación de un Sistema de Control de Cambios.

  • ¿Que cambios necesitan ser controlados?

Cualquier cambio que pueda afectar la calidad del producto o impactar sobre el estado validado debe ser manejado mediante un sistema de control de cambios.

La clave entonces para un sistema de Control de Cambios basado en el conocimiento es identificar las distintas variables (por ej. materias primas, instalaciones y equipos, métodos analíticos, etapas del proceso, especificaciones, proveedores, sistemas computarizados, instrucciones y procedimientos) y determinar el impacto potencial del cambio sobre las mismas.

  • ¿Quién debería aprobar el cambio?

Las regulaciones establecen claramente que para los cambios que potencialmente podrían impactar al producto, la aprobación final es responsabilidad de la Unidad de Calidad. Sin embargo puede ser requerida la revisión y aprobación de otros departamentos de la Planta.

Los cambios generalmente deberían ser aprobados antes de que sean implementados. Sin embargo, pueden existir situaciones de “cambios de emergencia”, los cuales requieren la implementación inmediata por presentar un evento peligroso a partir de su ocurrencia, pero dada su complejidad hablaremos en otro momento.

  • ¿Cómo implementar un proceso de Control de Cambios?

Para implementar un Sistema de Control de Cambios, son requeridos algunos elementos básicos, como en primera instancia disponer de un procedimiento escrito, el cual debe definir el proceso, las distintas responsabilidades, y cómo se clasifican, documentan y son seguidos los cambios.

Todos los cambios deben ser formalmente requeridos por escrito, con una clara declaración del cambio propuesto, la justificación del mismo y la información de soporte.

Luego debe ser efectuado y documentado un análisis de riesgo para determinar el impacto potencial del cambio y la probabilidad que el mismo ocurra. El nivel de análisis de riesgo debería ser acorde al nivel del cambio.

Debe prepararse un plan de implementación con actividades, plazos de cumplimiento y responsables.

La evaluación de impacto y el plan de implementación son sometidos a la evaluación de los expertos en el tema y de la Unidad de Calidad. Después que las aprobaciones son obtenidas, el cambio puede ser implementado, la implementación debe incluir todas las acciones definidas en el plan de implementación incluyendo la revisión de documentos, capacitación, y actividades regulatorias en el caso que sean requeridas.

Una debilidad bastante común de los sistemas de control de cambios es efectuar un cambio sin hacer la adecuada capacitación del personal sobre los mismos.

Finalmente una vez que todas las actividades del control de cambios fueron completadas el cambio debería ser formalmente cerrado. El cierre debería incluir la firma final de la Unidad de Calidad indicando que el cambio fue implementado, completado y que el producto y/o proceso es aceptable para el uso.

CONCLUSIONES

Los cambios son inevitables y necesarios para la mejora continua y para mantener un sistema de calidad.

Un sistema de Control de Cambios exitoso se construye sobre un conocimiento o entendimiento científico del proceso o producto.

El conocimiento permite efectuar un buen Análisis de Riesgo y una mejor evaluación de los cambios que son críticos para la mejora continua de los controles y la producción de productos efectivos y seguros con alta calidad.

“Tirar o empujar” es la traducción del inglés de los términos “pull or push”.

Hace unos días estaba conversando con un joven profesional que se desempeña como Jefe de Producción de una Planta de productos farmacéuticos, quien me decía:

“Desde que los operadores de manufactura reciben claramente los objetivos de trabajo, y saben que dicho objetivo es cumplir con el Plan de producción elaborado por la logística, los resultados son muy buenos, no solo cumplimos el plan, sino que tenemos tiempo para revisar donde tenemos puntos débiles y trabajar en sus correcciones, antes el objetivo era la productividad, no disponer de tiempo libre, nadie tenía que estar con los brazos cruzados y no teníamos idea del objetivo global”.

Ahora volviendo al “pull or push”, estos términos empezaron a formar parte de la literatura de la organización de las empresas hace ya unos cuantos años.

Hoy todavía son muchas las fábricas que siguen haciendo “push”, es decir empujando el material hacia el centro de trabajo siguiente independientemente si éste puede absorber el material que se le está enviando.

La mayoría de los softwares de producción tampoco ayudan mucho, capacidad infinita, tiempos de entrega fijos, las órdenes de fabricación del material van a la planta donde cada supervisor trata de optimizar su departamento produciendo lo máximo posible y “empuja” el material hacia el departamento siguiente. Paradójicamente la empresa no se optimiza, pues se generan grandes stocks en proceso y se alargan los tiempos de entrega de los productos, que hacen cola delante de las máquinas esperando su procesamiento.

¿Cómo es posible alcanzar el mejor resultado de la capacidad de su cadena de suministros partiendo de estos supuestos irreales que hacen los sistemas tradicionales de fabricación industrial?

Los nuevos conceptos de manufactura sincrónica en cambio remedian esto haciendo que el flujo de decisión mental circule en sentido inverso al flujo de material: los materiales son pedidos o “tirados” desde el departamento posterior al anterior y de esta forma se produce sólo lo estrictamente necesario en función de un objetivo preestablecido. El material no se acumula, no hay sobrestocks ni capital de trabajo desperdiciado y la producción fluye continuamente asegurando tiempos de entrega cortos a los clientes. Esto también es extensivo a los centros de distribución, la idea es diseñar un sistema de respuesta a los pedidos de los clientes y no empujar todo el producto hacia el centro de distribución.

Si un cliente “tira”, una organización rápida, con procesos administrativos y comerciales basados en la velocidad, con un sector de producción con “lead times” cortos y una logística de distribución precisa, puede reducir considerablemente los inventarios en la cadena de entrega a los clientes migrando de la producción contra stock a la producción por pedido.

Pero esta transformación no es para nada sencilla, exige nuevas herramientas y lo que es más importante: redefinir la organización y sus procesos. Esto también es aplicable a muchas empresas de servicios, las que al estar organizadas en departamentos, cada uno de ellos trata de optimizar su funcionamiento y empujar los papeles o los bytes al sector siguiente sin conocer cuales son sus necesidades. De esta forma se alarga el procesamiento de los pedidos y las consultas de los clientes pueden llegar a demorar más de lo necesario.

Orientar la empresa (de manufactura o de servicios) hacia el cliente, significa que sea el cliente quien “tire” (por medio de un pedido, consulta, etc.) y que toda la organización responda de la manera más fluida y coherente.

El cambio no solo involucra los roles de las personas y la desaparición de los departamentos tradicionales, sino la redefinición de los incentivos (ahora más alineados a objetivos empresariales).

Ahora, si establecemos un paralelismo con los ejemplos anteriores, muchas veces empujamos las acciones o los pensamientos sin tener en claro el gran objetivo final.

Pasar del “push” al “pull” significa ordenar los pensamientos y las acciones, concentrándonos en lo que el cliente quiere, en lugar de conformarnos con cumplir con lo que pensamos que debe ser hecho, con nuestra propia satisfacción.

Cuando se desplaza el eje de atención hacia el cliente (interno o externo) cambia toda la perspectiva y se revaloriza el trabajo que realizamos.

Extractado de Jorge A. Macaraza “Organización basada en Procesos” y “La meta” E. Goldratt.