Archivo del July, 2012

El principio de Pareto establece que la mayoría de los efectos, frecuentemente el 80 %, son el resultado de un pequeño número de causas, frecuentemente el 20 %. Un enfoque sano para el análisis de la causa raíz es atacar el 20 %, normalmente rotulados como “los pocos vitales”.

El propósito principal del gráfico de Pareto es mostrar gráficamente (valga la redundancia) o sencillamente esta distribución sesgada. La gráfica muestra las causas de un problema ordenadas por su grado de seriedad expresado como frecuencia de ocurrencia, costo, nivel de performance, etc.

En el análisis de causa raíz, la gráfica de Pareto puede ser usada para:

  • Obtener una imagen clara de un conjunto de causas de acuerdo a su importancia
  • Entender cuales causas necesitan además una investigación

Esto no implica que el 80 % remanente debería ser ignorado. El principio de Pareto simplemente sugiere el orden en el cual los problemas deberían ser atacados.

Las etapas en el uso del gráfico de Pareto

  1. Definir el problema a ser analizado y las diferentes causas potenciales que han sido identificadas.
  2. Decidir el criterio a utilizar para comparar las causas, normalmente se usan temas tales como cuán frecuente ocurren las diferentes causas, sus consecuencias, costos, etc.
  3. Definir el intervalo de tiempo durante el cual se colectarán los datos y cumplir con la recolección de los mismos. Muchas veces estas tareas ya han sido efectuadas.
  4. Colocar las causas de izquierda a derecha sobre el eje horizontal, en orden de importancia relativa descendente y dibujar rectángulos con las alturas que representan su importancia.
  5. Marcar el valor del dato sobre el eje vertical izquierdo y el % correspondiente a ese valor sobre el eje derecho, y dibujar una curva del valor acumulado a lo largo de los bordes superiores del rectángulo.

Un ejemplo del uso de la gráfica de Pareto

Si nos referimos a las paradas (down time) de las líneas productivas, son muchos los motivos que conducen a dicho efecto.

El responsable de una línea de producción de jarabe para niños, desconforme con el rendimiento de su línea, pero sin la claridad de entender donde estaban los problemas, decidió medir durante un mes los down time (registrando motivo y tiempo de la detención de la línea) obtuvo los siguientes datos:

 

Causa de down time Tiempo de cada down time (minutos) Tiempo total de down time por causa (minutos) % down time de cada causa
Caída de frasco vacío 4,3,6,5,4,2,3 27 4.3
Falta de alimentación de jarabe 3,5,6,7 21 3.3
Falta de alimentación de tapas 10,11,23,4,5,11 64 10.2
Falla de tapado 25,23,15,8,23,16, 22, 10 142 22.6
Rotura de frasco 41,66,67,29,35,9,22,23,9 301 48.0
Tapa torcida 2,5,1 8 1.3
Falta de personal 11,13,9,9,8 50 8.0
Falla de dosis 2,3,6,3 14 2.2

 

Siguiendo las instrucciones de confección de la gráfica de Pareto, les dejo como ejercicio la construcción de la misma.

 

Para los interesados o para los que tengan dudas, nos pueden pedir la gráfica del ejericio a info@cgmpdoc.com y con gusto se la enviamos. 

(*) Vilfredo Pareto, sociólogo, economista y filósofo italiano, quién formuló su principio de Pareto a principios de 1900. Estaba preocupado por la distribución de los ricos en la sociedad y mencionaba que el 20 % de la población era propietario del 80 % de la riqueza. Esto trasladado a la terminología química, el principio de Pareto establece que la mayoría de los efectos son producidos por un pequeño número de causas. Usualmente el 80 % de los problemas relacionados con las compras de materiales son causados por el 20 % de los proveedores.

La agencia regulatoria Inglesa (MHRA= Medicines and Healthcare products Regulatory Agency). Ha publicado en su página un reporte donde analiza los hallazgos principales sobre un número de 303 inspecciones realizadas durante el último año.

De allí surgieron:

26 observaciones críticas

644 observaciones mayores

Luego del análisis efectuado por la Agencia, quedó consolidado el siguiente listado conteniendo el top 10 de categorías con deficiencia:

1. Investigación de anomalías

2. Quality Management – Control de cambios

3. Investigación de anomalías – CAPA

4. Reclamos y Recall de productos

5. Quality Management

6. Auditoría a proveedores y contratados

7. Contaminación, fisicoquímica  (potencial)

8. Documentación – PSF/Procedimientos/Acuerdos Técnicos

9. Documentación – Manufactura

10. Validación de procesos

Les envío el enlace a la presentación, donde además podrán encontrar el desarrollo de cada una de las deficiencias con ejemplos de las situaciones hallados, muy interesante para que podamos ver como estamos posicionados en esos temas.

Presentación MHRA

El ANMAT ha establecido porla Resolución Nº 435/2011 un sistema de trazabilidad con el fin de garantizar el control de las drogas y ayudar a erradicar el movimiento de los que son ilegítimos.

Los requisitos para la aplicación del sistema están establecidos enla DisposiciónNº 3683/2011.

Viejo Modelo: Trazabilidad de número de lote
Laboratorios, distribuidores, operadores logísticos y Farmacias (ventas a farmacias solamente) debe entrar en el número de lote en la documentación comercial.
Nuevo Modelo: Trazabilidad de unidad de producto terminado
El seguimiento y sistema de rastreo colocados en la unidad de venta, de los productos medicinales para reconstruir la cadena de distribución de cada unidad de producto terminado de forma individual.
¿Cuáles son los agentes alcanzados por el Sistema Nacional de Trazabilidad?
Las empresas involucradas en la cadena de comercialización, distribución y dispensación de las especialidades médicas. Este sistema consiste en identificar de forma única cada unidad de medicamento a ser comercializada, para monitorearla a lo largo de la cadena de distribución
¿Qué especialidades médicas debe ser trazada?
Todas las personas incluidas en el anexo I de la Disposición, así como en el futuro cualquier nueva especialidad medicinal  y que no hay similar en el país, cualquiera que sea su ingrediente farmacéutico activo.
¿Desde donde se debe iniciar el seguimiento?
La trazabilidad debe comenzar desde el primer eslabón en el producto terminado sean importados o nacionales.

Más información aquí

Manifiesto en 10 puntos simples: “Cómo trabajar mejor”, tomado del Twitter de Eduardo Kastika.

En la pared de un edificio de oficinas de Oerlikon (Zurich, Suiza), está este manifiesto de Peter Fischil y Davis Weiss (escrito en 1991).

Me pareció muy interesante el manifiesto. Ahí va la traducción:

  1. No hagas más de una cosa al mismo tiempo
  2. Conoce el problema
  3. Aprende a escuchar
  4. Aprende a preguntar
  5. Distingue el sentido del sinsentido
  6. Acepta el cambio como inevitable
  7. Admite los errores
  8. Sé claro
  9. Tómatelo con calma
  10. Sonríe

Espero que les sea útil.

 

TOC o Teoría de Restricciones dice que cualquier sistema da, como máximo, lo que le permiten sus restricciones.

Espero que ante tal obviedad no pase de largo. Esto es evidente, cuáles son las restricciones no.

Es importante darse cuenta de que para mejorar la organización hay que identificar la o las restricciones que tiene. Bajo este punto de vista se hace imprescindible conocer los tipos de restricciones que pueden presentarse para saber dónde buscar.

En una carretera de dos pistas, cuando se llega a un túnel de una pista, toda la fila de vehículos debe marchar a la velocidad del más lento.

1) Esta es una restricción física. Es el primer tipo.

Las restricciones físicas son las más evidentes y son relativamente fáciles de detectar y no me voy a detener a analizarlas aquí.

Existen dos tipos más de restricciones de las organizaciones:

2) Restricciones de paradigma, también llamadas de comportamiento.

3) Restricciones políticas, también llamadas gerenciales.

Ambos tipos son llevados por distintos miembros de la organización.

2) Una restricción de paradigma se manifiesta en que en algún proceso la organización tiene un cuello de botella porque hay un hábito arraigado a hacer las cosas de determinada manera. Mientras más arriba en la organización lleguemos, más impacto puede tener en el resultado final. Un ejemplo de esto son los paradigmas reinantes en la administración de proyectos:

a) Es importante fijar hitos con fechas bien definidas. Esto permite ir quemando etapas y avanzar seguros.

b) Conviene hacer todo lo que se pueda hacer lo antes posible, así se evitarán los atrasos.

c) El ideal es que todos los miembros del equipo estén ocupados todo el tiempo en algo productivo: esto nos asegura que estamos siempre avanzando.

Las tres afirmaciones anteriores son falsas.

a) Fijar fechas envía la señal de que esa es la fecha requerida. Lo que ocurre habitualmente con esto es que, si no hay un atraso del hito, el mejor de los casos es cumplir con esa fecha o muy poco antes. Desafiando el paradigma, ¿por qué amarrarse con una fecha pudiendo lograr algo mejor? Si no es posible algo mejor, poner la fecha amenaza la moral del equipo ante la frustración de no lograrla. Pero lo que está claro es que no hay adivinos, así que fijar fechas intermedias NO CONTRIBUYE a lograr el éxito en el plazo final fijado. Más bien limita la posibilidad de lograr un adelanto sustancial al plazo originalmente fijado, al limitar las fechas intermedias.

b) En un proyecto, es difícil ver lo que ocurre realmente al iniciar todos los frentes posibles de trabajo por la única razón de que es posible hacerlo. Y habitualmente esto tensiona el ambiente porque las personas reciben varios requerimientos del mismo jefe o, peor, de varios jefes. No me detendré a analizar cómo la multitarea mala (porque hay una buena) atrasa los proyectos. Para entender porque esto es nocivo, veamos que ocurre en una fábrica si se procede de esta manera: al cabo de unos días no se puede caminar por dentro de la fábrica con la cantidad de material en proceso: se daña el material y no permite agilizar el trámite en las prioridades. Y el impacto final en la producción es nulo o negativo.

Lo mismo en los proyectos: no importa cuánto se afane el equipo, el proyecto avanza al ritmo de la restricción. Por lo tanto, la práctica, tan extendida de “empecemos cuánto antes con todo lo podamos para avanzar más rápido”, no sólo no beneficia sino que atrasa el proyecto y desenfoca la atención en lo que sí es importante en ese momento del proyecto.

c) Para ilustrar lo absurdo que es pretender “la máxima eficiencia” de cada unos de los miembros del equipo, en el sentido de que todo su tiempo debe ser productivo, le pregunto ¿qué pasaría si en la fila de autos dentro del túnel se le exige a todos que tengan un 100% de eficiencia respecto de la máxima velocidad de su auto? Igual ocurre con las personas: para no provocar un choque múltiple de proporciones, los más rápidos bajan la velocidad para mostrar un 100% de utilización productiva de su tiempo. NO ES VERDAD que sea más productivo el que usa todo su tiempo “productivamente”; es efectivamente más productivo el que usa el tiempo trabajado en hacer avanzar el proyecto. Si no puede seguir haciendo avanzar al proyecto, no debe estar “haciendo como que trabaja”. En ese caso es más productivo que se muestre disponible.

La combinación de esos tres hábitos conforman unas de las restricciones paradigmáticas más difíciles de romper que he enfrentado. Y este comportamiento es el predominante en la actividad de ingeniería de proyectos. Tal vez escriba un libro que se titule “Los 3 hábitos de las organizaciones altamente ineficientes”.

Como ese ejemplo hay muchos otros que afectan varios niveles en variadas actividades, y son VERDADERAS RESTRICCIONES que impiden que una organización no dé más de sí.

3) Las restricciones políticas son muy parecidas a las paradigmáticas. En este caso, la restricción la impone una regla gerencial, una política de la empresa, un procedimiento escrito.

Como ejemplo de esto podemos ver lo que ocurre con el despachador de una empresa que debe enviar un pedido urgente a un cliente que tiene dos bodegas. Alguien olvidó mencionar la bodega de destino, los camiones deben salir en diez minutos y el ejecutivo que atiende al cliente no está ubicable. Una política de la empresa es que sólo el ejecutivo está autorizado a llamar al cliente, lo que implicaría adivinar la bodega con un 50% de certeza, atrasar la entrega del pedido hasta que aparezca el ejecutivo o que el gerente general se ocupe personalmente.

En este caso la política descrita es muy habitual y no es mala en sí misma. Pero está claro que sí limita la capacidad de la empresa para lograr un mejor rendimiento global. La resolución de este problema se verá en otro artículo sobre “empowerment”. Valga como ejemplo para ilustrar la idea de restricción política.

Como ya dije al principio, las restricciones físicas son fáciles de identificar y, lo más probable, es que casi todas las empresas resuelvan esas limitaciones internamente.

En cuanto a los otros dos tipos de restricciones, considero muy difícil que una organización identifique y resuelva sola las limitaciones para lograr más y mejores resultados.

Y lo irónico es que si no busca o no acepta la ayuda de consultores externos, es debido a sus mismos paradigmas.

Espero que este artículo sobre TOC de Matias Birrel les haya parecido interesante.

La idea general de la administración es enfocarse en el thruput (1).

En cualquier cadena de producción se observan dos características:

  • sucesos dependientes; y
  • fluctuaciones estadísticas (o aleatorias).

Recurriendo al conocido ejemplo de los pasteles, supongamos que tenemos dos máquinas. Una hace masas y la otra las rellena. La primera puede hacer diez masas por hora en promedio, mientras que la otra puede rellenar cinco masas por hora en promedio.

El relleno depende de las masas, porque no se puede rellenar los pasteles antes de que estén hechas las masas. Estos son sucesos dependientes.

Es importante darse cuenta de que la palabra promedio indica que a veces se harán 11 masas por hora y otras 9. Lo mismo pasa con el relleno. Lo que significa que hay fluctuaciones estadísticas.

Para ilustrar estos conceptos más profundamente usaré el mismo ejemplo que usó el Dr. Goldratt en su famoso libro “La Meta”, donde el protagonista, Alex, debe guiar una excursión de boy-scouts.

Al iniciarse el día, Alex se da cuenta de que está cargo de varios niños y él es el único adulto. Deben recorrer 16 km en el día, así que calcula que a una marcha de 4 km/h en promedio, demorarán cuatro horas en cubrir el recorrido.

Y empiezan la caminata. Los niños son muy disímiles unos de otros, así que unos se empiezan a adelantar mientras que otros se retrasan, especialmente uno en particular. Herbie es un niño bastante gordo que, si fuera chileno, de seguro llevaría varios tarros de manjar en su mochila. Alex decide ir el último para dirigir la marcha. Al poco rato se da cuenta de que va caminando detrás de Herbie y alejándose cada vez más del grupo. Cada cierto tiempo, Alex grita que todos esperen para reagruparse. Cuando llega al monolito que marca los 8 km han transcurrido dos horas y media, y eso considerando que los más rápidos caminaban más rápido que su promedio esperado.

Las reflexiones de Alex mientras caminan le van enseñando varias cosas respecto de la producción. Si el camino que no han pisado es la materia prima, el camino que deja atrás el último de la fila es el producto terminado, y cada caminante es un proceso de la cadena, entonces esta marcha se parece mucho a un proceso productivo.

Cuando los niños más rápidos se adelantan, se alarga la distancia entre el primero y el último, por lo que aumenta el inventario en proceso. Por supuesto que lo que importa es que llegue todo el grupo al final, no un pequeño grupo: mientras no llegue el último de la fila, no se ha entregado el producto terminado.

Al observar la fila mientras marcha, algunos niños paran a arreglarse la mochila o amarrarse los zapatos. Cuando esto ocurre, los niños que van detrás de aquéllos deben parar. Al rato, apuran el paso y vuelven a la normalidad, pero los lentos quedan más atrasados.

Cada cosa que observa Alex en la marcha refleja un aspecto de la producción: sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.

Como la idea no era ir a gritos sujetando el grupo o apurando a los lentos, Alex idea un método para que el grupo alcance su máxima velocidad permaneciendo unidos.

Una posibilidad es amarrar a cada niño con el que le sigue, así los que son más rápidos se mantienen agrupados y el grupo avanza en forma pareja. ¿Le parece ridículo? El sistema Just in Time (JIT) de los japoneses con sus famosas kanban (tarjetas) es exactamente esto. Cada proceso tiene su tarjeta con el inventario a procesar. Cuando la tarjeta de un proceso acumula cierto nivel, ese proceso debe parar. Es lo mismo que amarrar cuerdas y limitar la velocidad de los rápidos.

¿Qué ocurre con las paradas de uno u otro niño entre medio? Depende del largo de las cuerdas. Si son muy largas, la distancia entre niño y niño puede absorber la parada sin detener al grupo. Pero esto significa tener mucho inventario en proceso. Si las cuerdas son muy cortas, cualquier parada de algunos segundos detendrá la fila completa. El largo de las cuerdas (el inventario permisible en las tarjetas) regula las fluctuaciones que se producen en cada proceso en el tiempo. Está claro que el principal beneficio de JIT es lograr un flujo suave si acumular inventario en proceso.

Volviendo a las reflexiones de Alex, después de observar el comportamiento de la fila por unos minutos, la idea que tuvo fue esta:

–      instruyó a todos para que fueran a su ritmo por diez minutos, incluso rebasándose.

–      A los diez minutos debían parar y agruparse en la posición en que quedaron.

–      Por último, se tomaron de las manos en la fila y el primero pasó al último lugar, arrastrando toda la fila.

–      Y empezaron a caminar nuevamente.

Ahora quedó ordenada la fila con el más lento adelante y el más rápido atrás. El efecto de esto fue que el grupo se mantuvo compacto el resto de la caminata, lo que resolvía el problema de no perder de vista a ninguno de los niños, minimizando la distancia entre el primero y el último (mínimo inventario en proceso).

Ahora el problema era aumentar la velocidad de marcha. Para entonces era obvio para Alex donde buscar la mejora. Detuvo la marcha y pidió su mochila a Herbie: ¡varios tarros de manjar! Demás está decir que con ese peso Herbie disminuía su ya limitada capacidad para caminar. Se repartieron el peso de la mochila de Herbie entre varios de los últimos (los más rápidos), dándole a Herbie todas las facilidades para que no parara en ningún momento, y el resultado fue:

–      aumentaron la velocidad de TODO el grupo; y

–      cuando se producía alguna fluctuación por paradas “técnicas”, rápidamente los últimos alcanzaban al grupo al reanudar la marcha.

–      El hecho de no poder rebasarse aseguró que siempre que hubo fluctuaciones de velocidad entre medio, la velocidad de reagrupamiento fue óptima.

Alex había resuelto el problema.

Ahora veamos cómo aprovechar lo aprendido para administrar el más complejo ambiente de una planta de producción.

El primer efecto se parece al que comentábamos la vez pasada de amarrar cuerdas: se mantienen todo juntos. En una planta de producción eso significa menor inventario en proceso.

La diferencia entre uno y otro método es que una detención de uno de los rápidos, en el caso de las cuerdas significa una detención del grupo completo. En el caso del método de Alex, la línea no se detiene desde Herbie hasta el que se detuvo. Como en el trayecto completo hay suficiente tiempo para reagruparse de nuevo, esa detención no afectará el rendimiento global si Herbie sigue a su ritmo sin parar.

Lo importante es darse cuenta de que un minuto perdido por Herbie es un minuto perdido por todo el grupo. En cambio, un minuto perdido por uno de los rápidos, no tiene impacto en el tiempo total empleado por el grupo. ¿Qué nos dice esto? Es obvio que hay que concentrarse en que Herbie no pierda tiempo: no molestemos a los de más capacidad porque, para Alex, no sólo no es irrelevante, sino que es pérdida de tiempo si no puede darle su atención a Herbie.

¿Se puede generalizar esto? Pero, ¿qué queremos generalizar? Podría ser el proceso para concentrar la atención en lo importante: el proceso para FOCALIZAR.

TOC ofrece este método en cinco sencillos pasos:

  1. IDENTIFICAR la(s) restricción(es)
  2. Decidir cómo EXPLOTARLA(S)
  3. SUBORDINAR todo el sistema a la decisión anterior
  4. ELEVAR la(s) restricción(es)
  5. Evitar la INERCIA y volver al punto 1.

Veamos rápidamente lo que hizo Alex, para después terminar con un problema más complejo (aunque bastante simple).

Paso 1, encontrar a Herbie. Paso 2, decidió que Herbie no debía parar para nada y limitó su vigilancia a Herbie. Paso 3, todo el resto debía seguir el paso de Herbie. Paso 4, aliviar la mochila de Herbie. Paso 5, si se hubiera empezado a distanciar Herbie, el primero del segundo grupo habría sido identificado como la nueva restricción, pasando nuevamente los cuatro primeros pasos, hasta lograr una marcha estable.

Veamos ahora qué pasa en una fábrica. Evidentemente, no se puede ordenar los procesos poniendo al principio el más lento, aunque sería lo más cómodo. De hecho, puedo decirles que Murphy sí existe, porque cuando debí aplicar esto a una línea de producción, mi Herbie era exactamente… ¡el último! Como era de esperar, la sensación de avance era muy engañosa porque el último 10% del trabajo tomaba el 40% del tiempo de proceso. ¡Ahora todos ven lo obvio! Pero recuerdo la peleas con mi Jefe de Planta para que se olvidara de los procesos con más capacidad: que la eficiencia, que los tiempos perdidos, etc., en fin, todas esas cosas tan arraigadas en las “best practices” y que intento arrancar con estos artículos. Puedo decirles que impuse mi criterio y aumentamos al doble la productividad en el primer mes, y otro 50% adicional el siguiente mes.

Volviendo al caso de los boy-scouts, si queremos que represente una línea de producción real, no podemos cambiar de posición a los niños. Así Herbie queda en alguna posición intermedia de la fila. ¿Qué se puede hacer para no ir a los gritos sujetando el grupo?

¡Eso es!, usemos una cuerda. Veo que están atentos:-). Pero no como en JIT, amarrando todos con todos (ver artículo del mes anterior). Bastará con amarrar una cuerda entre Herbie y el primero de la fila. El efecto de esto es que los que van detrás de Herbie tienen el comportamiento como si Herbie fuera el primero. Y los que van delante de Herbie, deben ir al ritmo del primero de la fila. Pero el primero debe ir al ritmo de Herbie.

Lo anterior representa la subordinación de todo el sistema al ritmo de Herbie. Ahora Alex le aligera la mochila y le pasa un tambor a Herbie para que marque el ritmo. Con esto tenemos un grupo informado del ritmo de producción, con un Herbie a máxima capacidad. Y dependiendo del largo de la cuerda, Herbie mantendrá unos metros delante de él que le permitan no perder tiempo si uno de los de adelante baja el ritmo.

Los metros de holgura entre Herbie y su antecesor son un amortiguador para absorber las fluctuaciones del sistema. Por lo tanto, el largo de la cuerda hay que regularlo al mínimo que permita una amortiguación cercana al 99% de las fluctuaciones. Si Herbie se detiene alguna vez, se alarga la cuerda. Si Herbie va demasiado atrás, se acorta la cuerda.

En una fábrica, lo primero será identificar el cuello de botella. Después, decidir cómo explotarlo (a qué producto dar prioridad, etc.). Para terminar, decidir cuánto inventario permitiremos acumularse delante del cuello de botella, con un sistema que le diga al primer proceso que no pida material cuando su inventario alcance ese nivel (el largo de la cuerda).

En jerga de TOC, este procedimiento se llama DBR-BM (Drum Buffer Rope – Buffer Management), Tambor-Amortiguador-Cuerda y Administración de Amortiguadores. El gerente de esa línea tiene claro en qué concentrar su atención: que su cuello de botella produzca al máximo.

 

(1): En jerga TOC, la capacidad de un sistema de generar beneficio por unidad de tiempo se llama throughput o trúput castellanizándolo. En el caso de una empresa lucrativa, el sistema genera dinero; en una organización de salud sin fines de lucro, el sistema genera unidades que miden salud o calidad de vida; etc.

Ahora falta usar este procedimiento en un caso real, donde deban tomar decisiones estratégicas.

Dejaré planteado un caso de ejercicio. Para aquellos que quieran hacerlo y subir la respuesta dentro de los comentarios al artículo y les enviaré la respuesta de Matías Birrel al problema.

Problema

Una empresa produce dos productos, el X y el Y. El precio de X es $100 y el de Y es $ 90. Ambos ocupan $50 de materia prima.

Las máquinas de esta empresa son tres: la A, B y C, cada una con sus respectivos operadores.

Para producir una unidad de X se necesitan 40 minutos de A y 30 minutos de B.

Para producir una unidad de Y se necesitan 20 minutos de B y 30 minutos de C.

Supongan que se trabaja 8 horas al día por 20 días al mes; que entre sueldos y otros gastos, mensualmente la fábrica gasta $ 16000; y que la demanda que enfrenta es de 300 unidades de cada uno.

 ¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtener esa fábrica?

La característica que define a las organizaciones de alto desempeño es su capacidad para tomar buenas decisiones y materializarlas con rapidez. Las empresas que lo consiguen tienden a seguir algunos principios claros.

Algunas decisiones importan más que otras. Las decisiones que son cruciales para crear valor en la empresa son las más importantes. Algunas serán las grandes decisiones estratégicas, pero igualmente importantes son las decisiones operativas cruciales que impulsan día a día la empresa y que son vitales para la ejecución eficaz.

La acción es la meta. La buena toma de decisiones no termina con una decisión; termina con la implementación. El objetivo no debería ser el consenso, que a menudo se vuelve un obstáculo para la acción, sino la aceptación.

La ambigüedad es el enemigo. Una clara responsabilización es esencial: ¿Quién contribuye con información, quién toma la decisión, quién la lleva a cabo? Sin claridad, el resultado más probable serán atascos y retrasos. La claridad no necesariamente significa concentrar la autoridad en unas pocas personas; significa definir quién es responsable de tomar decisiones, quién de informarlas y quién de ponerlas en acción.

La velocidad y de adaptabilidad son cruciales. Una empresa  que toma buenas decisiones rápidamente tiene un metabolismo más alto, el que le permite responder a oportunidades y superar obstáculos. Los mejores tomadores de decisiones crean un entorno donde las personas pueden reunirse rápida y eficientemente para tomar las decisiones más importantes.

Los roles de decisión se imponen al diagrama organizacional. Ninguna estructura de toma de decisiones será perfecta para cada decisión. La clave es involucrar a las personas correctas en el nivel correcto, en el área correcta de la organización y en el momento correcto.

Una organización bien alineada refuerza los roles. Los claros roles de decisión son cruciales, pero no suficientes. Si una organización no refuerza el enfoque correcto de la toma de decisiones mediante sus indicadores e incentivos, flujos de información y cultura, esa actitud no se volverá una rutina.

Practicar es mejor que predicar. Involucre a las personas que convivirán con los nuevos roles de decisión en su diseño.  El solo proceso de pensar en nuevas actitudes de decisión motiva a las personas a adoptarlas.

UN DIAGNOSTICO DE DECISIONES

Considere las tres últimas decisiones de importancia en las que ha participado y hágase las siguientes preguntas:

  1. ¿Fueron las decisiones acertadas?
  2. ¿Fueron tomadas a la velocidad adecuada?
  3. ¿Fueron bien ejecutadas?
  4. ¿Estuvieron involucradas las personas correctas, de la manera correcta?
  5. ¿Estuvo claro en cada decisión…
    • Quién debía recomendar una solución?
    • Quién debía entregar información?
    • Quién tenía la última palabra?
    • Quién era responsable del seguimiento?
  6. ¿Fueron respetados los roles, procesos y marcos de tiempo de la decisión?
  7. ¿Se basaron las decisiones en la información adecuada?
  8. En caso de producirse divergencias de opinión o de datos, ¿estaba claro quién tenía la Decisión?
  9. ¿Provenían los tomadores de la decisión de los niveles correctos dentro de la empresa?
  10. ¿Fueron los indicadores e incentivos de la organización un estímulo para que las personas involucradas tomaran la decisión correcta?

¿Quién tiene la D? por Paul Rogers  y Marcia Blenko para Harvard Business Review – Toma de decisiones.

La Temperatura Cinética Media  (del inglés MKT) es una forma simplificada de expresar el efecto total de las fluctuaciones de temperatura durante el almacenamiento de productos sensibles al calor.

Técnicamente hablando,la MKT es una expresión del stress térmico acumulado por un producto cuando es almacenado y distribuido a temperaturas que varían a lo largo del tiempo. En otras palabras, la MKT es un valor único de temperatura, calculado, que es equivalente a los efectos de las variaciones de temperatura en un determinado periodo de tiempo.

NO es un simple promedio aritmético. El calculo de la MKT asigna a los valores de temperatura más grandes, mayor peso cuando se realizan los cálculos.

Esta ponderación se realiza a través de una transformación geométrica, el algoritmo natural de la temperatura absoluta.

Los lineamientos de ensayos de estabilidad dela ICH(International Conference on Harmonization), definen la MKT como la temperatura que, mantenida durante un determinado tiempo, produce el mismo desafío térmico a un producto que el que hubiese sufrido si hubiese estado sometido a un intervalo de temperaturas entre un máximo y un mínimo en un determinado periodo de tiempo.

La USP define la MKT como un valor de temperatura calculado en el cual el total de la degradación producida, en un periodo de tiempo determinado, es equivalente a la suma de las degradaciones individuales que ocurren a distintas temperaturas.

La formula de cálculo de la MKT tiene en cuenta el incremento exponencial de la degradación de los materiales en función de la temperatura por lo que establece una relación no lineal del efecto de la temperatura:

MKT = (-Ea/R)/Ln{(SUM(exp(-Ea/R*Tn)))/n}

donde:

Ea = Energía de activación (83,144 kJ/mol)

R = Constante Universal de los Gases (0,0083144 kJ/molK)

T = temperatura en °Kelvin

n = numero total de periodos iguales de tiempo en el cual los datos fueron obtenidos

Ln = Logaritmo natural

exp = base del logaritmo natural

SUM = es la suma de todos los períodos.

Si bien la MKT puede calcularse en forma manual, existen planillas de cálculo Excel validadas que calculan el valor y además también hay Data Loggers (registradores electrónicos) que la calculan en forma automática en función de las temperaturas medidas en el almacenamiento y/o distribución de su producto.

Espero que les haya resultado útil.