Archivo del April, 2013

La fidelización y retención  de clientes se orientan a generar en forma  eficiente y competitiva, con el otorgamiento de un valor, una connotación diseñada para el mercado, con estrategias claras basadas en lo relacional y específico de cada industria.

Fidelizacion_clientes1

Al ser aplicados en el contexto de adecuadas segmentaciones del mercado  total y del mercado objetivo, representan poderosas herramientas competitivas que  generan el incremento de la efectividad de la gestión comercial,  produciéndose un mayor grado de satisfacción del cliente y también su identificación con la empresa.

Para hablar de  éxito comercial en los distintos puntos de venta, ya no alcanza solamente con  la “actitud de venta”, la generación de situaciones relacionales a largo plazo con los clientes es la piedra angular de las estrategias y esto requiere de una  continua adecuación a los cambios y transformaciones que se producen en los  mercados, en los competidores y en los demás elementos del entorno de la empresa.

Los clientes están bombardeados de oferta y tienen a su alcance toda la información que necesitan para comparar y elegir.

A pesar de esto, gran parte del presupuesto de marketing de muchas empresas está destinado a captar nuevos clientes. Los ejecutivos del área comercial y de atención al cliente necesitan lograr un equilibrio entre las acciones para conseguir nuevos consumidores y las destinadas a mantener la cartera de clientes y conseguir que estos consuman más.

La retención pasa más por la interacción con el cliente y como las empresas responden a sus requerimientos y quejas, lo cual depende mucho de la personalidad y estado de ánimo del consumidor en el momento de contacto.

Muchas empresas concentran la retención del cliente en el área comercial y los softwares de CRM (Customer Relationship Management). Esto es importante para recabar información de los requerimientos de los usuarios, pero es importante que involucren a todas las áreas que hagan a la satisfacción del cliente.

Para garantizar una buena retención los ejecutivos tiene que tener en cuenta la experiencia del cliente durante el proceso de compra, consumo y atención, analizando todos los puntos de contacto y como aportan valor al cliente y enriquecen la experiencia del usuario.

Esta semana no ha habido Disposiciones del ANMAT publicadas en el Boletín Oficial de la República Argentina.

La semana pasada estuve discutiendo sobre el manejo de sistema de desvíos con un colega de la industria y nos metimos en un ejemplo de desvío de conciliación, o sea un desvío surgido como consecuencia de una conciliación fuera de los límites especificados, en algunos laboratorios 98.0 – 102.0 %.

Luego de un rato de debate, nos quedamos con unas ideas al respecto y quiero dejárselas. Están relacionadas con los fundamentos o background del tema y los ítems a investigar:

Background:

  • ¿Cómo se calcula la conciliación?
  • ¿Cómo se comparan los resultados con el rendimiento?
  • ¿Cuál es el Peso target del comprimido?
  • ¿Cómo se calculan los comprimidos producidos?

Investigación:

  • Revisión del producto elaborado
  • Revisión de las paradas de máquina
  • Número de unidades producidas
  • Eventos que podrían explicar bajo rendimiento
  • Revisión de las fracciones rechazadas del lote
  • Revisión de los ajustes de peso del comprimido
  • Revisión del peso promedio del lote

Estos ítems intentan ser algunas ideas para comenzar a enfocar el desvío de conciliación, espero que les sirva como base para su trabajo diario.

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Publicadas el 15 de abril de 2013

Disposición 1918/2013

Establécense los criterios para la selección de una especialidad medicinal como producto de referencia para los estudios de Bioequivalencia y Equivalencia In-Vitro que figuran en el Anexo I de la presente disposición, que forma parte integrante de la misma.

Novedades

Bioequivalencia: Nuevos Criterios para la Selección de una Especialidad Medicinal como Producto de Referencia

A través de la Disposición Nº 1918/2013, publicada hoy en el Boletín Oficial, la ANMAT ha establecido nuevos criterios para la selección de especialidades medicinales como productos de referencia para los estudios de bioequivalencia y equivalencia in-vitro.

Por Jason Yip, Thought Works, INc. jcyip@thoughtworks.com

Nos paramos para que la reunión sea corta.

La reunión diaria de pie (también conocida como “scrum diario”, “amontonamiento diario”, “pasada de lista”, etc.) puede describirse de manera simple: todo el equipo se reúne todos los días para una rápida actualización de estatus. Permanecemos de pie para que la reunión sea corta. Eso es todo. Pero esta corta definición realmente no nos cuenta los detalles sutiles que distinguen a una buena reunión de pie de una mala.

Dada la aparente simplicidad de estos encuentros, me sorprendí mucho la primera vez que ví una que no estaba funcionando. De inmediato me resultó obvio lo que estaba mal, pero me di cuenta de que no era obvio para el equipo. Me di cuenta de que mi equipo no era consciente de los principios y los detalles subyacentes que les permitirían diagnosticar y resolver los problemas de las reuniones de pie.

Las personas que han experimentado buenas reuniones de pie generalmente saben qué pueden hacer cuando las cosas no funcionan bien. Para los asistentes novatos, cuando las cosas no salen bien, es mucho menos probable que se les ocurra qué hacer. Una forma de enfocar este tema es decir que es todo un tema de conocimiento tácito y que los novatos sólo necesitan asistir estos encuentros de pie mejor conducidos. Sin embargo, creo que es mucho más probable que sin asistencia, los novatos simplemente abandonarán la práctica de estas reuniones diarias. Esto sería desafortunado porque las reuniones de pie bien dirigidas agregan un valor significativo a los equipos.

Este es mi intento por comunicar algo del conocimiento tácito previo sobre los beneficios y las consecuencias de las prácticas comunes para las reuniones de pie diarias. Estos patrones de reuniones diarias pretenden ayudar a los nuevos practicantes así como recordarles a los practicantes experimentados lo que ya podrían saber instintivamente.

reunion de pie

El tema subyacente es la auto-organización

El tema subyacente de las reuniones de pie diarias es la auto-organización. Esto no es sólo porque la auto-organización lleva a una mejor productividad, sino también, y quizás más, porque conduce a un ambiente de trabajo más humano, respetuoso y maduro. Muchos de los problemas que pueden surgir al ejecutar una buena reunión de pie derivarán de una alineación incorrecta con esta motivación subyacente de auto-organización.

La auto-organización no es una virtud culturalmente específica, ya sea la cultura del equipo, de la organización o de la Nación. Si el equipo completo no se compromete a tomar la responsabilidad por su éxito, el desempeño del equipo será necesariamente peor.

¿Cuál es el objetivo de la reunión de pie diaria?

Si resumimos varios trabajos y referencias ((Anderson, 2002), (Beedle et al., 2000), (Cochango, 2006), (orgPatternsStandUp), (Rising, 2002), (Rising y Janoff, 2002), (Wells, 1999)) las reuniones de pie diarias deben lograr las siguientes metas:

  • Compartir el compromiso
  • Comunicar diariamente el estatus, el progreso y los planes con el equipo y con cualquier observador
  • Identificar los obstáculos para que el equipo pueda tomar las acciones para eliminarlos
  • Establecer la dirección y el foco
  • Construir un equipo

Compartir el compromiso

Tomar compromisos diarios con los otros como un equipo es el objetivo más importante de estas reuniones. Compartir el compromiso es más importante que compartir el progreso o el estatus. Eso no significa decir que un observador no tenga un sentido de progreso y estatus de la reunión, pero esto es secundario a que los miembros del equipo se comprometan públicamente entre sí e identificar obstáculos que les impiden compartir con sus compromisos.

Comunicar el estatus

El foco de las reuniones está en el progreso técnico en la arquitectura y en el plan de trabajo (OrgPatternsStandUp)

Comunicar el estatus no es un diferenciador mayor de estas reuniones contra otro tipo de reuniones de estatus. El mecanismo que usan las reuniones de pie para comunicar el estatus, el equipo actualiza a los demás en lugar de un gerente, es un diferenciador. Actualizar el estatus todos los días también asegura que el equipo reflexione sobre lo que están haciendo por lo menos diariamente.

Identificar obstáculos

Cuando un miembro del equipo comparte un obstáculo en esta reunión de grupo, todos los recursos del equipo se unen para soportar ese problema.

Como el equipo está trabajando junto hacia una meta compartida, todos los miembros del equipo deben cooperar para alcanzar dicha meta. De inmediato, todo el equipo se adueña de cualquier problema individual. (Rising y Janoff, 2000)

Mencionar y eliminar los obstáculos más temprano permite al equipo mantener su impulso. La reunión en sí misma no pretende eliminar ningún obstáculo en particular sino proporcionar un foro para que las personas identifiquen los obstáculos para que los otros miembros del equipo tengan la oportunidad de ayudar.

Establecer dirección y foco

Durante las reuniones diarias, el amo del grupo llamaría la atención para recapitular la prioridad de elementos. Esto fue especialmente útil para los miembros del equipo nuevos, que podrían haberse desviado hacia otra dirección. (Rising y Janoff, 2000)

Queremos que todos se muevan en la misma dirección. Esta reunión se usa para recordar al equipo continuamente cuál es la dirección.

Construir un equipo

Más que con ejercicios artificiales de “construcción de equipos”, los equipos efectivos se construyen comunicándose, trabajando y ayudándose regularmente. Esto también está fuertemente ligado a que los miembros del equipo se ayuden entre sí con los obstáculos compartidos.

El equipo está consciente de los problemas particulares de un miembro del equipo porque lo escuchan todos los días (hasta que el problema se resuelva).

Este ambiente alienta a las personas a mencionar los problemas y la historia hace que las otras personas ayuden cuando se mencionan los problemas.

Las reuniones diarias efectivas tienen una sensación particular

Técnicamente, la reunión es una “de pie diaria” si todos están de pie y si la reunión se lleva a cabo todos los días. Sin embargo, existe una sensación diferente en una buena reunión de pie que la distingue de un ritual vacío.

Una descripción temprana de las reuniones de pie diarias las llama Scrum Diario (Beedle et al., 2000) con una asociación intencional con un equipo de rugby. El nivel de energía de una de estas reuniones tal vez no debería ser tan alto como el de un scrum de rugby pero igual debería sentirse energizante. La rapidez y la alta energía apoyan la meta de establecer el foco. Las reuniones largas de baja energía tienden a distraer y acallar el día.

Las buenas reuniones de pie hacen sentir el apoyo. Cuando las personas son golpeadas cada vez que mencionan un problema, tenderán a dejar de mencionar los problemas. Más allá de impedir la eliminación de obstáculos, una reunión de pie que no ofrezca apoyo trabaja contra la dinámica del grupo. En cambio, esta reunión se convierte en un ritual que los miembros del equipo temen (LaPlante, 2003).

Cuando las cosas van bien, no se requiere mucha dirección o facilitación para una de estas reuniones. Una buena reunión de pie parecerá auto-manejada.

Continua en el artículo II.

Patrones de las reuniones diarias

¿Quienes asisten a estas reuniones diarias?

Todas las manos

Las personas y los representantes de diversas áreas (por ejemplo: Marketing, soporte de producción, alta gerencia, capacitación, etc.) que desean saber sobre el estatus y el progreso del proyecto o contribuir con ellos. Comunicar el estatus en reuniones e informes múltiples requiere mucho esfuerzo duplicado.

Por lo tanto: reemplace alguna o todas las reuniones y los informes con una reunión de pie diaria. Cualquiera que esté directamente involucrado o que quiera saber sobre la operación del día a día del proyecto debería asistir a esta reunión.

Pero: las personas que no están directamente involucradas pueden interrumpir la reunión. Esto sugiere que igualmente se requeriría otro foro para las consultas fuera del alcance de la reunión de pie.

Demasiadas personas en la reunión pueden causar interrupciones y/o hacer que las personas se sientan incómodas al compartir información. Las reuniones de pie típicas tendrán 12 personas como mucho. Para grupos de pie más grandes, es aún más importante Cerdos y Pollos y llevarlo fuera de línea para asegurar que todos los contribuyentes puedan hacer su aporte oportunamente.

No todas las formas de informes serán cubiertas con el formato de reunión de pie, ni debería ser así. Por ejemplo, el progreso global del proyecto sería mejor comunicado con un Gran Cuadro Visible (Jeffries, 2004) como diagramas de flujo acumulativo o similares, etc.

Cerdos y Pollos

Un pollito y un cerdo están juntos cuando el pollo dice: “!Abramos un restaurant!. El cerdo lo piensa y dice: “¿Cómo lo llamaríamos?”. El pollo dice: “!Jamón y Huevos!”. El cedo dice: “!No gracias, yo estaría comprometido, pero tu solo estarías involucrado!”.

(Schwaber y Beedle, 2001)

Durante esta reunión de pie, la interferencia de los observadores causa una molestia en la comunicación dentro del equipo. Dicha interferencia podría ser en la forma de interrupciones o simplemente al participar y proveer información inapropiada. Si la interferencia es suficientemente severa, los miembros del equipo pueden no molestarse en usar la reunión para comunicar temas del proyecto y crear un medio alternativo o no comunicarse para nada.

Por lo tanto: instituir una regla donde sólo los “comprometidos” participan y los “involucrados” sólo pueden observar. “Comprometido” significa cualquier persona que contribuye a la finalización de la iteración actual (es decir, desarrolladores, probadores, gerentes inmediatos, etc.). En otras palabras, las personas que pueden decir algo que afecte directamente la finalización del ítem / características / historias acumuladas. “Involucrado” son las otras personas que pueden estar interesadas en el estatus de la iteración pero que no contribuirán directamente con su culminación. Estos podrían ser otros gerentes, empleados de ventas, desarrolladores de otros proyectos, etc. Cualquier cuestión o tema que tengas los “involucrados” pueden resolverse después de la reunión (llevarlo fuera de la línea) o comunicado por un medio diferente.

Pero: enfatizar demasiada distinción entre los tipos de asistentes a la reunión presenta el riesgo de crear una relación adversa. No es que no se permita que los observadores se comuniquen con el equipo; es sólo que esa comunicación usualmente es inapropiada durante la reunión de pie diaria.

Asistir por apoderado

Todos los miembros del equipo deben asistir. Si por alguna razón un miembro del equipo no puede asistir en persona, el miembro ausente debe asistir por teléfono o hacer que otro miembro del equipo informe su estatus. (Cochango, 2006)

Si se ve que los miembros del equipo aparecen en la reunión de pie si tienen ganas, existe una comunicación de que el compromiso no es importante para el equipo. Sin embargo, hay situaciones en las que un miembro del equipo no puede llegar a la reunión por una razón legítima (por ejemplo: temas personales, problemas de soporte a la producción, etc.). En estos casos, igual queremos que haya una manera de que el miembro exprese su compromiso en la reunión de pie.

Por lo tanto: los miembros del equipo que no pueden asistir a la reunión de pie en persona deben encontrar una manera de Asistir por apoderado. Esto puede ser en la forma de un representante, llamar por teléfono o enviar un resumen por correo electrónico de antemano. La asistencia virtual es mejor que la ausencia.

Pero: si los miembros del equipo no pueden asistir a la reunión regularmente, esto puede ser una indicación de que la reunión se lleva a cabo a una hora o en un lugar que no es conveniente para todo el equipo. También podría significar que en realidad el miembro no es parte del equipo, ya sea por la asignación de otras responsabilidades o problemas con la afinidad del equipo. Por supuesto, la asistencia por apoderado también es inferior a de hecho asistir a la reunión en persona.

¿De qué hablamos durante la reunión de pie diaria?

Ayer – Hoy- Obstáculos

Algunas personas hablan y tienden a desviarse a contar historias. Algunas personas quieren dedicarse a la Resolución de problemas de inmediato después de escuchar un problema. Las reuniones que duran demasiado tienden a tener baja energía y los participantes que no están directamente relacionados a una larga discusión tenderán a distraerse.

Por lo tanto: estructure las contribuciones usando el siguiente formato:

  • ¿Qué logré ayer?
  • ¿Qué haré hoy?
  • ¿Qué obstáculos impiden mi progreso?

Este es el número mínimo de preguntas que satisfacen los objetivos de las reuniones diarias. Otros temas de discusión (por ejemplo: discusiones de diseño, rumores, etc.) deben posponerse hasta después de la reunión.

Lasse Koskela propuso otra forma de estas preguntas para enfatizar que los miembros del equipo no deben informar al Líder:

Cada miembro del equipo actualiza a sus pares:

A su vez cada miembro del equipo le da a sus pares 3 piezas de información:

1. Cosas que he hecho desde la reunión de ayer

2. Cosas que voy a hacer hoy

3. Obstáculos que necesito que alguien elimine (Koskela, 2006)

Si reconsideramos esto a la luz del compromiso, las preguntas podrían ser re-escritas de la siguiente manera:

  • ¿Pude cumplir con lo que me comprometí?
  • ¿Con qué me siento cómodo para comprometerme hoy?
  • ¿Qué impide que cumpla con mis compromisos?

Prefiero este tipo de pregunta por su claridad aunque la forma original puede ser más simple.

Pero: la estructura no es tan importante como la información que proporcionan las respuestas a esas preguntas. Si la información se brinda con un protocolo menos estructurado, no es importante adherirse a la lista de verificación. A medida que los equipos maduran, pueden encontrar que también quieren ajustar la estructura. Por ejemplo, tiendo a agregar una cuarta pregunta: “¿Qué podría ayudar u obstaculizar a que otros cumplan sus compromisos?”

Concentrarse en lo acumulado

Algunas personas encuentran difícil recordar el contexto del proyecto cuando están contribuyendo. Los síntomas de esto seríasn que los asistentes se vayan de la reunión sin una conciencia clara de qué queda para la iteración y liberación y no mucho de una relación directa con los temas mencionados durante la reunión y el progreso de la iteración y liberación.

Es mucho más fácil entender el contexto de la tarea con un recordatorio visible.

Por lo tanto: recuerde a los asistentes que se concentren en lo acumulado, donde lo acumulado es simplemente una lista de tareas y características para hacer. Por ejemplo, mantener un radiador de información (Cockburn, 2001) (también conocido como Gran Cuadro Visible) que muestre el estatus de la iteración y liberación y lleve a cabo la reunión cerca de él. Esto sirve como un recordatorio obvio de lo que queda por hacer.

Pero: concentrarse en lo acumulado puede provocar una tendencia para que la reunión se concentre en las tareas en lugar de en las personas. Siempre hay temas personales importantes y sutiles que se descubrirán si hay demasiado enfoque en el estatus de la tarea.

Cuadro de bloqueo

Los obstáculos mencionados en la reunión no se eliminan o tratan de otra manera de manera oportuna.

Por lo tanto: colocar los obstáculos mencionar en un cuadro de bloqueo. Este es un cuadro o pizarra públicamente visible que identifica los obstáculos mencionados y hace un seguimiento del progreso de la solución. El cuadro de bloqueo puede actualizarse fuera de la reunión y sirve como una manera más inmediata y tal vez de menor confrontación para mencionar obstáculos inicialmente. Un error común es no escribir con un tamaño suficiente para permitir que las personas lean desde una distancia.

El simple acto de escribir un tema y por lo tanto de reconocerlo explícitamente es una manera muy confiable para reducir las conversaciones alejadas. Así que si no están todos de acuerdo con que cualquier ítem particular sea un obstáculo, vale la pena simplemente escribirlo para su discusión después de que la reunión haya terminado.

¿Cuándo y dónde se llevan a cabo estas reuniones diarias?

Mismo lugar, misma hora

Queremos que el equipo tenga un sentido de la propiedad de la reunión. También queremos que las partes interesadas puedan llegar a la reunión para evitar tener que programar otra reunión de estatus. Esto es difícil si se permite que cualquier miembro del equipo en particular fuerce una demora o un cambio en la ubicación de la reunión.

Por lo tanto: llevar a cabo la reunión de pie diaria en el Mismo lugar, a la misma hora. No espere a los retrasados, incluso a los arquitectos y los gerentes. La reunión es para todo el equipo, no para un individuo en particular. Esto es especialmente importante si usa la reunión de pie para empezar el día.

Algunos equipos más estrictos pueden imponer una “multa” para los que llegan tarde. Tengo una tendencia a ser reticente a este tipo de mecanismo de castigo y prefiero la discusión.

Pero: Mismo lugar, misma hora no pretende ser ciegamente inflexible. Lo importante es que la hora de inicio sea mayormente consistente y que la reprogramación sea rara. Si a menudo se requiere reprogramar, puede ser una indicación de que la hora de inicio debe cambiarse. Si un lugar particular es inconveniente para que todos lleguen, probablemente sea una indicación de que debe cambiarse la ubicación.

Use la reunión de pie para empezar el día

La reunión de pie diaria proporciona un enfoque y una consciencia de los temas pendientes. Si es tarde durante el día, el enfoque y la consciencia se desperdician.

Por lo tanto: Use la reunión de pie para empezar el día. Con horas de trabajo flexibles, no todos los miembros del equipo llegarán a trabajar a la misma hora. Una práctica común con el “horario flexible” es usar un conjunto de horas de trabajo centrales. El horario de inicio debe ser al inicio de estas horas de trabajo centrales. De igual manera, si los miembros del equipo necesitan llegar más tarde por razones personales (por ejemplo: necesidad de dejar los niños en el colegio), el horario de inicio debe ser a una hora a la que todos puedan asistir.

Pero: usualmente hay una tendencia a no trabajar en ninguna tarea relacionada con el proyecto hasta la reunión. Si la reunión de pie inicia el día ….tarde, este retraso de tiempo puede ser significativo. En alguna medida, esto simplemente puede ser usado como una oportunidad para verificar los e-mails, completar hojas de datos, etc. Pero puede valer la pena investigar eliminar la reunión como un ritual de “inicio del día” reprogramándola para más tarde en el día.

NO use la reunión de pie para iniciar el día

La reunión tiende a servir como ritual para poner el foco para ese día, especialmente si Usa la reunión de pie para iniciar el día. Por esto, los miembros del equipo tienden a no trabajar en las características hasta la reunión de pie. Cuando la reunión no se tiene de hecho a primera hora, esta tendencia puede tener un impacto significativo sobre la productividad.

Por lo tanto: No use la reunión de pie para empezar el día. Programe la reunión de pie diaria lo suficientemente dentro del día para que no se asocie psicológicamente con el inicio del día.

Pero: si la reunión diaria no empieza el día, entonces ya no puede usarse como un ritual compartido para establecer el foco al inicio del día. De acuerdo al equipo, este precio puede no valer el aumento aparente de la eficiencia.

Cuando hay muchos proyectos usando estas reuniones, es posible que múltiples reuniones ocurran simultáneamente. Los observadores interesados en múltiples proyectos podrían querer cambiar el horario de las reuniones para permitirles asistir. Esto es problemático ya que arriesga el sentido de propiedad del equipo si un observador puede forzar a que se ajuste a una reunión a su agenda. Sin embargo, esta también debe ser una consideración cuando se decide en qué momento tener la reunión diaria.

¿Cómo mantenemos el nivel de energía en la reunión de pie diariamente?

Acercarse

El volumen de discurso afecta tanto la atención como la efectividad de la comunicación. La distancia física cambia el nivel de volumen requerido para comunicarse bien. Algunas personas no hablan fuerte y no se sienten bien al hacerlo.

Por lo tanto: la reunión de pie debe ser más un acercamiento que una reunión. Si es difícil escuchar, acerque a todos un poco más. Más allá de permitir un volumen de voz más relajado, estar físicamente más cerca tiende a hacer que los participantes presenten más atención por su cuenta. Poder pararse más cerca también es una expresión de mayor confianza dentro del equipo.

Si la reunión de pie es algo nuevo, usualmente alcanza con usar gestos de mano para acercar a las personas y decir algo como “Acerquémoslo”. Si el tamaño del círculo ha estado establecido por un tiempo, considere explicar las razones para cerrar el círculo antes de intentar achicarlo.

Pero: el equipo debe equilibrar la cercanía con las zonas de confort personal. Aún en un equipo con mucha confianza, hay un punto en el que las personas simplemente están paradas demasiado cerca para sentirse cómodas. Los síntomas tienden a ser participantes que están tensos y/o inquietos.

De pie

Algunas personas hablan y tienden a desviarse a contar historias. Algunas personas quieren dedicarse a la resolución de problemas de inmediato después de escuchar un problema. Las reuniones que duran demasiado tienden a tener baja energía y los participantes que no están directamente relacionados a una larga discusión tenderán a distraerse.

Por lo tanto: requiera que todos los asistentes estén de pie. Use el hecho de pararse para ligar la prontitud física con la mental. La incomodidad física también recordará a los asistentes cuando una reunión está durando demasiado. Una manera simple de alentar esto es simplemente tener la reunión donde no haya sillas.

Pero: estar de pie tiende a hacer que las reuniones se acorten, pero no garantiza que se acorten a una longitud óptima. Las personas pueden aprender a manejar la incomodidad en lugar de tomar una respuesta más apropiada. Además, si las reuniones NO están durando mucho se desvían de tema, pararse es un ritual innecesario.

Quince minutos o menos

La mayoría de las personas se aleja mentalmente cuando están en reuniones largas. Una reunión larga y aburrida es una manera horrible de empezar el día que absorbe la energía. Un número específico nos ayuda a recordar cuando considerar un ajuste para reducir la duración de la reunión.

Por lo tanto: haga las reuniones de pie de quince minutos o menos. Como regla general, después de quince minutos, la mente de la persona promedio va a evadirse, lo que nos ayuda a establecer el foco.

Pero: quince minutos pueden ser demasiado para equipos más pequeños. Por el efecto de evasión de la mente, aún para equipos más grandes, quince minutos es un buen límite. Además, también es posible tener una reunión demasiado corta en la que al final, los asistentes no tendrán idea de lo que está pasando o que decir para averiguarlo.

Señal de final

Después de que la hable la última persona, es posible que no se den cuenta de inmediato que la reunión ha terminado. La consciencia gradual de que es hora de irse no finaliza la reunión en una nota buena y puede contribuir a la Energía baja.

Por lo tanto: señale el final de la reunión con una frase indicativa (por ejemplo: “Bien, disfruten el almuerzo” (Gibbs, 2006, Signal)) o alguna otra acción.

Mida las reuniones

Es difícil juzgar cualitativamente si una reunión de pie esta durando demasiado, especialmente si gradualmente aumenta la longitud.

Por lo tanto: Mida las reuniones y publique los resultados. La mayor parte del tiempo, los asistentes simplemente no se dan cuenta del impacto que tiene contar historias, ya que no están preparados para llevarlo fuera de línea, o no están preparados para saber cuanto tomará la reunión. Haga posible que se pueda cuantificar.

Pero: como con todas las mediciones, medir el tiempo de las reuniones no debería introducirse a menos que exista una meta real que cumplir debido a un problema con los niveles de energía. Una vez que se logra la meta, la medición debe dejarse. Medir el tiempo sin una razón en particular conduce a las sospechas y a la apatía de las métricas.

Llevarlo fuera de línea

Algunas personas quieren dedicarse a la resolución de problemas de inmediato después de escuchar un problema. Las reuniones que duran demasiado tienden a tener baja energía y los participantes que no están directamente relacionados a una larga discusión tenderán a distraerse. Igualmente es importante reconocer que se requerirán más discusiones para resolver el problema mencionado. Algunas personas pueden encontrarse incómodas al hacer la estructura de la reunión de pie interrumpiendo.

Por lo tanto: use una frase simple y consistente como “Llévenlo fuera de la línea” como recordatorio de que dichas discusiones deben desarrollarse fuera de las reuniones de pie. Si la discusión era sobre socializar, no se requiere nada más. Si la discusión era sobre resolución de problemas, el facilitador (y eventualmente solo el equipo) debe asegurar que no se nominen o que se ofrezcan las personas correctas para tratar el problema más tarde.

Pero: hay una diferencia entre resolver problemas y clarificar una pregunta. La información que no se entiende no es útil. El grado en el que se permiten las preguntas de clarificación debe variar de acuerdo al tamaño del equipo y a si esto impactará los quince minutos o menos.

Continua en la parte III

 

¿Cómo alentamos el auto-manejo de las reuniones de pie?

El último en llegar habla primero

Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber que se supone que hablen primero. Que el facilitador decida quién debe hablar es una fuerza sutil aunque definitiva contra la auto-organización. El equipo debe saber sin intervención quién habla primero.

Por lo tanto: acuerde que el último en llegar es el primero en hablar. Esta es una regla simple que también tiene el beneficio agregado de alentar a las personas a ser puntuales para llegar a la reunión de pie.

Sistema Round Robin

Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber quién se supone que hable a continuación. Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber que se supone que hablen primero. Que el facilitador decida quién debe hablar es una fuerza sutil aunque definitiva contra la auto-organización. El equipo debe saber sin intervención quién habla a continuación.

Por lo tanto: use una regla predeterminada simple como el Sistema Round Robin para determinar quién debe hablar luego. No importa si es en sentido de las agujas del reloj o al revés. Lo importante es que el equipo conduzca la reunión, no el facilitador ni el gerente.

Pasar el elemento

Con mecanismos de orden simples y predecibles (por ejemplo: sistema Round Robin) es muy fácil que los participantes ignoren a los demás hasta que se acerca su turno. Puede haber una tendencia a pensar en otras cosas en lugar de prestar atención a lo que los otros dicen.

Por lo tanto: introducir un mecanismo de orden impredecible, como tirar un elemento (por ej. Una bola) para determinar quién debe hablar después. Esto también simplifica decidir quién habla primero ya que será la persona que tome el elemento (o la primera persona a la que se le arroja).

Arrojar algo alrededor introduce algo de diversión al ritual de pie de todos los días y entonces sirve como un buen mecanismo de infección para los otros que observan los equipos.

La primera vez que aprendí este patrón en un proyecto estaba con Simón Stewart. Usamos una pequeña bola pero puede usarse casi cualquier cosa como elemento. Otros equipos han usado pelotas de Rugby (Gibbs, 2006, Rugby) o hasta juguetes de plus (Mar, 2006).

Pero: con equipos más grandes, puede hacerse difícil recordar quién ya ha hablado. En esos casos, puede ser más fácil apegarse a mecanismos más simples como el Round Robin. De acuerdo a la cultura de la organización o aún del equipo, arrojar una bola también puede parecer poco profesional y crearía una percepción negativa innecesaria del ritual subyacente.

Tomar una carta

Durante una reunión de pie, los asistentes necesitan saber quién se supone que hable primero y después de eso, quién hablará después. Que el facilitador decida quién debe hablar es una fuerza sutil aunque definitiva contra la auto-organización. Al equipo no le gusta pasar el elemento porque generalmente tienen café en las manos.

Por lo tanto: que los miembros del equipo tomen una carta con un número que determine el orden en el que hablarán (Rusell, 2006).

Rotar el facilitador

Los miembros del equipo están informando al líder, es decir, sólo están hablando al facilitador de la reunión en lugar de a los demás. Sólo el facilitador de la reunión está mencionando y tratando los temas del proceso relativos a la reunión de pie. Queremos que el equipo se haga dueño de la reunión y esto requiere eliminar cualquier dependencia de un único facilitador.

Por lo tanto: rote el facilitador. Rotar la asignación del responsable para asegurar que las personas que asisten a la reunión se ajusten a las reglas acordadas.

Pero: los equipos que no son experimentados en estas reuniones se benefician mucho de tener un coach experimentado en el proceso. Se trata más de que el equipo deba madurar para tomar mayor control de la reunión. En algún punto, no debe requerirse ningún facilitador explícito.

Quiebre el contacto visual

Los miembros del equipo están informando al líder, es decir, sólo están hablando al facilitador de la reunión en lugar de a los demás. Queremos que el equipo se haga dueño de la reunión y esto requiere eliminar cualquier dependencia de un único facilitador.

Por lo tanto: el facilitador debe romper el contacto visual (Nicolette, 2006) como una manera sutil de recordarle al que habla que debe dirigirse al equipo, no sólo a la persona. Una manera de hacerlo es moverse (Shimp, 2006) para que el que está hablando no pueda ver al facilitador.

Los olores surgen cuando las cosas están saliendo mal

Soporté reuniones de pie regulares por tres años. Lo que hacía a las reuniones más dolorosas era mi jefe (lo llamaré Wally). Su razón principal para la reunión de pie no era aumentar la eficiencia o adoptar XP sino acortar la interacción humana más allá de cualquier cosa directamente relacionada con el producto de trabajo… Para Wally, sin embargo, la reunión (como la reunión de los lunes a las 7 a.m. y la de los viernes a las 5 p.m.) eran una prueba de lealtad diseñada para reforzar la relación empleador-empleado. (LaPlante, 2003)

La sensación de una reunión de pie efectiva es cómo sabe que las cosas están saliendo bien. Los olores aparecen cuando sabe que las cosas salen mal. Es importante notar que aún si no tiene olores, esto no significa que la reunión está saliendo bien. Sólo significa que no “apesta”.

La mayoría de los olores se unen a los patrones previos. Para aquellos que no, los temas subyacentes tienden a ser más sutiles o están fuera del alcance de la reunión diaria y las personas tendrán que encontrar sus propias soluciones.

Informar al líder

Los miembros del equipo deben dirigirse al equipo. Esta no es una reunión de “informe al amo del scrum”. (Cochango, 2006)

Los miembros del equipo se enfrentan y hablan al gerente o al facilitador de la reunión en lugar de al equipo. Esto indica que la reunión de pie diaria es para el gerente o facilitador cuando en realidad se supone que es para el equipo. Hay distintas formas de romper esta dependencia: rotar el facilitador, romper el contacto visual, cambiar la forma de Ayer –  hoy – obstáculos, usar arrojar el elemento, etc.

Personas que llegan tarde

Esto se trató directamente en mismo lugar, misma hora, pero como mencionamos podría indicar que la reunión se está realizando en un horario o lugar incorrecto.

La reunión de pie empieza el día… tarde

Como la reunión de pie se ve como el inicio del día de trabajo, no se trabaja antes de la reunión. De acuerdo a cuán tarde durante la mañana sea la reunión, esto puede tener un impacto significativo sobre las horas de trabajo. Esto lleva a No usar la reunión de pie para empezar el día.

Los observadores interrumpen

La interrupción regular de los observadores es muy molesta para la presentación del equipo porque desafía la premisa de que la reunión diaria es primariamente para el equipo. La interrupción también amenaza quince minutos o menos. Haga cumplir cerdos y pollos.

Socializar

Una de las metas de la reunión es aumentar la socialización del equipo. Sin embargo, la reunión de pie diaria no es para que los miembros del equipo se “pongan al día” entre ellos sobre temas no relacionados al proyecto. Es difícil dar ejemplos de esto ya que el grado en que la socialización pasa de construir el equipo a distraer varía de equipo a equipo. El umbral puede detectarse de las conductas de los participantes que no están directamente involucrados en la socialización. Si sus niveles de energía permanecen altos, entonces probablemente sea sólo construcción del equipo; si sus niveles de energía caen, entonces llevarlo fuera de la línea y quizás darle a los otros un foro para actuar como un bebedero de agua (OrgPatterns WaterCooler).

No recuerdo

“¿Qué hice ayer?… No me acuerdo… ¿Qué voy a hacer hoy?… No lo sé…”

Las reuniones de pie son reuniones. Como todas las reuniones, los participantes tienen una responsabilidad de prepararse. En este caso, todos los participantes son responsables de conocer las respuestas Ayer- hoy-obstáculos. Puede haber más flexibilidad cuando se trata de no saber que se hará hoy ya que a veces no hay nada específicamente programado excepto elegir la próxima máxima tarea prioritaria de la lista.

La falta de preparación causa un ritmo más lento que produce menor energía. También trae el riesgo de no lograr quince minutos o menos, lo que reduce aún más los niveles de energía.

Contar historias

En lugar de proporcionar una breve descripción de un tema, el participante brinda suficientes detalles y contexto para que los otros se desconecten. La regla general es identificar los obstáculos durante la reunión y discutir los detalles después de la reunión de pie. Esto puede resumirse como “Dime el titular, no toda la historia” o llevarlo fuera de la línea.

Resolución de problemas

La clave para mantener las reuniones de pie en quince minutos o menos es limitar las historias y no sucumbir a la resolución de problemas durante la reunión. Llevarlo fuera de la línea.

Baja energía

Podría indicar una ralentización debido a las historias contadas, resolución de problemas, etc. En este caso llevarlo fuera de la línea. Podría ser simplemente un tema del tamaño del equipo. Podría ser la hora del día lo que sugiere intentar la alternativa de usar la reunión de pie para empezar el día y no usar la reunión de pie para empezar el día.

No se mencionan obstáculos

Pueden existir diversas razones para que no se mencionen los obstáculos, no recordar, alto umbral de dolor, falta de confianza para mencionar los temas (porque los obstáculos no son eliminados, los observadores interrumpen con la culpa), etc. De acuerdo al contexto, sólo introducir ayer-hoy-obstáculos y hacer cumplir cerdos y pollos puede no ser suficiente. Introducir un cuadro de bloqueo puede proporcionar un medio menos controversial para mencionar los obstáculos. Las retrospectivas (Kerth, 2001) son una manera efectiva de descubrir la razón subyacente por la que los obstáculos no se mencionan.

Los obstáculos no son eliminados

Con la excepción de un ambiente de echar culpas, la manera más segura de hacer que las personas dejen de mencionar los obstáculos es no eliminarlos. Para hacer difícil olvidar y/o ignorar los obstáculos, haga un seguimiento público de ellos con un cuadro de bloqueo.

Los obstáculos sólo se mencionan en la reunión de pie

Las reuniones de pie actúan como red de seguridad. En el peor de los casos, se comunicará un obstáculo al equipo dentro de un día. Sin embargo, llevar a cabo reuniones de pie no pretende hacer que se detenga la mención y la resolución de temas durante el día. Introducir una medio alternativo para mencionar obstáculos como un cuadro de bloqueo puede ayudar. De lo contrario, las razones subyacentes pueden descubrirse usando restrospectivas.

Si la sensación es buena, probablemente esté bien

Espero que este trabajo le haya brindado algunas ideas sobre los detalles sutiles de las prácticas de reuniones de pie efectivas y también los indicadores comunes de problemas. Debería quedar claro que una reunión de pie diaria no sólo se trata de pararse juntos todos los días.

Es importante no estar demasiado preocupados por no conocer todos los patrones o aún por tener algunos de los olores. Si se satisfacen todas las metas y la “sensación” es buena, probablemente esté bien. Después de todo, sólo se trata de pararse juntos todos los días.

Espero que les haya resultado interesante y los estimulo a implementar el uso de las reuniones de pie.

Publicadas el 11 de abril de 2013

Disposición 1879/2013

El arancel correspondiente al año 2012 previsto por la Resolución Conjunta Nº 470/92 del ex Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos y Nº 268/92 del ex Ministerio de Salud y Acción Social, en su texto ordenado por su similar Nº 988/92 y Nº 748/92, modificada por Resolución Conjunta Nº 415/07 del Ministerio de Salud y Nº 238/07 del ex Ministerio de Economía y Producción, para el mantenimiento en el Registro de Especialidades Medicinales comercializadas devengará un monto anual único de PESOS UN MIL ($1.000.-) por cada certificado, que se hará efectivo por año vencido.

Novedades

Circular N° 4/2013: Prospecto “Información para el Paciente”

Con el objetivo de brindar información clara a los consumidores de medicamentos, esta Administración Nacional propone que en los trámites de inscripción en el Registro de Especialidades Medicinales (REM), aprobación de una nueva forma farmacéutica y concentración, reinscripciones y en las solicitudes de modificación de prospecto, comience a incluirse por separado el prospecto con información para el paciente.

Aranceles para el Mantenimiento Anual en el Registro de Especialidades Medicinales

Por medio de la Disposición N° 1879/2013, la ANMAT ha establecido los aranceles correspondientes al año 2012 para el mantenimiento anual en el Registro de Especialidades Medicinales comercializadas y no comercializadas.

Circular N° 3/2013: Solicitud de Reinscripción de Productos Comercializados

En los trámites de reinscripciones de productos comercializados se deberá presentar la documentación que se señala a continuación, con el fin de conocer la situación actualizada de la eficacia, efectividad, seguridad y calidad acorde con la farmacovigilancia nacional e internacional de cada especialidad medicinal.

Sistema de Gestión Electrónica: Trámites de Exportación de AlimentosLa ANMAT informa que todos los trámites de Exportación de Alimentos presentados a través del Sistema de Gestión Electrónica hasta la fecha, serán evaluados en el transcurso del día. Con el objetivo de facilitar la operación y de manera excepcional, durante los días de hoy y mañana será posible presentar la solicitud en formato papel.

Para minimizar la contaminación de los materiales debido a la exposición a los pallets de madera, debemos considerar el manejo de los mismos:

  • Asegurar que los pallets son mantenidos en condiciones que no promuevan el crecimiento de microorganismos objecionables. Debe ser considerado, la temperatura, la humedad relativa y la protección de otros elementos.
  • No son aceptados pallets con tratamiento químico,  ejemplo con fenoles halogenados o anisoles halogenados, como tribromofenol (TBP) o tribromoanisol (TBA). Sólo se aceptan pallets con tratamiento térmico como por ejemplo: ISPM 15 (Norma internacional sobre medidas fitosanitarias  REGULATION OF WOOD PACKAGING MATERIAL IN INTERNATIONAL TRADE (2009)).

codigo-nimf15

  • Los pallets comprados por el Laboratorio deben incluir dicho tratamiento, asimismo deben ser requeridos a los proveedores de materiales y productos la entrega de los mismos en pallets tratados térmicamente.
  • Los pallets que presentan las siguientes condiciones deben ser separados para su posterior descarte:
    • Falta de tablas y/o tirantes o los mismos en mal estado
    • Húmedos o empapados de agua
    • Manchados con sustancias grasa y/o adhesivas
    • Corroídos por productos químicos
    • Hongos visibles o con mal olor
    • Sin tratamiento térmico (sin sello identificatorio) de acuerdo a lo indicado anteriormente
  • Debe haber un procedimiento implementado para el manejo del riesgo de halofenoles o haloanisoles incluyendo la causa raíz y material de erradicación.
  • Es recomendado el testeo de contenido de humedad del ballet, pero no es requerido. Si es implementada una especificación, la humedad debe ser < 20 %.
  • El proveedor de ballet debe ser incluido dentro la lista de proveedores a evaluar periódicamente.
  • Los pallets deben ser almacenados en un ambiente controlado con buena ventilación.
  • Los pallets que están en condiciones pero se encuentran sucios, deben ser limpiados con aspiradora y trapeados con un paño húmedo.