Por Jason Yip, Thought Works, INc. jcyip@thoughtworks.com

Nos paramos para que la reunión sea corta.

La reunión diaria de pie (también conocida como “scrum diario”, “amontonamiento diario”, “pasada de lista”, etc.) puede describirse de manera simple: todo el equipo se reúne todos los días para una rápida actualización de estatus. Permanecemos de pie para que la reunión sea corta. Eso es todo. Pero esta corta definición realmente no nos cuenta los detalles sutiles que distinguen a una buena reunión de pie de una mala.

Dada la aparente simplicidad de estos encuentros, me sorprendí mucho la primera vez que ví una que no estaba funcionando. De inmediato me resultó obvio lo que estaba mal, pero me di cuenta de que no era obvio para el equipo. Me di cuenta de que mi equipo no era consciente de los principios y los detalles subyacentes que les permitirían diagnosticar y resolver los problemas de las reuniones de pie.

Las personas que han experimentado buenas reuniones de pie generalmente saben qué pueden hacer cuando las cosas no funcionan bien. Para los asistentes novatos, cuando las cosas no salen bien, es mucho menos probable que se les ocurra qué hacer. Una forma de enfocar este tema es decir que es todo un tema de conocimiento tácito y que los novatos sólo necesitan asistir estos encuentros de pie mejor conducidos. Sin embargo, creo que es mucho más probable que sin asistencia, los novatos simplemente abandonarán la práctica de estas reuniones diarias. Esto sería desafortunado porque las reuniones de pie bien dirigidas agregan un valor significativo a los equipos.

Este es mi intento por comunicar algo del conocimiento tácito previo sobre los beneficios y las consecuencias de las prácticas comunes para las reuniones de pie diarias. Estos patrones de reuniones diarias pretenden ayudar a los nuevos practicantes así como recordarles a los practicantes experimentados lo que ya podrían saber instintivamente.

reunion de pie

El tema subyacente es la auto-organización

El tema subyacente de las reuniones de pie diarias es la auto-organización. Esto no es sólo porque la auto-organización lleva a una mejor productividad, sino también, y quizás más, porque conduce a un ambiente de trabajo más humano, respetuoso y maduro. Muchos de los problemas que pueden surgir al ejecutar una buena reunión de pie derivarán de una alineación incorrecta con esta motivación subyacente de auto-organización.

La auto-organización no es una virtud culturalmente específica, ya sea la cultura del equipo, de la organización o de la Nación. Si el equipo completo no se compromete a tomar la responsabilidad por su éxito, el desempeño del equipo será necesariamente peor.

¿Cuál es el objetivo de la reunión de pie diaria?

Si resumimos varios trabajos y referencias ((Anderson, 2002), (Beedle et al., 2000), (Cochango, 2006), (orgPatternsStandUp), (Rising, 2002), (Rising y Janoff, 2002), (Wells, 1999)) las reuniones de pie diarias deben lograr las siguientes metas:

  • Compartir el compromiso
  • Comunicar diariamente el estatus, el progreso y los planes con el equipo y con cualquier observador
  • Identificar los obstáculos para que el equipo pueda tomar las acciones para eliminarlos
  • Establecer la dirección y el foco
  • Construir un equipo

Compartir el compromiso

Tomar compromisos diarios con los otros como un equipo es el objetivo más importante de estas reuniones. Compartir el compromiso es más importante que compartir el progreso o el estatus. Eso no significa decir que un observador no tenga un sentido de progreso y estatus de la reunión, pero esto es secundario a que los miembros del equipo se comprometan públicamente entre sí e identificar obstáculos que les impiden compartir con sus compromisos.

Comunicar el estatus

El foco de las reuniones está en el progreso técnico en la arquitectura y en el plan de trabajo (OrgPatternsStandUp)

Comunicar el estatus no es un diferenciador mayor de estas reuniones contra otro tipo de reuniones de estatus. El mecanismo que usan las reuniones de pie para comunicar el estatus, el equipo actualiza a los demás en lugar de un gerente, es un diferenciador. Actualizar el estatus todos los días también asegura que el equipo reflexione sobre lo que están haciendo por lo menos diariamente.

Identificar obstáculos

Cuando un miembro del equipo comparte un obstáculo en esta reunión de grupo, todos los recursos del equipo se unen para soportar ese problema.

Como el equipo está trabajando junto hacia una meta compartida, todos los miembros del equipo deben cooperar para alcanzar dicha meta. De inmediato, todo el equipo se adueña de cualquier problema individual. (Rising y Janoff, 2000)

Mencionar y eliminar los obstáculos más temprano permite al equipo mantener su impulso. La reunión en sí misma no pretende eliminar ningún obstáculo en particular sino proporcionar un foro para que las personas identifiquen los obstáculos para que los otros miembros del equipo tengan la oportunidad de ayudar.

Establecer dirección y foco

Durante las reuniones diarias, el amo del grupo llamaría la atención para recapitular la prioridad de elementos. Esto fue especialmente útil para los miembros del equipo nuevos, que podrían haberse desviado hacia otra dirección. (Rising y Janoff, 2000)

Queremos que todos se muevan en la misma dirección. Esta reunión se usa para recordar al equipo continuamente cuál es la dirección.

Construir un equipo

Más que con ejercicios artificiales de “construcción de equipos”, los equipos efectivos se construyen comunicándose, trabajando y ayudándose regularmente. Esto también está fuertemente ligado a que los miembros del equipo se ayuden entre sí con los obstáculos compartidos.

El equipo está consciente de los problemas particulares de un miembro del equipo porque lo escuchan todos los días (hasta que el problema se resuelva).

Este ambiente alienta a las personas a mencionar los problemas y la historia hace que las otras personas ayuden cuando se mencionan los problemas.

Las reuniones diarias efectivas tienen una sensación particular

Técnicamente, la reunión es una “de pie diaria” si todos están de pie y si la reunión se lleva a cabo todos los días. Sin embargo, existe una sensación diferente en una buena reunión de pie que la distingue de un ritual vacío.

Una descripción temprana de las reuniones de pie diarias las llama Scrum Diario (Beedle et al., 2000) con una asociación intencional con un equipo de rugby. El nivel de energía de una de estas reuniones tal vez no debería ser tan alto como el de un scrum de rugby pero igual debería sentirse energizante. La rapidez y la alta energía apoyan la meta de establecer el foco. Las reuniones largas de baja energía tienden a distraer y acallar el día.

Las buenas reuniones de pie hacen sentir el apoyo. Cuando las personas son golpeadas cada vez que mencionan un problema, tenderán a dejar de mencionar los problemas. Más allá de impedir la eliminación de obstáculos, una reunión de pie que no ofrezca apoyo trabaja contra la dinámica del grupo. En cambio, esta reunión se convierte en un ritual que los miembros del equipo temen (LaPlante, 2003).

Cuando las cosas van bien, no se requiere mucha dirección o facilitación para una de estas reuniones. Una buena reunión de pie parecerá auto-manejada.

Continua en el artículo II.

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