Patrones de las reuniones diarias
¿Quienes asisten a estas reuniones diarias?
Todas las manos
Las personas y los representantes de diversas áreas (por ejemplo: Marketing, soporte de producción, alta gerencia, capacitación, etc.) que desean saber sobre el estatus y el progreso del proyecto o contribuir con ellos. Comunicar el estatus en reuniones e informes múltiples requiere mucho esfuerzo duplicado.
Por lo tanto: reemplace alguna o todas las reuniones y los informes con una reunión de pie diaria. Cualquiera que esté directamente involucrado o que quiera saber sobre la operación del día a día del proyecto debería asistir a esta reunión.
Pero: las personas que no están directamente involucradas pueden interrumpir la reunión. Esto sugiere que igualmente se requeriría otro foro para las consultas fuera del alcance de la reunión de pie.
Demasiadas personas en la reunión pueden causar interrupciones y/o hacer que las personas se sientan incómodas al compartir información. Las reuniones de pie típicas tendrán 12 personas como mucho. Para grupos de pie más grandes, es aún más importante Cerdos y Pollos y llevarlo fuera de línea para asegurar que todos los contribuyentes puedan hacer su aporte oportunamente.
No todas las formas de informes serán cubiertas con el formato de reunión de pie, ni debería ser así. Por ejemplo, el progreso global del proyecto sería mejor comunicado con un Gran Cuadro Visible (Jeffries, 2004) como diagramas de flujo acumulativo o similares, etc.
Cerdos y Pollos
Un pollito y un cerdo están juntos cuando el pollo dice: “!Abramos un restaurant!. El cerdo lo piensa y dice: “¿Cómo lo llamaríamos?”. El pollo dice: “!Jamón y Huevos!”. El cedo dice: “!No gracias, yo estaría comprometido, pero tu solo estarías involucrado!”.
(Schwaber y Beedle, 2001)
Durante esta reunión de pie, la interferencia de los observadores causa una molestia en la comunicación dentro del equipo. Dicha interferencia podría ser en la forma de interrupciones o simplemente al participar y proveer información inapropiada. Si la interferencia es suficientemente severa, los miembros del equipo pueden no molestarse en usar la reunión para comunicar temas del proyecto y crear un medio alternativo o no comunicarse para nada.
Por lo tanto: instituir una regla donde sólo los “comprometidos” participan y los “involucrados” sólo pueden observar. “Comprometido” significa cualquier persona que contribuye a la finalización de la iteración actual (es decir, desarrolladores, probadores, gerentes inmediatos, etc.). En otras palabras, las personas que pueden decir algo que afecte directamente la finalización del ítem / características / historias acumuladas. “Involucrado” son las otras personas que pueden estar interesadas en el estatus de la iteración pero que no contribuirán directamente con su culminación. Estos podrían ser otros gerentes, empleados de ventas, desarrolladores de otros proyectos, etc. Cualquier cuestión o tema que tengas los “involucrados” pueden resolverse después de la reunión (llevarlo fuera de la línea) o comunicado por un medio diferente.
Pero: enfatizar demasiada distinción entre los tipos de asistentes a la reunión presenta el riesgo de crear una relación adversa. No es que no se permita que los observadores se comuniquen con el equipo; es sólo que esa comunicación usualmente es inapropiada durante la reunión de pie diaria.
Asistir por apoderado
Todos los miembros del equipo deben asistir. Si por alguna razón un miembro del equipo no puede asistir en persona, el miembro ausente debe asistir por teléfono o hacer que otro miembro del equipo informe su estatus. (Cochango, 2006)
Si se ve que los miembros del equipo aparecen en la reunión de pie si tienen ganas, existe una comunicación de que el compromiso no es importante para el equipo. Sin embargo, hay situaciones en las que un miembro del equipo no puede llegar a la reunión por una razón legítima (por ejemplo: temas personales, problemas de soporte a la producción, etc.). En estos casos, igual queremos que haya una manera de que el miembro exprese su compromiso en la reunión de pie.
Por lo tanto: los miembros del equipo que no pueden asistir a la reunión de pie en persona deben encontrar una manera de Asistir por apoderado. Esto puede ser en la forma de un representante, llamar por teléfono o enviar un resumen por correo electrónico de antemano. La asistencia virtual es mejor que la ausencia.
Pero: si los miembros del equipo no pueden asistir a la reunión regularmente, esto puede ser una indicación de que la reunión se lleva a cabo a una hora o en un lugar que no es conveniente para todo el equipo. También podría significar que en realidad el miembro no es parte del equipo, ya sea por la asignación de otras responsabilidades o problemas con la afinidad del equipo. Por supuesto, la asistencia por apoderado también es inferior a de hecho asistir a la reunión en persona.
¿De qué hablamos durante la reunión de pie diaria?
Ayer – Hoy- Obstáculos
Algunas personas hablan y tienden a desviarse a contar historias. Algunas personas quieren dedicarse a la Resolución de problemas de inmediato después de escuchar un problema. Las reuniones que duran demasiado tienden a tener baja energía y los participantes que no están directamente relacionados a una larga discusión tenderán a distraerse.
Por lo tanto: estructure las contribuciones usando el siguiente formato:
- ¿Qué logré ayer?
- ¿Qué haré hoy?
- ¿Qué obstáculos impiden mi progreso?
Este es el número mínimo de preguntas que satisfacen los objetivos de las reuniones diarias. Otros temas de discusión (por ejemplo: discusiones de diseño, rumores, etc.) deben posponerse hasta después de la reunión.
Lasse Koskela propuso otra forma de estas preguntas para enfatizar que los miembros del equipo no deben informar al Líder:
Cada miembro del equipo actualiza a sus pares:
A su vez cada miembro del equipo le da a sus pares 3 piezas de información:
1. Cosas que he hecho desde la reunión de ayer
2. Cosas que voy a hacer hoy
3. Obstáculos que necesito que alguien elimine (Koskela, 2006)
Si reconsideramos esto a la luz del compromiso, las preguntas podrían ser re-escritas de la siguiente manera:
- ¿Pude cumplir con lo que me comprometí?
- ¿Con qué me siento cómodo para comprometerme hoy?
- ¿Qué impide que cumpla con mis compromisos?
Prefiero este tipo de pregunta por su claridad aunque la forma original puede ser más simple.
Pero: la estructura no es tan importante como la información que proporcionan las respuestas a esas preguntas. Si la información se brinda con un protocolo menos estructurado, no es importante adherirse a la lista de verificación. A medida que los equipos maduran, pueden encontrar que también quieren ajustar la estructura. Por ejemplo, tiendo a agregar una cuarta pregunta: “¿Qué podría ayudar u obstaculizar a que otros cumplan sus compromisos?”
Concentrarse en lo acumulado
Algunas personas encuentran difícil recordar el contexto del proyecto cuando están contribuyendo. Los síntomas de esto seríasn que los asistentes se vayan de la reunión sin una conciencia clara de qué queda para la iteración y liberación y no mucho de una relación directa con los temas mencionados durante la reunión y el progreso de la iteración y liberación.
Es mucho más fácil entender el contexto de la tarea con un recordatorio visible.
Por lo tanto: recuerde a los asistentes que se concentren en lo acumulado, donde lo acumulado es simplemente una lista de tareas y características para hacer. Por ejemplo, mantener un radiador de información (Cockburn, 2001) (también conocido como Gran Cuadro Visible) que muestre el estatus de la iteración y liberación y lleve a cabo la reunión cerca de él. Esto sirve como un recordatorio obvio de lo que queda por hacer.
Pero: concentrarse en lo acumulado puede provocar una tendencia para que la reunión se concentre en las tareas en lugar de en las personas. Siempre hay temas personales importantes y sutiles que se descubrirán si hay demasiado enfoque en el estatus de la tarea.
Cuadro de bloqueo
Los obstáculos mencionados en la reunión no se eliminan o tratan de otra manera de manera oportuna.
Por lo tanto: colocar los obstáculos mencionar en un cuadro de bloqueo. Este es un cuadro o pizarra públicamente visible que identifica los obstáculos mencionados y hace un seguimiento del progreso de la solución. El cuadro de bloqueo puede actualizarse fuera de la reunión y sirve como una manera más inmediata y tal vez de menor confrontación para mencionar obstáculos inicialmente. Un error común es no escribir con un tamaño suficiente para permitir que las personas lean desde una distancia.
El simple acto de escribir un tema y por lo tanto de reconocerlo explícitamente es una manera muy confiable para reducir las conversaciones alejadas. Así que si no están todos de acuerdo con que cualquier ítem particular sea un obstáculo, vale la pena simplemente escribirlo para su discusión después de que la reunión haya terminado.
¿Cuándo y dónde se llevan a cabo estas reuniones diarias?
Mismo lugar, misma hora
Queremos que el equipo tenga un sentido de la propiedad de la reunión. También queremos que las partes interesadas puedan llegar a la reunión para evitar tener que programar otra reunión de estatus. Esto es difícil si se permite que cualquier miembro del equipo en particular fuerce una demora o un cambio en la ubicación de la reunión.
Por lo tanto: llevar a cabo la reunión de pie diaria en el Mismo lugar, a la misma hora. No espere a los retrasados, incluso a los arquitectos y los gerentes. La reunión es para todo el equipo, no para un individuo en particular. Esto es especialmente importante si usa la reunión de pie para empezar el día.
Algunos equipos más estrictos pueden imponer una “multa” para los que llegan tarde. Tengo una tendencia a ser reticente a este tipo de mecanismo de castigo y prefiero la discusión.
Pero: Mismo lugar, misma hora no pretende ser ciegamente inflexible. Lo importante es que la hora de inicio sea mayormente consistente y que la reprogramación sea rara. Si a menudo se requiere reprogramar, puede ser una indicación de que la hora de inicio debe cambiarse. Si un lugar particular es inconveniente para que todos lleguen, probablemente sea una indicación de que debe cambiarse la ubicación.
Use la reunión de pie para empezar el día
La reunión de pie diaria proporciona un enfoque y una consciencia de los temas pendientes. Si es tarde durante el día, el enfoque y la consciencia se desperdician.
Por lo tanto: Use la reunión de pie para empezar el día. Con horas de trabajo flexibles, no todos los miembros del equipo llegarán a trabajar a la misma hora. Una práctica común con el “horario flexible” es usar un conjunto de horas de trabajo centrales. El horario de inicio debe ser al inicio de estas horas de trabajo centrales. De igual manera, si los miembros del equipo necesitan llegar más tarde por razones personales (por ejemplo: necesidad de dejar los niños en el colegio), el horario de inicio debe ser a una hora a la que todos puedan asistir.
Pero: usualmente hay una tendencia a no trabajar en ninguna tarea relacionada con el proyecto hasta la reunión. Si la reunión de pie inicia el día ….tarde, este retraso de tiempo puede ser significativo. En alguna medida, esto simplemente puede ser usado como una oportunidad para verificar los e-mails, completar hojas de datos, etc. Pero puede valer la pena investigar eliminar la reunión como un ritual de “inicio del día” reprogramándola para más tarde en el día.
NO use la reunión de pie para iniciar el día
La reunión tiende a servir como ritual para poner el foco para ese día, especialmente si Usa la reunión de pie para iniciar el día. Por esto, los miembros del equipo tienden a no trabajar en las características hasta la reunión de pie. Cuando la reunión no se tiene de hecho a primera hora, esta tendencia puede tener un impacto significativo sobre la productividad.
Por lo tanto: No use la reunión de pie para empezar el día. Programe la reunión de pie diaria lo suficientemente dentro del día para que no se asocie psicológicamente con el inicio del día.
Pero: si la reunión diaria no empieza el día, entonces ya no puede usarse como un ritual compartido para establecer el foco al inicio del día. De acuerdo al equipo, este precio puede no valer el aumento aparente de la eficiencia.
Cuando hay muchos proyectos usando estas reuniones, es posible que múltiples reuniones ocurran simultáneamente. Los observadores interesados en múltiples proyectos podrían querer cambiar el horario de las reuniones para permitirles asistir. Esto es problemático ya que arriesga el sentido de propiedad del equipo si un observador puede forzar a que se ajuste a una reunión a su agenda. Sin embargo, esta también debe ser una consideración cuando se decide en qué momento tener la reunión diaria.
¿Cómo mantenemos el nivel de energía en la reunión de pie diariamente?
Acercarse
El volumen de discurso afecta tanto la atención como la efectividad de la comunicación. La distancia física cambia el nivel de volumen requerido para comunicarse bien. Algunas personas no hablan fuerte y no se sienten bien al hacerlo.
Por lo tanto: la reunión de pie debe ser más un acercamiento que una reunión. Si es difícil escuchar, acerque a todos un poco más. Más allá de permitir un volumen de voz más relajado, estar físicamente más cerca tiende a hacer que los participantes presenten más atención por su cuenta. Poder pararse más cerca también es una expresión de mayor confianza dentro del equipo.
Si la reunión de pie es algo nuevo, usualmente alcanza con usar gestos de mano para acercar a las personas y decir algo como “Acerquémoslo”. Si el tamaño del círculo ha estado establecido por un tiempo, considere explicar las razones para cerrar el círculo antes de intentar achicarlo.
Pero: el equipo debe equilibrar la cercanía con las zonas de confort personal. Aún en un equipo con mucha confianza, hay un punto en el que las personas simplemente están paradas demasiado cerca para sentirse cómodas. Los síntomas tienden a ser participantes que están tensos y/o inquietos.
De pie
Algunas personas hablan y tienden a desviarse a contar historias. Algunas personas quieren dedicarse a la resolución de problemas de inmediato después de escuchar un problema. Las reuniones que duran demasiado tienden a tener baja energía y los participantes que no están directamente relacionados a una larga discusión tenderán a distraerse.
Por lo tanto: requiera que todos los asistentes estén de pie. Use el hecho de pararse para ligar la prontitud física con la mental. La incomodidad física también recordará a los asistentes cuando una reunión está durando demasiado. Una manera simple de alentar esto es simplemente tener la reunión donde no haya sillas.
Pero: estar de pie tiende a hacer que las reuniones se acorten, pero no garantiza que se acorten a una longitud óptima. Las personas pueden aprender a manejar la incomodidad en lugar de tomar una respuesta más apropiada. Además, si las reuniones NO están durando mucho se desvían de tema, pararse es un ritual innecesario.
Quince minutos o menos
La mayoría de las personas se aleja mentalmente cuando están en reuniones largas. Una reunión larga y aburrida es una manera horrible de empezar el día que absorbe la energía. Un número específico nos ayuda a recordar cuando considerar un ajuste para reducir la duración de la reunión.
Por lo tanto: haga las reuniones de pie de quince minutos o menos. Como regla general, después de quince minutos, la mente de la persona promedio va a evadirse, lo que nos ayuda a establecer el foco.
Pero: quince minutos pueden ser demasiado para equipos más pequeños. Por el efecto de evasión de la mente, aún para equipos más grandes, quince minutos es un buen límite. Además, también es posible tener una reunión demasiado corta en la que al final, los asistentes no tendrán idea de lo que está pasando o que decir para averiguarlo.
Señal de final
Después de que la hable la última persona, es posible que no se den cuenta de inmediato que la reunión ha terminado. La consciencia gradual de que es hora de irse no finaliza la reunión en una nota buena y puede contribuir a la Energía baja.
Por lo tanto: señale el final de la reunión con una frase indicativa (por ejemplo: “Bien, disfruten el almuerzo” (Gibbs, 2006, Signal)) o alguna otra acción.
Mida las reuniones
Es difícil juzgar cualitativamente si una reunión de pie esta durando demasiado, especialmente si gradualmente aumenta la longitud.
Por lo tanto: Mida las reuniones y publique los resultados. La mayor parte del tiempo, los asistentes simplemente no se dan cuenta del impacto que tiene contar historias, ya que no están preparados para llevarlo fuera de línea, o no están preparados para saber cuanto tomará la reunión. Haga posible que se pueda cuantificar.
Pero: como con todas las mediciones, medir el tiempo de las reuniones no debería introducirse a menos que exista una meta real que cumplir debido a un problema con los niveles de energía. Una vez que se logra la meta, la medición debe dejarse. Medir el tiempo sin una razón en particular conduce a las sospechas y a la apatía de las métricas.
Llevarlo fuera de línea
Algunas personas quieren dedicarse a la resolución de problemas de inmediato después de escuchar un problema. Las reuniones que duran demasiado tienden a tener baja energía y los participantes que no están directamente relacionados a una larga discusión tenderán a distraerse. Igualmente es importante reconocer que se requerirán más discusiones para resolver el problema mencionado. Algunas personas pueden encontrarse incómodas al hacer la estructura de la reunión de pie interrumpiendo.
Por lo tanto: use una frase simple y consistente como “Llévenlo fuera de la línea” como recordatorio de que dichas discusiones deben desarrollarse fuera de las reuniones de pie. Si la discusión era sobre socializar, no se requiere nada más. Si la discusión era sobre resolución de problemas, el facilitador (y eventualmente solo el equipo) debe asegurar que no se nominen o que se ofrezcan las personas correctas para tratar el problema más tarde.
Pero: hay una diferencia entre resolver problemas y clarificar una pregunta. La información que no se entiende no es útil. El grado en el que se permiten las preguntas de clarificación debe variar de acuerdo al tamaño del equipo y a si esto impactará los quince minutos o menos.
Continua en la parte III
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