Archivo del December, 2011

Este diagrama de flujo contiene los elementos básicos y una serie de preguntas para cada etapa que le ayudarán a la redacción del reporte y a la investigación misma.

En nuestra opinión, este orden facilitará la lectura y comprensión de los lectores.

Espero que les resulte útil.

Introducción

El cumplimiento de los requisitos, alcanzar la satisfacción del cliente o cualquier otra definición que podamos darle a calidad, tiene asociado un costo.

El concepto de costo de calidad ha ido variando con el tiempo, antiguamente se lo asociaba a todas las actividades relacionadas con el control para verificar la calidad del producto previo a su puesta en el mercado, pero hoy en un sentido más amplio se tienen en cuenta otros aspectos, una forma de clasificarlos podría ser:

a. Costos de prevención: son los relacionados con actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo del producto, ejemplo:

 

  • Diseño (incluye revisión de planos)
  • Calificación del producto
  • Evaluación de proveedores
  • Revisión de especificaciones
  • Estudios de capacidad / potencialidad de procesos
  • Capacitación
  • Auditorías internas
  • Mantenimiento preventivo

 

b. Costos de cuantificación de la calidad: incluye los costos para realizar análisis y otras evaluaciones planeadas. Ej:

 

  • Análisis para el cumplimiento de los requerimientos
  • Análisis sobre muestras de proveedores

 

c. Costos por fallas / fracaso: están asociados con el incumplimiento de especificaciones, insatisfacción del cliente, ej:

  • Desperdicio (scrap)
  • Reprocesos / retrabajos
  • Destrucción de mercadería / producto
  • Reclamos de clientes
  • Devoluciones

Quizás uno de los costos más difíciles de estimar sea la pérdida de lealtad de nuestros clientes y la pérdida de ventas por mala calidad.

Porqué es importante tener en cuenta el costo de la calidad?

El costo de la calidad no es exclusivamente una medida del desempeño sino que también nos indica donde será más redituable una acción correctiva.

Estos costos repercuten al que sigue en la cadena (proveedor – productor – distribuidor – intermediario – consumidor), hasta que aparece un competidor con costos inferiores.

Cuantificación de los costos

La cuantificación de los costos es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

 

Costo

(ejemplos)

Mes1

% *

Mes 2

% *

Mes 3

% *

S

% *

Capacitación
Auditorías internas
Análisis de productos
Desperdicios (scrap)
Devoluciones
Reclamos
Rechazos de productos
Reprocesos / retrabajos
Etc.

* Como porcentaje de las ventas

Un tema para no olvidar es que todos los departamentos están involucrados  y si se logra ver el costo de calidad en su sentido más amplio, el mismo podrá tener importancia y peso específico dentro de la organización y los resultados sobre el mejoramiento de los procesos serán contundentes.

Costos de calidad, inversiones y mejoramiento:

La mayoría piensa que mejorar la calidad de sus productos le costará demasiado al cliente, pero miremos la siguiente tabla:

 

CpK

Nivel s

DPMO*

Costo de Calidad **

0,34

1.0

690.000

0,67

2.0

308.000

1,00

3.0

66.800

25 – 40 %

1,33

4.0

6.210

15 – 25 %

1,67

5.0

320

5 – 15 %

2,00

6.0

3,4

< 1 %

* Defectos por millón de unidades

**Como porcentaje de las ventas

De aquí radica la importancia de la mejora de procesos.

“El costo de entregar productos o servicios puede alcanzar en una empresa promedio (empresa 3 s) hasta el 40 % de las ventas”

Ahora bien existen muchas maneras de mejorar los procesos, aunque les diría que es necesario comenzar con un análisis del proceso, entendiendo cada una de las etapas en un marco de equipo interdsiciplinario. El gran objetivo es alcanzar las mejoras sin invertir mucho dinero.

Pero que sucede cuando la empresa opta por invertir en tecnología para mejorar la calidad de sus productos, debe amortizar la relación costo / beneficio. Para que la misma este dispuesta a efectuar la inversión debemos mostrarle que la reducción de los costos por falla es mayor que el costo del equipo (inversión).

Para ello  podemos utilizar un método científico, o sea un método donde las decisiones estén basadas en datos, sin improvisaciones, este es el método TAGUCHI para medición de costos por falla de calidad, donde usamos la siguiente fórmula:

EQL = r [1/ 9Cp2 + (Cp – Cpk)2 / Cp2]

EQL (Expected Quality Losses) = Pérdida promedio esperada por razones de calidad o costo por falla externa / por unidad fabricada.

r = costo en el que se incurre cuando un cliente rechaza un producto y puede estimarse como el costo del procesamiento de la devolución del cliente, o también como el costo de reprocesar un  producto o destruirlo

Cp y Cpk =  parámetros estadísticos que indican la capacidad del proceso.

El uso de la herramienta estadística (Control Estadístico de Procesos) sumado al trabajo en equipo de los distintos sectores nos permitirá maximizar la relación:

CALIDAD / COSTOS

Por último y a modo de ejemplo les dejamos un ejercicio, si disponen de algo de tiempo les puede resultar útil:

Cp

Cpk

EQL

$ / uni.

Pérdidas por calidad

$ /100.000 unidades

Proceso con equipo viejo

0,85

0,69

5,295

529.500

Proceso con equipo nuevo 1

2,22

2,00

Proceso con equipo nuevo 2

1,05

1,00

El valor del equipo 1= $200.000

El valor del equipo 2= $185.000

El costo de reprocesar una unidad = r = $28

La vida útil de la máquina es 5 años y la tasa anual es del 10 %.

La pregunta es cuando invierto y cuando no (en este caso tengo que buscar la mejora en el proceso).

Les dejo algunas que pueden servirnos para conocer cómo se halla nuestro sistema de calidad en lo que respecta a este tema.

¿Efectúa un análisis de sus costos de manera detallada?
¿Cómo evalúa actualmente la relación costo / beneficio de una inversión?
¿Sus procesos están clasificados según su criticidad?

¿Cuál diría que es valor 6 Sigma de su empresa?
¿Ha cuantificado los beneficios de la mejora de sus procesos?

Hasta la próxima…

La palabra “intimidad” deriva del latín intimus, es decir “lo más interior”, “el fondo de”, de donde proviene intimare (“llevar dentro de algo, dar a conocer”); ello nos recuerda que aludía, más que a la cercanía emocional, a la voluntad de comunicar algo con franqueza.

Hace poco tiempo vi el poder de la intimidad en una compañía manufacturera de alta tecnología. Antes, cualquier pregunta sobre las necesidades de la clientela tenía que pasar por ventas. Ahora, un grupo se reúne regularmente para tratar un proyecto: el diseño, construcción e instalación de una fábrica perteneciente a uno de sus principales clientes. El cliente hizo un requerimiento singular y  complejo: desarrollar un grupo de robots interactuantes que “leyera” el trabajo de los demás a medida que el producto se desplazara por la cadena de montaje. Como los miembros del equipo habían pasado un tiempo aprendiendo a conocerse, sabían cuándo escuchar las preguntas y opiniones de los demás. No hacían promesas que no pudieran cumplir. Cuando conversaban por separado con el cliente, no se contradecían; cuando había malentendidos o desacuerdos, podían investigarlos sin sentirse paralizados. Formaban una unidad consagrada a servir a la clientela, no un grupo de ególatras y “expertos” rivalizando por el reconocimiento y el control de la situación.

En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente que está detrás de la máscara de un título, un puesto o función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones. Saben equilibrar la indagación con el alegato; esta habilidad resulta más fácil de adquirir y practicar cuando existe un nivel mínimo de intimidad. Si uno dirige un grupo donde hay intimidad, puede obtener más lealtad de la que se gana con una mera posición de autoridad. También obtendrá mayor continuidad, pues los empleados que se sienten valorados suelen quedarse en la organización.

Para generar intimidad, converse de una manera que la induzca. Ello no significa entrometerse en los secretos, transgredir los límites del decoro ni husmear en asuntos privados. La intimidad no procura presionar a nadie para que se revele los detalles de su vida personal ni sus deseos personales. Lo que cuenta son las opiniones verdaderas sobre una idea, sus incertidumbres y nuestras opiniones sobre los fracasos propios y ajenos y las “vacas sagradas”. Si alguien manifiesta disgusto o desinterés, en cierto asunto, pregúntele el porqué. Si alguien nos pregunta, respondamos con franqueza. Los ejercicios de visión compartida también generan una atmósfera de intimidad: cuando nos interesa profundamente la concreción de un propósito común, reconocemos la necesidad de las aportaciones de la demás.

Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora los modelos mentales y su visión y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente. No dispone de libertad para hacer las cosas a hurtadillas, para retener información, para fingir que sabe algo que no sabe, o para proponer ejecutar normas que lo favorecen a costa del equipo. La intimidad requiere que seamos dignos de confianza, porque sabemos que un propósito común nos une al equipo. La falta de confianza que prevalece en la mayoría de las organizaciones no es la causa de la falta de intimidad, sino un síntoma de ello.

Muchos directivos dudan del valor de la intimidad y de su capacidad para afrontarla. “¿Cómo puedo entablar intimidad con toda la gente de mi equipo – se preguntan-, cuando no tengo tiempo para hablar con todos los nuevos?”. Puede requerir más tiempo y atención al principio, pero pronto permite ahorrar tiempo. La gente que se entiende íntimamente desperdicia menos esfuerzos. No tiene que corregir errores provocados por decisiones precipitadas ni escribir memorandos para protegerse de los ataques de sus colegas. La calidad de las decisiones mejora, gracias a la franqueza y la fidelidad a un propósito común. Si hay menos personas para realizar más tareas, la supervivencia del proyecto a menudo depende del nivel de intimidad.

Algunos ejecutivos temen que esta actitud pueda provocar malentendidos sexuales. Otros temen el racismo, o incómodas desavenencias. Pero la intimidad no equivale a sexualidad en el lugar de trabajo, ni significa dar rienda suelta a los impulsos emocionales. La gente que tiene experiencia con la intimidad sabe que expresar los sentimientos es una aptitud como cualquier otra. Mejora con la práctica. En el trabajo es posible expresar una amplia gama de sentimientos, desde el interés genuino que reservamos para los amigos hasta el respeto por los colegas que contribuyen a crear un producto o servicio. Sea como fuere, los empleados menores de 50 años parecen sentirse más cómodos con esta clase de expresión. En muchos casos, la exigen. Una organización que desee atraer a los mejores no tiene más opción que permitir la manifestación de sentimientos humanos en el lugar de trabajo, reconociendo a la persona como una totalidad, no sólo como una función.

Charlotte Roberts
La quinta disciplina en la práctica

Suelo caminar por los pasillos de algunos laboratorios y en muchos casos escucho a la gente desconforme con las actividades de validación.

Algunos de los comentarios más oídos son sobre:

  • La duración de los proyectos y lo difícil que les resulta cumplir con la agenda de los mismos
  • La falta de personal calificado o especializado en Validación
  • Los circuitos de revisión / aprobación de los documentos confeccionados, la mayoría piensan que son demasiados los que participan de los circuitos, lo cual los hacen lentos y burocráticos
  • La falta de disponibilidad de los equipos, servicios o áreas tanto de producción como del laboratorio, los planes de validación son relegados por un tema de prioridades. Recuerdo que a veces nos pasaba que teníamos las muestras para efectuar determinaciones de una validación de un proceso, sin embargo la carga del laboratorio era tal que no nos daba lugar a analizarlas, ergo: las muestras envejecían y el plan se demoraba por un tema claramente entendible de prioridades.
  • Por último y para no cansarlos, análisis de riesgo, pero, que es esto? Muchos no comprenden claramente que es lo que deben validar y finalmente validan todo.

La idea por la cual comenzamos a pensar en este artículo, es para que sirva de inicio de una discusión sobre este tema y como Uds. son los expertos en el tema, queremos aprovechar la oportunidad de aprender de todos.

Todas sus opiniones y experiencias son bienvenidas!!!

Hace tiempo ya, leí un artículo referido a la evaluación de proveedores y el mismo planteaba si es ¿Una formalidad o una necesidad?

El tiempo desde que leí el artículo ha pasado, pero cuando intercambio opiniones con colegas o cuando participamos de un curso y el tema es abordado, veo que la pregunta aún sigue flotando en la cabeza de un interesante número de profesionales de la industria.

Las encuestas dicen que más del 68 % de los clientes que abandonan su relación comercial con una empresa, lo hacen porque el servicio es deficiente.

Las tendencias mundiales apuntan hoy a centrar los esfuerzos en el núcleo o corazón del negocio, tercerizando las actividades logísticas o de soporte.

Para los empresarios la falta de un plan integral previo que contemple todas las potenciales fuentes de reducción de costos, ha dado como resultado final costos adicionales iguales o mayores a las reducciones logradas. Son los costos de la no calidad originados en la falta de planificación y prevención.

Más de 50 años de experiencias acumuladas en el mundo señalan a compras o suministros como una actividad donde pueden realizarse importantes reducciones de costos a través de desarrollo de una gestión de compras acorde a las necesidades de la empresa.

De ahí la importancia de la gestión de compras.

Las empresas industriales emplean entre 50 y 80 % de sus ingresos en la adquisición de Materias Primas (MP), insumos y servicios, es fácil darse cuenta que cualquier ahorro en esta área tendrá incidencia importante en la organización.

Primer paso es establecer cuales son las MP, insumos y/o servicios críticos para la empresa. Son críticos aquellos que inciden en la calidad del producto y/o servicio que reciben los clientes.

La satisfacción del cliente muestra tres elementos básicos:

  1. Las características del producto / servicio
  2. El precio
  3. El plazo de entrega

La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuales son los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las características del producto, el plazo y el precio.

Criterios para la evaluación de proveedores

Cada empresa establece los criterios a emplear para la evaluación así como la ponderación relativa de los mismos.

Habrá quienes aún sostienen que el único criterio valedero para definir la compra es el precio. Parecería que el dicho “lo barato sale caro” no vale cuando se trata de adquirir Materias Primas, insumos o servicios. Sin embargo es donde más vigencia tiene.

Si le damos un vistazo a las regulaciones / normas:

Según la Disposición 2819 / 2004 del ANMAT:

8.8 La persona responsable de garantía de calidad debe tener la responsabilidad, junto con otros departamentos relevantes, de la aprobación de proveedores, quienes deben proveer confiablemente las materias primas y materiales de acondicionamiento que reúnen las especificaciones establecidas y aquellos servicios que afecten directamente o puedan comprometer la calidad del producto y/o las BPF.

8.9 Los proveedores deben ser evaluados antes de ser aprobados e incluidos en el registro de proveedores aprobados. Para su evaluación se debe tener en cuenta el historial del proveedor y la naturaleza de los materiales y/o servicios a ser provistos. Si se requiere una auditoria, en esta se debe determinar la capacidad del proveedor para cumplir con los estándares de BPF. (Ver Anexo V para la auditoria y calificación de proveedores de materiales de acondicionamiento).

Por otra parte la norma ISO 9001:2008, hace referencia en el ítem 7.4 a la Gestión de compras y evaluación de proveedores.

La realización de las compras y el control de los proveedores son de los requisitos que más pueden contribuir a mejorar los resultados de las organizaciones y también, muy probablemente, los peor interpretados y asimilados.

Esto impacta sobre todas la compras, por ejemplo productos tangibles o servicios, aunque los controles establecidos sobre los proveedores y sus productos deben ser proporcionales a la importancia de sus productos para la calidad.

En breves líneas definimos cuales son los principales procesos que intervienen en la compra, ya sea de productos o servicios.

  • Antes de comprar se deben establecer los requerimientos o especificaciones de los productos a comprar.
  • Se debe seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la organización, de ahí la importancia de Evaluar los proveedores.
  • La organización debe asegurarse de que los productos comprados cumplen los requisitos solicitados, por lo tanto los productos deben ser inspeccionados, el nivel de inspección dependerá de la competencia demostrada por el proveedor (histórico de entregas del proveedor).

Una sugerencia: es conveniente integrar el sistema de evaluación de proveedores con el propio sistema de mejora continua de la organización. La obtención y el tratamiento de información relativa a los proveedores es una parte más del sistema que nos ha de permitir mejorar.
El beneficio: la Evaluación de Proveedores asegura que los Proveedores Seleccionados estén de acuerdo a los estándares de calidad de la compañía. Se identifican los proveedores claves que deberán ser auditados por lo menos una vez al año, para asegurarse que cumplen con los requisitos de calidad establecidos dentro del Sistema de Calidad implementado.

Espero que les haya resultado útil.

 

La visión es una fuerza magnética que produce el estímulo, la energía, la creatividad y el valor que se requieren para alcanzar un objetivo. A través de la historia, las visiones apasionantes han facultado y liberado el potencial humano y empresarial. La poderosa visión de un País en el cual la gente controlara en forma semejante sus destinos permitió que las inexpertas colonias norteamericanas recobraran la libertad de la poderosa Corono Británica.

La visión del hombre caminando en la luna impulsó una gigantesca misión colaborativa entre el gobierno, la industria y las instituciones educativas y cambió para siempre nuestra percepción del Universo. La visión de cambio impulsado por una computadora que pudiera ser utilizada por todos, inspiró a un grupo pequeño de empleados de Apple Computer a desarrollar Macintosh – una computadora que fijó una norma nueva de facilidad de uso y accesibilidad.

En el esfuerzo humano, el pensamiento precede a la acción. Nos es preciso saber a dónde vamos para poder llegar. Mientras más claro podamos “ver” el destino final y mientras más deseos tengamos de llegar allí, más energía tendremos para superar cualquier obstáculo que se nos cruce. Una visión apasionante consiste en dos elementos: un objetivo que captura nuestra imaginación y un deseo apasionado por lograrlo.

La visión de pararse sobre un pedestal con la bandera nacional a sus espaldas, el himno nacional en sus oídos y un público de millones observándolos al ser honrados como lo mejor del mundo, ha motivado a miles de atletas olímpicos. Su visión les confiere la dedicación que se requiere para concentrarse exclusivamente en su deporte y pasar las miles de horas que exige convertirse en todo un experto.

La visión es uno de los principales ingredientes del éxito, bien sea personal, en equipo, de toda una empresa o de todo un País. Es imposible despertar una mañana y decir: “Voy a ser exitoso” y esperar que se realice ese sueño.

Hay que tener éxito en algo. El camino hacia el éxito se revela tan sólo cuando se ha definido la visión.

Casi todos los líderes que han alcanzado el éxito describen un momento en el cual su visión se les presentó con total claridad. Dicen cosas como: “Me acuerdo cuando decidí ser…”. Suelen poder describir hasta los más pequeños detalles de ese momento, lo que vieron, oyeron y sintieron. Es un momento de cambio en su vida; un momento en el cual se concentraron en lo que querían lograr. Las visiones poderosas impulsan a la gente a hacer lo que parece imposible.

La Visión faculta a la gente

En muchas formas, una visión compartida y un sentido claro de dirección representa el “norte magnético” para los empleados de una organización o los integrantes de un equipo que trabajan juntos. Representa la imagen idealizada de lo que la empresa y su gente o lo que un equipo y sus integrantes pueden lograr. Una visión es mucho más que tan sólo información u objetivos; Una visión evoca sentimientos poderosos. Lo que tiende a contagiar a los empleados de energía y compromiso es el sentimiento, no el objetivo.

En suma, una visión es una imagen nítida de cómo nos gustaría que fuera el futuro. Este concepto puede aplicarse a empresas, a departamentos, a otros equipos dentro de la empresa o a individuos, para crear una declaración de visión personal. Una declaración de quienes somos, adonde vamos y porqué eso es importante para nosotros es lo que atrae los elementos más nobles y más orientados hacia la causa dentro de todo ser humano, y como tal, libera la energía creativa y levanta el ánimo de todos los individuos de la empresa.

Como el norte magnético, la visión actúa como un faro que atrae a la gente y permite que hagan frente a los momentos difíciles con energía y optimismo. La visión transforma la estrategia en una manera de vivir y reduce en gran medida la brecha entre los planes escritos y su ejecución en el mercado.

Muchas empresas caen en el error común de equiparar una declaración de objetivos con una visión. En cierto sentido, creen que fijar metas y planificar es lo mismo que tener una visión. En tanto los objetivos y la estrategia definen los métodos que una empresa ha de seguir en su búsqueda de la ventaja competitiva, la visión es el porqué que motiva la gente a dar lo mejor de sí mismos con entusiasmo y compromiso. La gente no se emociona sobre un objetivo, pero una visión puede reavivar el potencial latente de todos.

Una visión poderosa y apasionante causa acción.

Sin Visión hay confusión

Cuando no hay una visión compartida y un sentido de dirección, es fácil que los individuos se confundan, se sientan inseguros y a menudo interpretan negativamente las acciones y cambios de una empresa o de un departamento.

Una empresa o equipo sin una visión compartida y un sentido claro de dirección con frecuencia se encuentra en una modalidad “reactiva” y su estilo administrativo más usual al parecer es el manejo de las crisis. Una empresa sin un rumbo definido a menudo exhibe síntomas característicos:

  • Reorganizaciones frecuentes con un minúsculo efecto positivo.
  • Tiempo y dinero gastados en actualizaciones tecnológicas con la esperanza de que una tecnología mejor solucionará los problemas de rendimiento.
  • Demasiada reprobación y discriminación, particularmente porque cada uno trata de mantener su propia agenda.
  • Pleitos sobre presupuestos de departamento porque cada uno trata de mantener su propia agenda.
  • Pérdida de grandes números de empleados permanentes y talentosos que se quejan de una empresa a la deriva.

Es obvio que una visión compartida y un rumbo definido son la base fundamental de una cultura de alto rendimiento.

Convertir la Visión en realidad

La función de un líder es articular una visión que cree en la gente una razón de ser, que pinte una imagen de un mañana más resplandeciente, que inspire una imagen de un mundo lleno de posibilidades. Una visión ha de despertar un sentimiento en la gente, un sentimiento de “Yo soy parte de algo que tiene importancia en el mundo”; una visión que inspira a la gente a querer contribuir.

Crear una visión inspiradora no es nada fácil. Requiere que el líder tenga un entendimiento profundo de sí mismo. Los líderes tienen que saber qué los impulsa y que tipo de contribuciones desean aportar en su círculo de influencia, en la empresa, en el ramo, en el mundo. ¿Qué tipo de marca quieren dejar “en la arena”? ¿A qué puede entregarse con el corazón? ¿Qué lugar de su vida profesional ocupa su pasión?

Que nos sirva a todos de base en todo lo que encaremos.

Extractado de: Creating a high perfomance culture – Senn-Delaney Leadership Consulting Group. Inc.

El poder es un juego social. Para aprenderlo y dominarlo deberá desarrollar la habilidad de estudiar y comprender a la gente. Para ser un maestro en el juego del poder, también deberá ser un maestro en psicología. Deberá reconocer motivaciones y ver a través de la cortina de humo con la que la gente rodea sus acciones.  A continuación mencionamos algunas de las leyes del poder:

  • PREDIQUE LA NECESIDAD DE INTRODUCIR CAMBIOS, PERO NUNCA MODIFIQUE DEMASIADO A LA VEZ: En teoría, todo el mundo comprende la necesidad del cambio, pero en el nivel cotidiano, el ser humano es hijo de la costumbre. Demasiada innovación resulta traumática y conducirá a la rebelión. Si usted es nuevo en una posición de poder; o un tercero que intenta construir una base de poder; haga alarde de respetar la forma tradicional de hacer las cosas. Si se impone un cambio necesario, hágalo aparecer como una leve modificación positiva del pasado
  • GANE A TRAVES DE SUS ACCIONES, NUNCA POR MEDIO DE ARGUMENTOS: Es mucho más eficaz lograr la coincidencia de otros con usted a través de sus acciones, sin decir palabra alguna. No explique, demuestre.
  • UTILICE LA AUSENCIA PARA INCREMENTAR EL RESPETO Y EL HONOR: Demasiada oferta reduce el precio, cuanto más lo vean y oigan tanto menos necesario lo considerarán los demás. Recuerde que la escasez de un recurso incrementa su valor.
  • ACTUE COMO UN REY PARA SER TRATADO COMO TAL: Su forma de actuar determinará como lo tratarán los demás, a la larga una presencia vulgar o común hará que la gente le pierda el respeto.
  • NO VAYA MAS ALLA DE SU OBJETIVO ORIGINAL, AL TRIUNFAR APRENDA CUANDO DETENERSE: El momento del triunfo es a menudo el momento de mayor peligro. No permita que el éxito se le suba a la cabeza

Fragmentos extraídos de “Las 48 Leyes del Poder”. Robert Greene-Joost Elffers.Editorial Atlántida.

Desde ningún punto de vista tenía el aspecto de un gran líder: los primeros retratos de Konosuke Matsushita revelan a un joven serio, cuyas orejas sobresalen como las alas de un avión. Jamás llegó a medir más de un metro sesenta ni a pesar más de 67 kg. A diferencia de su rival, Akio Morita de Sony, no era ni carismáticamente bien parecido, ni conocido a nivel internacional. No se destacaba por su oratoria pública ni hizo despliegue de sus habilidades intelectuales. Sin embargo hizo lo que hacen todos los grandes líderes: motivó a grandes grupos de individuos para mejorar la condición humana.

Su legado es estremecedor. Después de la Segunda Guerra Mundial, Matsushita fue una de las figuras centrales entre los que ayudaron a conducir el milagro económico japonés. A través de Panasonic y otras ramas, la firma que él fundó brindó a miles de millones de personas los artefactos domésticos y artículos electrónicos de consumo.

Hay pequeñas acciones que desafían los estereotipos acerca de los industriales ricos y poderosos, y que se convirtieron en folklore. Una historia típica: en 1975, Morimasa Ogawa y otros cinco gerentes generales fueron invitados a almorzar con el fundador de su empresa. A ésta altura de la vida de KM, su imagen ya había aparecido en la tapa de la revista Time y con regularidad se decía que él pagaba más impuesto a las ganancias que ninguna otra persona en Japón. Porque Ogawa había tenido poco contacto con El Grande, esperaba éste almuerzo con emoción y temor.

El lugar era un restaurante en Osaka. Los seis hombres se encontraron poco después del mediodía. Después de los saludos y la plática informal, todo el mundo ordenó bistec, Matsushita tomó dos vasos de cerveza mientras contaba cosas acerca de los negocios y la historia de la empresa. Cuando los seis habían terminado el plato principal, Matsushita se inclinó hacia Ogawa y le pidió que encontrara al chef que había cocinado su bistec. Insistió con mucha claridad: “El gerente, no. El chef”. Entonces Ogawa se dio cuenta que Matsushita sólo había comido la mitad de su plato.

Preparado para lo que podía ser una escena extremadamente incómoda, Ogawa encontró al chef y lo trajo a la mesa. El cocinero llegó con expresión de extrema congoja, porque sabía que el cliente que lo había llamado era una persona de importancia excepcional.

“¿Pasa algo malo? “Preguntó el chef muy nervioso.

“Te has tomado todo el trabajo de cocinar éste bistec – respondió Matsushita -, pero sólo pude comer la mitad. Y no es porque no fuera bueno. Es delicioso. Pero verás, ya tengo ochenta años y mi apetito no es lo que era.”

El chef y los otros cinco comensales intercambiaron miradas de no entender nada. Les llevó varios minutos darse cuenta lo que estaba pasando.

“Pedí hablar contigo – continuó Matsushita – porque temía que te sentirías mal al ver el bistec a medio comer otra vez en la cocina.”

Sus ideales y principios en su gestión como responsable del Management de su compañía eran “Simplicidad, Austeridad y Humildad”.

Lo más importante es, le dijo a una persona que lo entrevistaba, tener la mente abierta. Un hombre no debe actuar sólo sobre la base de su propio conocimiento. Hay un dicho que afirma que el hombre no se confundirá si mantiene los ojos abiertos, ni tampoco se confundirá si siempre escucha lo que dicen los demás. Mas allá de quién sea la otra persona, adquirirás conocimientos inesperados si la escuchas con una actitud modesta, a la expectativa de aprender algo. Un líder se convierte en un buen modelo cuando es humilde, respetuoso, abierto a nuevas experiencias, diligente, trabajador y optimista. En última instancia, es la gente la que hace que las cosas sucedan, y no el líder. No mires los tiempos difíciles sólo como si fueran amenazas, míralos como oportunidades para aprender, a través de la penuria y el fracaso uno puede renacer más fuerte, el éxito puede frenar el desarrollo personal si conlleva a la arrogancia y a esquivar los riesgos, la predisposición para asesorarse humilde y honestamente está en el corazón del desarrollo personal”

Su enseñanza tendería a desarrollar cinco cualidades en las nuevas generaciones de líderes del Japón:

  • Una fe sincera en que la verdadera firmeza puede vencer casi cualquier obstáculo
    • Espíritu de independencia en el pensamiento y en la acción
    • Apertura para aprender de la experiencia de los demás
  • Gran capacidad para romper con estereotipos y la manera tradicional de pensar
    • Mucha disposición para cooperar y colaborar con los demás

Fragmentos extraídos del libro “El liderazgo de Matsushita”. John P. Kotter. Editorial Granica.