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La buena toma de decisiones depende de asignar roles claros y específicos. Esto suena bastante simple, pero a muchas empresas les resulta difícil tomar decisiones ya sea porque demasiadas personas se sienten responsables, o bien porque nadie lo hace. RAPID y otras herramientas usadas para analizar la toma de decisiones entregan a los equipos de altos ejecutivos un método para asignar roles e involucrar a las personas relevantes. La clave es saber con claridad quién tiene la información, quién decide y quién se encarga de ejecutar.

Las cinco letras en RAPID corresponden a cinco roles cruciales de toma de decisiones: Recomendar, Aprobar, Ejecutar (Perform), Informar y Decidir. Cómo Ud. verá, los roles no se llevan a cabo estrictamente en ese orden; nos tomamos algunas libertades para crear un acrónimo útil.

Recomendar>> Las personas en este papel son responsables de hacer una propuesta, de reunir información y de proporcionar el análisis correcto para tomar una decisión sensata de manera oportuna. Mientras desarrollan una propuesta, los recomendantes consultan con las personas que entregan información, no sólo escuchando e incorporando sus opiniones sino también generando adhesión en el proceso. Los recomendantes deben poseer habilidades analíticas, sentido común y astucia organizacional.

Aprobar>> Los individuos en este rol tienen poder de veto -sí o no- sobre la recomendación. Ejercer el veto detona un debate entre ellos mismos y los recomendantes, que debería desembocar en una recomendación modificada. Si esto toma demasiado tiempo, o si las dos partes son sencillamente incapaces de ponerse de acuerdo, pueden elevar el problema a la persona que tienela D.

Informar>> Estas personas son consultadas sobre la decisión. Debido a que las personas que proporcionan suelen estar involucradas en la implementación, los recomendantes tienen un fuerte interés en tomar sus opiniones seriamente. Ninguna opinión es vinculante, pero esto no debería socavar su importancia. Si las personas correctas no son involucradas y motivadas, es mucho más probable que la decisión tambalee durante su ejecución.

Decidir>> La persona que tienela D es el tomador formal de la decisión. Para bien o para mal, es el responsable último de la decisión y tiene la autoridad para resolver cualquier impasse en el proceso de toma de decisiones y para comprometer a la organización a la acción.

Ejecutar>> Cada vez que se toma una decisión, una persona o grupo de personas es responsable de ejecutarla. En algunos casos, los responsables de implementar una decisión son los mismos que la recomendaron.

Poner por escrito los roles y asignar responsabilidades son pasos esenciales, pero la buena toma de decisiones también requiere del proceso adecuado. Demasiadas reglas pueden hacer que el proceso colapse bajo su propio peso. El proceso más eficaz se basa en lo específico, pero es lo bastante simple para adaptarse en caso necesario.

Cuando el proceso es obstaculizado, el problema a menudo puede rastrearse a uno de tres puntos problemáticos. Primero, una falta de claridad sobre quién tienela D. Simás de una persona piensa que tienela Dsobre una decisión particular, esa decisión quedará atrapada en una guerra de voluntades. El caso contrario puede ser igualmente dañino: nadie es responsable de las decisiones cruciales, y el negocio sale perjudicado. Segundo, una proliferación de personas con poder de veto puede hacer muy difícil la vida de los recomendantes. Si demasiadas personas en una empresa cumplen el rol de “Aprobar”, normalmente significa que las decisiones no están siendo empujadas lo suficiente dentro de la organización. Tercero, si hay muchas personas dando opiniones y entregando información, es una señal de que al menos algunas de ellas no están haciendo una contribución significativa.

La organización impulsada por decisiones:

La característica que define a las organizaciones de alto desempeño es su capacidad para tomar buenas decisiones y materializarlas con rapidez. Las empresas que lo consiguen tienden a seguir algunos principios claros.

Algunas decisiones importan más que otras. Las decisiones que son cruciales para crear valor en la empresa son las más importantes. Algunas serán las grandes decisiones estratégicas, pero igualmente importantes son las decisiones operativas cruciales que impulsan el día a día de la empresa y que son vitales para la ejecución eficaz.

La acción es la meta. La buena toma de decisiones no termina con una decisión; termina con la implementación. El objetivo no debería ser el consenso, que a menudo se vuelve un obstáculo para la acción, sino la aceptación.

La ambigüedad es el enemigo. Una clara responsabilidad es esencial: ¿Quién contribuye con información, quién toma la decisión, quién la lleva a cabo? Sin claridad, el resultado más probable serán atascos y retrasos. La claridad no necesariamente significa concentrar la autoridad en unas pocas personas; significa definir quién es el responsable de tomar decisiones, quién de informarlas y quién de ponerlas en acción.

La velocidad y la adaptabilidad son cruciales. Una empresa que toma buenas decisiones rápidamente tiene un metabolismo más alto, el que le permite responder a oportunidades y superar obstáculos. Los mejores tomadores de decisiones crean un entorno donde las personas pueden reunirse rápida y eficientemente para tomar las decisiones más importantes.

Los roles de decisión se imponen al diagrama organizacional. Ninguna estructura de toma de decisiones será perfecta para cada decisión. La clave es involucrar a las personas correctas en el nivel correcto, en el área correcta de la organización y en el momento correcto.

Una organización bien alineada refuerza los roles. Los claros roles de decisión son cruciales, pero no suficientes. Si una organización no refuerza el enfoque correcto de toma de decisiones mediante sus indicadores e incentivos, flujos de información y cultura, esa actitud no se volverá una rutina.

Practicar es mejor que predicar. Involucre a las personas que convivirán con los nuevos roles de decisión en su diseño. El solo proceso de pensar en nuevas actitudes de decisión motiva a las personas a adoptarlas.

Harvard Business Review – Toma de decisiones

Espero que les resulte útil.

Desde ningún punto de vista tenía el aspecto de un gran líder: los primeros retratos de Konosuke Matsushita revelan a un joven serio, cuyas orejas sobresalen como las alas de un avión. Jamás llegó a medir más de un metro sesenta ni a pesar más de 67 kg. A diferencia de su rival, Akio Morita de Sony, no era ni carismáticamente bien parecido, ni conocido a nivel internacional. No se destacaba por su oratoria pública ni hizo despliegue de sus habilidades intelectuales. Sin embargo hizo lo que hacen todos los grandes líderes: motivó a grandes grupos de individuos para mejorar la condición humana.

Su legado es estremecedor. Después de la Segunda Guerra Mundial, Matsushita fue una de las figuras centrales entre los que ayudaron a conducir el milagro económico japonés. A través de Panasonic y otras ramas, la firma que él fundó brindó a miles de millones de personas los artefactos domésticos y artículos electrónicos de consumo.

Hay pequeñas acciones que desafían los estereotipos acerca de los industriales ricos y poderosos, y que se convirtieron en folklore. Una historia típica: en 1975, Morimasa Ogawa y otros cinco gerentes generales fueron invitados a almorzar con el fundador de su empresa. A ésta altura de la vida de KM, su imagen ya había aparecido en la tapa de la revista Time y con regularidad se decía que él pagaba más impuesto a las ganancias que ninguna otra persona en Japón. Porque Ogawa había tenido poco contacto con El Grande, esperaba éste almuerzo con emoción y temor.

El lugar era un restaurante en Osaka. Los seis hombres se encontraron poco después del mediodía. Después de los saludos y la plática informal, todo el mundo ordenó bistec, Matsushita tomó dos vasos de cerveza mientras contaba cosas acerca de los negocios y la historia de la empresa. Cuando los seis habían terminado el plato principal, Matsushita se inclinó hacia Ogawa y le pidió que encontrara al chef que había cocinado su bistec. Insistió con mucha claridad: “El gerente, no. El chef”. Entonces Ogawa se dio cuenta que Matsushita sólo había comido la mitad de su plato.

Preparado para lo que podía ser una escena extremadamente incómoda, Ogawa encontró al chef y lo trajo a la mesa. El cocinero llegó con expresión de extrema congoja, porque sabía que el cliente que lo había llamado era una persona de importancia excepcional.

“¿Pasa algo malo? “Preguntó el chef muy nervioso.

“Te has tomado todo el trabajo de cocinar éste bistec – respondió Matsushita -, pero sólo pude comer la mitad. Y no es porque no fuera bueno. Es delicioso. Pero verás, ya tengo ochenta años y mi apetito no es lo que era.”

El chef y los otros cinco comensales intercambiaron miradas de no entender nada. Les llevó varios minutos darse cuenta lo que estaba pasando.

“Pedí hablar contigo – continuó Matsushita – porque temía que te sentirías mal al ver el bistec a medio comer otra vez en la cocina.”

Sus ideales y principios en su gestión como responsable del Management de su compañía eran “Simplicidad, Austeridad y Humildad”.

Lo más importante es, le dijo a una persona que lo entrevistaba, tener la mente abierta. Un hombre no debe actuar sólo sobre la base de su propio conocimiento. Hay un dicho que afirma que el hombre no se confundirá si mantiene los ojos abiertos, ni tampoco se confundirá si siempre escucha lo que dicen los demás. Mas allá de quién sea la otra persona, adquirirás conocimientos inesperados si la escuchas con una actitud modesta, a la expectativa de aprender algo. Un líder se convierte en un buen modelo cuando es humilde, respetuoso, abierto a nuevas experiencias, diligente, trabajador y optimista. En última instancia, es la gente la que hace que las cosas sucedan, y no el líder. No mires los tiempos difíciles sólo como si fueran amenazas, míralos como oportunidades para aprender, a través de la penuria y el fracaso uno puede renacer más fuerte, el éxito puede frenar el desarrollo personal si conlleva a la arrogancia y a esquivar los riesgos, la predisposición para asesorarse humilde y honestamente está en el corazón del desarrollo personal”

Su enseñanza tendería a desarrollar cinco cualidades en las nuevas generaciones de líderes del Japón:

• Una fe sincera en que la verdadera firmeza puede vencer casi cualquier obstáculo
  • Espíritu de independencia en el pensamiento y en la acción
  • Apertura para aprender de la experiencia de los demás
• Gran capacidad para romper con estereotipos y la manera tradicional de pensar
  • Mucha disposición para cooperar y colaborar con los demás

Fragmentos extraídos del libro “El liderazgo de Matsushita”. John P. Kotter. Editorial Granica.

En agosto de 1917 el capitán T. E. Lawrence (luego Teniente Coronel), más conocido como Lawrence de Arabia, redactó un resumen de las reglas que aplicaba para tratar con eficacia con los árabes. Las mismas pueden ser utilizadas como base a tener en cuenta en un liderazgo fuerte:

1. Ten cuidado al principio. Un mal comienzo es difícil de superar. La mayoría de la gente establece juicios basándose en aspectos relativamente pequeños de la conducta y de la actitud.
2. Entérate de todo lo que puedas acerca de las personas con las que tratas. Conoce cuáles son sus preocupaciones, sus amigos, sus enemigos, sus ideas, sus necesidades y sus prejuicios. Aprende a base de escuchar. Habla en su idioma, no en el tuyo.
3. Respeta a los jefes de tus unidades. Trata directamente con ellos las cuestiones importantes. No te saltes nunca a tus subordinados.
4. Gánate la confianza de los que te apoyan, y consérvala. Fomenta las ideas, pero mantén la seguridad de poder controlar el resultado de los hechos.
5. Mantente en comunicación con tu grupo.
6. No intimes demasiado con tus subordinados. Si pones de manifiesto tus debilidades por la familiaridad, no consigues más que socavar tu autoridad.
7. Mantente por encima del nivel de tus subordinados y de los subordinados de tus iguales. La categoría es una cuestión importante en la mayoría de las organizaciones; sitúate, pues, en el nivel más elevado que te sea posible.
8. La posición ideal es aquella en la que puedes liderar sin intervenir demasiado. No tengas demasiada intimidad, ni destaques demasiado, ni seas demasiado ardoroso. Conserva el prestigio y el control.
9. Agranda tu imagen y la de tus compañeros ejecutivos. Asegúrate de que se conoce bien el mérito de los líderes.
10. Manifiesta respeto cuando te dirijas a los líderes. Con los individuos de menor nivel, sé algo distante, aunque educado.
11. Los forasteros no suelen ser populares entre la gente. Si te es necesario, pon delante de ti a un personaje local que tenga buen apoyo, para que te sirva de escudo.
12. Aférrate con fuerza a tu sentido del humor.
13. No discutas ni manifiestes nunca emociones negativas en público: podrías degradarte.
14. En general, es difícil empujar a las personas, pero es fácil liderarlas si se tiene paciencia con ellas.
15. No intentes hacer demasiado tú mismo. Es mejor dejar que las personas hagan su propio trabajo razonablemente bien que hacerlo tu a la perfección, aun suponiendo que seas capaz de ello.
16. Una alabanza oportuna es la mejor manera de ganarse a una persona. Recompensa siempre una buena obra. Pero no adules a la gente; te perderán el respeto.
17. Viste de la manera que prefieran tus clientes y tus superiores.
18. Los líderes son como actores en un escenario. El éxito exige una atención constante al papel que estás representando.
19. Usa las mejores ropas y los mejores artículos de uso personal. Las ropas y los artículos de uso personal son señales importantes de categoría.
20. Adopta las costumbres de las personas sobre las que quieres tener influencia.
21. Las personas están muy ligadas a sus prejuicios. Evita las críticas.
22. Tus seguidores tienen sus propios medios de resolver los problemas y de tratar las situaciones, unos medios que, en general, han aprendido por la experiencia. Aprovecha lo mejor de sus métodos y combínalo con lo mejor de los tuyos.
23. Cuando tus seguidores planteen objeciones a tus ideas, procura comprender perfectamente el razonamiento en que se basan estas objeciones. Las personas no siempre te dirán todo lo que piensan. Llega hasta la raíz del problema.
24. No pretendas que personas con filosofías, antecedentes y éticas laborales diferentes convivan con eficacia.
25. Que tu vida personal sea personal.
26. Elige con cuidado a las personas con las que te tratas. Son reflejos de tu juicio y de tu carácter a los ojos de todos.
27. El principio y el fin del secreto de liderar a las personas es estudiarlas