Posts tagged ‘toma de decisiones’

Novedades

21 de julio de 2016

La ANMAT aplica la Ciencia Reguladora para tomar decisiones sobre temas vinculados al cuidado de la salud, basadas en la mejor evidencia científica disponible y considerando la oportunidad y pertinencia para cada caso.
20 de julio de 2016
Se realizará el próximo jueves 21 de julio, a partir de las 14 hs, en la sede de la Dirección Nacional de Productos Médicos de la ANMAT (Av. Belgrano 1480, CABA), y a su vez, se transmitirá a todo el país en forma virtual. Se requiere inscripción previa.
18 de julio de 2016
La ANMAT sólo reconoce a representantes de empresas importadoras una vez que dichas empresas han registrado sus productos ante esta Administración Nacional.
12 de julio de 2016
Por las razones expuestas en la norma, la ANMAT ha dispuesto prorrogar el pago del mantenimiento anual de los productos médicos aprobados como reactivos de diagnóstico de uso “in vitro”.
12 de julio de 2016
Información que deberán agregar los titulares de certificados de productos inscriptos en el REM, en las declaraciones juradas establecidas por la Disposición N° 5039/14 y la Circular ANMAT N° 5/2014.

Las empresas ven un drástico aumento en la calidad de su toma de decisiones una vez que abandonan el modelo de planificación tradicional, el cual es impulsado por el calendario y está enfocado en las unidades de negocios. En nuestra encuesta, las compañías que rompieron más completamente con el pasado tomaron más del doble de decisiones estratégicas al año que las empresas casadas con la tradición. Más aún, la nueva estructura del proceso de planificación asegura que las decisiones sean probablemente las mejores que podrían haberse tomado, dada la información que en ese momento estaba disponible para los ejecutivos.

A continuación, se presentan las cifras promedio de las decisiones estratégicas importantes tomadas al año, en empresas que adoptan los siguientes enfoques sobre la planificación estratégica (*):

  • Revisión anual enfocada en unidades de negocios:      2,5 decisiones/año
  • Revisión anual enfocada en temas:                          3,5 decisiones/año
  • Revisión continua enfocada en unidades de negocios:  4,1 decisiones/año
  • Revisión continua enfocada en temas:                      6,1 decisiones/año

 

(*) Fuente: Marakon Associates y Economist Intelligence Unit para Harvard Business Review.

Considere las tres últimas decisiones de importancia en las que ha participado y hágase las siguientes preguntas:

1. ¿Fueron las decisiones acertadas?

2. ¿Fueron tomadas a la velocidad adecuada?

3. ¿Fueron bien ejecutadas?

4. ¿Estuvieron involucradas las personas correctas, de la manera correcta?

5. ¿Estuvo claro en cada decisión…

*quién debía recomendar una solución?

*quién debía entregar información?

*quién tenía la última palabra?

*quién era responsable del seguimiento?

6. ¿Fueron respetados los roles, procesos y marcos de tiempo de la decisión?

7. ¿Se basaron las decisiones en la información adecuada?

8. En caso de producirse divergencias de opinión o de datos, ¿estaba claro quién tenía la decisión?

9. ¿Provenían los tomadores de la decisión de los niveles correctos de la empresa?

10. ¿Fueron los indicadores e incentivos de la organización un estímulo para que las personas involucradas tomaran la decisión correcta?

Espero que estas preguntas le ayuden a mejorar la toma de decisiones.

La buena toma de decisiones depende de asignar roles claros y específicos. Esto suena bastante simple, pero a muchas empresas les resulta difícil tomar decisiones ya sea porque demasiadas personas se sienten responsables, o bien porque nadie lo hace. RAPID y otras herramientas usadas para analizar la toma de decisiones entregan a los equipos de altos ejecutivos un método para asignar roles e involucrar a las personas relevantes. La clave es saber con claridad quién tiene la información, quién decide y quién se encarga de ejecutar.

Las cinco letras en RAPID corresponden a cinco roles cruciales de toma de decisiones: Recomendar, Aprobar, Ejecutar (Perform), Informar y Decidir. Cómo Ud. verá, los roles no se llevan a cabo estrictamente en ese orden; nos tomamos algunas libertades para crear un acrónimo útil.

Recomendar>> Las personas en este papel son responsables de hacer una propuesta, de reunir información y de proporcionar el análisis correcto para tomar una decisión sensata de manera oportuna. Mientras desarrollan una propuesta, los recomendantes consultan con las personas que entregan información, no sólo escuchando e incorporando sus opiniones sino también generando adhesión en el proceso. Los recomendantes deben poseer habilidades analíticas, sentido común y astucia organizacional.

Aprobar>> Los individuos en este rol tienen poder de veto -sí o no- sobre la recomendación. Ejercer el veto detona un debate entre ellos mismos y los recomendantes, que debería desembocar en una recomendación modificada. Si esto toma demasiado tiempo, o si las dos partes son sencillamente incapaces de ponerse de acuerdo, pueden elevar el problema a la persona que tienela D.

Informar>> Estas personas son consultadas sobre la decisión. Debido a que las personas que proporcionan suelen estar involucradas en la implementación, los recomendantes tienen un fuerte interés en tomar sus opiniones seriamente. Ninguna opinión es vinculante, pero esto no debería socavar su importancia. Si las personas correctas no son involucradas y motivadas, es mucho más probable que la decisión tambalee durante su ejecución.

Decidir>> La persona que tienela D es el tomador formal de la decisión. Para bien o para mal, es el responsable último de la decisión y tiene la autoridad para resolver cualquier impasse en el proceso de toma de decisiones y para comprometer a la organización a la acción.

Ejecutar>> Cada vez que se toma una decisión, una persona o grupo de personas es responsable de ejecutarla. En algunos casos, los responsables de implementar una decisión son los mismos que la recomendaron.

Poner por escrito los roles y asignar responsabilidades son pasos esenciales, pero la buena toma de decisiones también requiere del proceso adecuado. Demasiadas reglas pueden hacer que el proceso colapse bajo su propio peso. El proceso más eficaz se basa en lo específico, pero es lo bastante simple para adaptarse en caso necesario.

Cuando el proceso es obstaculizado, el problema a menudo puede rastrearse a uno de tres puntos problemáticos. Primero, una falta de claridad sobre quién tienela D. Simás de una persona piensa que tienela Dsobre una decisión particular, esa decisión quedará atrapada en una guerra de voluntades. El caso contrario puede ser igualmente dañino: nadie es responsable de las decisiones cruciales, y el negocio sale perjudicado. Segundo, una proliferación de personas con poder de veto puede hacer muy difícil la vida de los recomendantes. Si demasiadas personas en una empresa cumplen el rol de “Aprobar”, normalmente significa que las decisiones no están siendo empujadas lo suficiente dentro de la organización. Tercero, si hay muchas personas dando opiniones y entregando información, es una señal de que al menos algunas de ellas no están haciendo una contribución significativa.

La organización impulsada por decisiones:

La característica que define a las organizaciones de alto desempeño es su capacidad para tomar buenas decisiones y materializarlas con rapidez. Las empresas que lo consiguen tienden a seguir algunos principios claros.

Algunas decisiones importan más que otras. Las decisiones que son cruciales para crear valor en la empresa son las más importantes. Algunas serán las grandes decisiones estratégicas, pero igualmente importantes son las decisiones operativas cruciales que impulsan el día a día de la empresa y que son vitales para la ejecución eficaz.

La acción es la meta. La buena toma de decisiones no termina con una decisión; termina con la implementación. El objetivo no debería ser el consenso, que a menudo se vuelve un obstáculo para la acción, sino la aceptación.

La ambigüedad es el enemigo. Una clara responsabilidad es esencial: ¿Quién contribuye con información, quién toma la decisión, quién la lleva a cabo? Sin claridad, el resultado más probable serán atascos y retrasos. La claridad no necesariamente significa concentrar la autoridad en unas pocas personas; significa definir quién es el responsable de tomar decisiones, quién de informarlas y quién de ponerlas en acción.

La velocidad y la adaptabilidad son cruciales. Una empresa que toma buenas decisiones rápidamente tiene un metabolismo más alto, el que le permite responder a oportunidades y superar obstáculos. Los mejores tomadores de decisiones crean un entorno donde las personas pueden reunirse rápida y eficientemente para tomar las decisiones más importantes.

Los roles de decisión se imponen al diagrama organizacional. Ninguna estructura de toma de decisiones será perfecta para cada decisión. La clave es involucrar a las personas correctas en el nivel correcto, en el área correcta de la organización y en el momento correcto.

Una organización bien alineada refuerza los roles. Los claros roles de decisión son cruciales, pero no suficientes. Si una organización no refuerza el enfoque correcto de toma de decisiones mediante sus indicadores e incentivos, flujos de información y cultura, esa actitud no se volverá una rutina.

Practicar es mejor que predicar. Involucre a las personas que convivirán con los nuevos roles de decisión en su diseño. El solo proceso de pensar en nuevas actitudes de decisión motiva a las personas a adoptarlas.

Harvard Business Review – Toma de decisiones