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¿Es el diálogo en sus reuniones un desperdicio de energía? Si éste no vigoriza a las personas y no enfoca en su trabajo, debe estar atento a lo siguiente:
DIÁLOGO INCONCLUSO
Síntoma: Reina la confusión. La reunión termina sin un próximo paso claro. La gente saca sus propias conclusiones interesadas de la reunión, y cuando más tarde no se cumplen las metas, no se puede responsabilizar a nadie.
Remedio: Déle una conclusión a la reunión, asegurando que todos sepan quién hará que cosa y en que plazo. Si es necesario, hágalo por escrito y sea específico.
ATASCOS DE INFORMACIÓN
Síntoma: No se logra que toda la información relevante se difunda. Un importante hecho u opinión sale a la luz después de que se ha arribado a una decisión, lo que vuelve a abrir el debate sobre la decisión. Este patrón se da repetidamente.
Remedio: Asegure de antemano que asistan las personas correctas. Cuando se descubre información faltante, disemínela de inmediato. Haga explícita la exigencia de apertura y franqueza, preguntando: “¿Qué es lo que falta?”. Use el coaching y las sanciones para corregir el acaparamiento de información.
PERSPECTIVAS FRAGMENTADAS
Síntoma: Las personas se aferran a visiones estrechas y a sus propios intereses, y no logran reconocer que los otros pueden tener intereses válidos.
Remedio: Haga que todo el mundo hable hasta que esté seguro de que todos los aspectos de un tema han sido representados. Vuelva a manifestar repetidamente el propósito común para que todos se mantengan enfocados en el cuadro mayor. Genere alternativas. Use el coaching para mostrarles a las personas cómo su trabajo contribuye a la misión global de la empresa.
TODO VALE
Síntoma: Al no dirigir el flujo de la conversación, el líder permite que florezcan comportamientos negativos. Los “extorsionadores” toman como rehén al grupo hasta que los demás vean las cosas a su modo; losa “desviadores” se van por la tangente, contando historias como “cuando yo hice esto hace diez años…” o profundizan en detalles innecesarios; los “mentirosos silenciosos” no expresan sus verdaderas opiniones, o concuerdan con cosas que no tienen la intención de realizar; y los “divisionistas” crean brechas al interior del grupo, al buscar apoyo para sus puntos de vista fuera de los mecanismos operativos de tipo social, o sostienen discusiones paralelas durante la reunión.
Remedio: El líder debe recurrir a su fortaleza interna, señalando repetidamente cuáles son los comportamientos aceptables y sancionando a quienes persisten en sus comportamientos negativos. Si las sanciones menos graves fallan, el líder debe estar dispuesto a eliminar del grupo a la persona en cuestión.

Por Ram Charan para Harvard Business Review

La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, después de la supervivencia. La comunicación es una condición sine qua non de la existencia humana. En una organización, la comunicación es también un factor esencial, permite mantener unidas las distintas partes que conforman la misma. Proporciona un marco adecuado para tomar y llevar a cabo las decisiones, para obtener y transmitir información así como para modificar los objetivos y exigencias de la organización para adaptarse a un entorno tan cambiante. La comunicación bidireccional consiste en un intercambio de información que permite a los empleados emitir sus opiniones y plantear preguntas susceptibles de mejorar la comprensión del mensaje, requiriendo una mayor disponibilidad por parte del gestor.

Ahora bien, es necesario resaltar que para que se pueda dar una comunicación bidireccional es imprescindible saber escuchar. Escuchar no es lo mismo que oír, escuchar implica no sólo utilizar los oídos, sino los ojos y los sentidos para poder determinar y comprender la intención, la emoción y los sentimientos de nuestro interlocutor.

A continuación se detallan los distintos estilos de escucha** y algunos consejos prácticos para llegar a ser un buen oyente:

1.  RESULTADOS: A los oyentes con estilo-resultados no les gusta andarse con rodeos. Les interesa oír primero el fondo de la cuestión o el resultado del mensaje de la comunicación, y a continuación, les gusta hacer preguntas. Estos tipos de comportamiento identifican a éste tipo de oyentes:

  • Van al grano. Pueden parecer bruscos e incluso rudos
  • Están orientados a la acción
  • Están orientados a lo actual
  • Disfrutan resolviendo problemas. Dada su afición a solucionar conflictos y su orientación a la acción, suelen ser buenos gestores de crisis
  • Su interés principal radica en el fondo de la cuestión

2.  RAZONES: Los oyentes con estilo-razones quieren conocer el razonamiento en que se basa el mensaje que se les está comunicando o proporcionando. Han de quedar convencidos sobre un punto de vista antes de aceptarlo. Los tipos de comportamiento que suelen mostrar son:

  • Quieren ver claramente si una solución es o no es práctica, realista y razonable para una situación determinada
  • Lo ponderan y comparan todo
  • Si se les pregunta algo directamente, suelen responder “Depende”
  • Arguyen con fuerza externa o internamente
  • Esperan que se les presenten las ideas de manera organizada. Son poco tolerantes y no muestran respeto alguno por las mentes “desordenadas”
  • Su preocupación principal es “ ¿Por qué?”

3.  PROCESO: A los de estilo-proceso les gusta discutir los asuntos en detalle. Prefieren informarse sobre el tema antes de enzarzarse en un debate a fondo y les gusta cerciorarse ante todo de que el tema sea importante. Se puede identificar a los oyentes de éste tipo a través de estos comportamientos:

  • Su orientación es hacia las personas. Sienten preocupación por las relaciones, persuadidos de que las personas y las relaciones con las mismas son importantes para el éxito a largo plazo.
  • Les gusta conocer la historia completa del asunto antes de tomar una decisión
  • Sienten una gran preocupación por la calidad e insistirán en una solución de calidad para un problema, aún cuando otros puedan tacharles por ello de poco realistas
  • Están orientados hacia el futuro
  • Sus conversaciones son de carácter permanente
  • Su lenguaje y sus mensajes tienden a ser indirectos
  • Sus intereses primordiales radican en como y en los beneficios

Conclusión: los gestores pueden conseguir una mayor aceptación de sus ideas y propuestas adaptando la forma y el contenido del mensaje de forma que se ajuste al estilo de escucha del receptor:

  • Para un oyente de estilo resultados, el emisor debería presentar la cuestión principal al comenzar la conversación
  • Explicar sus argumentos a un oyente de estilo razones
  • Para un oyente de estilo proceso, describir el proceso y los beneficios que se derivan del mismo

 

** Según expertos de comunicación (Kreitner y Knicki, 1996; Bennet y Wood, 1989)

 

Fragmentos extraídos de “Los diez mandamientos para la dirección de personas”, S. L. Dolan-I. Martin, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.

 

 

Ocurre todos los días: dos individuos entablan una conversación, pero uno de ellos realmente no está presente, lo mismo sucede en una reunión que se está llevando a cabo, algunos de los asistentes están distraídos en otros asuntos, muchas veces una persona llega a su casa pero su mente aún está en el trabajo.

Cuando la gente está haciendo una cosa pero piensa en otra, realmente no puede concentrarse en ninguna de las actividades, como resultado, ambas se ven perjudicadas.

Las consecuencias de esto son de gran alcance:

  • No somos tan creativos como podríamos serlo, pues nuestra mente ocupada nos impide utilizar nuestro yo que reflexiona: el lado intuitivo.
  • No escuchamos bien a los demás y por lo tanto ellos no se sienten escuchados ni respetados.
  • La calidad de nuestra vida en el hogar sufre, pues no somos capaces de desentendernos del remolino de pensamientos relacionados con el trabajo. Esto perjudica nuestra relación con nuestros seres queridos y nos despoja de nuestra habilidad de recargar nuestras baterías para que al volver al trabajo podamos desempeñarnos con mayor eficacia.

La habilidad de concentrarse y enfocar la atención en lo que está pasando ahora es lo que nosotros denominamos estar presente ahora. Se trata de una habilidad indispensable para acentuar la eficiencia y la realización en la vida. Dado el dinamismo de nuestro mundo y la incertidumbre que lo acompaña, la importancia del equilibrio, de mantenerse enfocado y de estar presente, es más crítica que nunca. Posiblemente haya experimentado los efectos de “no estar presente ahora” en su propia vida. La gente nos ha comentado que a medida que aumenta su reconocimiento de este concepto, su vida va cambiando, a menudo en forma drástica, aún cuando el cambio sea minúsculo.

El valor de estar presente ahora

a.     Aumenta la productividad y la calidad: cuando dirigimos el 100 % de nuestros esfuerzos y evitamos las distracciones, podemos alcanzar nuestro más alto nivel de rendimiento.

b.     Mejora el equilibrio entre la vida personal y profesional: si podemos estar presentes el 100 % cuando estamos en casa y el 100 % cuando estamos en el trabajo, entonces disfrutaremos un ambiente rico, fortificante y satisfactorio en ambos lugares.

c.      Mayor facilidad y satisfacción en las relaciones: cuando las personas perciben atención y aprecio, sus sentimientos hacia usted y hacia sí mismos son mejores. Cuando existe un mayor amor propio, la gente produce su mejor esfuerzo.

d.     Menos tensión, más paz mental: las preocupaciones por lo pasado o por el futuro crean tensión que reduce nuestra paz mental. Para poder tranquilizar la mente, es preciso reconocer que el pasado es historia y que es imposible cambiarlo, y que el futuro aún no ha sido y será determinado por las acciones de hoy.

e.     Mejor creatividad: tendemos a producir las mejores ideas cuando nuestra vida cotidiana está en marcha lenta, por ejemplo en la ducha o antes de dormirnos por la noche. Esto se debe a que la mente tranquila se presta más a producir buenas ideas.

La mayoría nos hemos acostumbrado a no estar presentes. Los escenarios anteriormente presentados son tan solo ejemplos típicos de “no estar presente ahora”.

Para terminar les contamos el relato de un director que en un seminario nos relató esta historia acerca de la manera en que estar presente ahora cambió su vida.

“Yo aprendí sobre la importancia de estar presente ahora hace algunos años. Aunque para mí siempre fue un gran esfuerzo ceder mi valioso tiempo libre de los fines de semana, mi mujer siempre pudo convencerme de visitar periódicamente a sus padres, particularmente en ocasiones especiales. Ella me decía: ‘mis padres no estarán presentes para siempre y quiero cerciorarme de pasar tiempo valioso con ellos mientras vivan’.

Realmente no sentí el impacto de su mensaje hasta que su madre falleció. Aunque mi mujer estaba muy triste, ella sabía por dentro que disfrutó todos los momentos con su madre. No creo que su hermano sintiera el mismo consuelo, pues él no se esforzó por estar presente ahora con mi suegra.

La sabiduría de mi mujer me ayudó a reconocer la importancia del concepto. Aunque pasaba tiempo visitando a mi madre, yo no estaba presente ahora. Desde aquel momento, me he esforzado mucho más por pasar muy buenos momentos con mi madre. Ella es una persona muy especial que ha sacrificado mucho para que yo prospere.”

Extractado de: Creating a high perfomance culture – Senn-Delaney Leadership Consulting Group. Inc.