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Aunque no se puede forzar el diálogo, se lo puede alimentar. Se pueden crear condiciones para favorecerlo. Nuestro trabajo teórico se centra en la identificación de climas personales e interpersonales que lo alimentan o desalientan. Estas condiciones incluyen el clima interno y la perspectiva del mediador.

El diálogo requiere al principio un mediador que ayude a configurar este campo de indagación, y pueda encarnar sus principios e intenciones. Pero no se trata del tradicional liderazgo “grupal”. El mediador no debe operar como “promotor, “líder” ni “causa”  de la sesión. El diálogo se debe considerar como un proceso que no posee una “causa” única. La conversación es fruto del esfuerzo colectivo y no depende de la inteligencia de un individuo. Con el tiempo el proceso debe evolucionar hacia la mediación colectiva, reduciendo gradualmente la intervención del “experto”.

¿Entonces para qué se necesita un mediador? Porque el proceso del diálogo es un territorio desconocido donde pueden surgir emociones difíciles y malentendidos, y porque los mediadores experimentados saben orientar a la gente durante las crisis. Ello requiere una amplia gama de aptitudes: suscitar y refinar la atención colectiva del equipo, intervenir en sistemas sociales complejos, y examinar las rutinas defensivas. El mediador debe estar alerta a sus propias reacciones defensivas, y ser sensible a todos los aspectos de una polarización.

Por ejemplo, en un diálogo que David Bohm condujo en Israel, un participante se levantó y declaró: “El problema de Israel es el sionismo”. Otra persona se levantó aireadamente y adoptó la posición contraria. El mediador tendría que abarcar ambas perspectivas sin votar externamente por ninguna, permitiendo que la indagación trascienda el atasco de esta tradicional polarización. ¿Cuál es el terreno intermedio entre ambos polos? Esto no se puede explicar si los mediadores no ayudan a crear el espacio apropiado.

Escrito por William Isaacs para la 5ta disciplina en la práctica de Peter Senge

Les dejo de acuerdo al libro algunas preguntas para el mediador:

¿Cómo oigo lo que se dice aquí?

¿Quién soy cuando escucho aquí?

¿Qué soy en esta escena?

¿Desde qué parte de mi mismo escucho?

¿Soy “Ellos”? ¿Soy el silencio? ¿Soy mis ideas? ¿Soy mis turbaciones?

¿Dónde están los factores que podrían estirar o fragmentar el continente?

¿Quién se encuentra aquí en una posición emocional más débil?

¿Quién buscará aplausos?

¿Quién querrá ajustar y mejorar el proceso?

¿Quién querrá reñir con el mediador?

¿Quién querrá oponer objeciones al proceso? (*)

(*) Parte del material de estas preguntas deriva del trabajo de Cliff Barry sobre cómo identificar y sanar las heridas que la gente lleva a los grupos.

Como proceso de aprendizaje reflexivo, el diálogo se basa en el trabajo de tres eminentes pensadores del siglo veinte:

* El filósofo Martín Buber utilizó el término “diálogo” en 1914 para describir una modalidad de intercambio entre los seres humanos donde hay un auténtico volcarse de uno en el otro, y una cabal valoración del otro, no como objeto en una función social, sino como un ser genuino.

* El psicólogo Patrick De Maré sugirió en los años 80 grandes reuniones “socioterapéuticas” que capacitarían a la gente para comprender y modificar los singnificados culturales presentes en la sociedad, para corregir, por ejemplo, las fuentes de conflicto masivo y violencia, o de fanatismo racial.

* El físico David Bonm sugirió que esta nueva forma de conversación debía procurar llevar a la  superficie la “infraestructura tácita del pensamiento”. El diálogo, en la concepción de Bohm, debía alentar un nuevo modo de prestar atención, para percibir supuestos incuestionados a medida que afloraban en la conversación, la polarización de opiniones, las normas de conversación aceptable e inaceptable, y los métodos para manejar las diferencias. Como estos factores son colectivos, la reflexión individual no bastaba para llevar esos temas a la superficie. En cambio, el grupo tendría que aprender a observar o experimentar sus procesos tácitos en acción. El propósito del diálogo tal como ahora lo entendemos consistiría en crear un ámbito donde se conservaría una conciencia colectiva alerta.

La teoría del diálogo sugiere que los descensos en productividad de los equipos y organizaciones reflejan una crisis en el modo en que los seres humanos perciben el mundo. Como un mecanismo natural de elaboración de sentido, la gente aprende a dividir el mundo en categorías y distinciones. Estas distinciones se vuelven hipnóticas, y olvidamos que nosotros las hemos creado. Frases como “la economía se desmorona” o “La gente es corrupta” se convierten en nuestra realidad, ejerciendo un poder independiente sobre nosotros.

Más aún, entramos en estos “estados hipnóticos” en forma colectiva. Por ejemplo, existe un estado hipnótico predominante entre los médicos según el cual los partos dificultosos constituyen un “problema” que requiere una “solución”. Cuando los programas de orientación prenatal reducen la incidencia de partos dificultosos, los médicos insisten en que “no pasa nada”. Una experta en puericultura manifestó su desacuerdo diciendo: “Nosotros vemos pasar algo donde ustedes no ven nada”. Alegaba que los partos sin problemas constituyen un gran adelanto, pero representan un modo diferente de encarar el mismo fenómeno. Escencialmente, los médicos habían fragmentado su comprensión, negàndose a ver la diferencia entre “problemas” y “características”.

Como ha sugerido Bohm, la fragmentación del pensamiento es como un virus que ha infectado todos los campos de la actividad humana. Los especialistas de la mayoría de las disciplinas no pueden hablar con gente de otras especialidades. Marketing considera que el problema está en Producción. Los gerentes deben “pensar” mientras los operarios deben “actuar”. En vez de razonar en conjunto, la gente defiende su “parte”, procurando derrotar a los demás. Si la fragmentación es típica de nuestra época, el diálogo es una estrategia para eludir el pensamiento fragmentario.

Por William Isaacs para la quinta disciplina en la práctica.

¿Es el diálogo en sus reuniones un desperdicio de energía? Si éste no vigoriza a las personas y no enfoca en su trabajo, debe estar atento a lo siguiente:
DIÁLOGO INCONCLUSO
Síntoma: Reina la confusión. La reunión termina sin un próximo paso claro. La gente saca sus propias conclusiones interesadas de la reunión, y cuando más tarde no se cumplen las metas, no se puede responsabilizar a nadie.
Remedio: Déle una conclusión a la reunión, asegurando que todos sepan quién hará que cosa y en que plazo. Si es necesario, hágalo por escrito y sea específico.
ATASCOS DE INFORMACIÓN
Síntoma: No se logra que toda la información relevante se difunda. Un importante hecho u opinión sale a la luz después de que se ha arribado a una decisión, lo que vuelve a abrir el debate sobre la decisión. Este patrón se da repetidamente.
Remedio: Asegure de antemano que asistan las personas correctas. Cuando se descubre información faltante, disemínela de inmediato. Haga explícita la exigencia de apertura y franqueza, preguntando: “¿Qué es lo que falta?”. Use el coaching y las sanciones para corregir el acaparamiento de información.
PERSPECTIVAS FRAGMENTADAS
Síntoma: Las personas se aferran a visiones estrechas y a sus propios intereses, y no logran reconocer que los otros pueden tener intereses válidos.
Remedio: Haga que todo el mundo hable hasta que esté seguro de que todos los aspectos de un tema han sido representados. Vuelva a manifestar repetidamente el propósito común para que todos se mantengan enfocados en el cuadro mayor. Genere alternativas. Use el coaching para mostrarles a las personas cómo su trabajo contribuye a la misión global de la empresa.
TODO VALE
Síntoma: Al no dirigir el flujo de la conversación, el líder permite que florezcan comportamientos negativos. Los “extorsionadores” toman como rehén al grupo hasta que los demás vean las cosas a su modo; losa “desviadores” se van por la tangente, contando historias como “cuando yo hice esto hace diez años…” o profundizan en detalles innecesarios; los “mentirosos silenciosos” no expresan sus verdaderas opiniones, o concuerdan con cosas que no tienen la intención de realizar; y los “divisionistas” crean brechas al interior del grupo, al buscar apoyo para sus puntos de vista fuera de los mecanismos operativos de tipo social, o sostienen discusiones paralelas durante la reunión.
Remedio: El líder debe recurrir a su fortaleza interna, señalando repetidamente cuáles son los comportamientos aceptables y sancionando a quienes persisten en sus comportamientos negativos. Si las sanciones menos graves fallan, el líder debe estar dispuesto a eliminar del grupo a la persona en cuestión.

Por Ram Charan para Harvard Business Review