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Continuando con el tema del análisis de causa raíz, vamos a dar algunos detalles más sobre otra de las herramientas que mencionamos anteriormente: los diagramas de flujo o flowcharts.

Muchos de los problemas que suceden en las organizaciones están relacionados a sus procesos de negocios. Es por eso, que suele ser muy útil en una primera etapa del análisis de causa raíz confeccionar un diagrama de flujo del proceso para ayudar a la comprensión del mismo.

El objetivo principal de un diagrama de flujo es mostrar la secuencia de actividades del proceso.

Diferentes tipos de diagramas de flujo

Podemos elaborar diagramas de flujo de diferentes formas y tamaños.

Están los diagramas de flujo regulares donde aparece la secuencia de actividades, sin demasiada información adicional. También hay otros donde se vuelca más información como por ejemplo los multifuncionales, donde se mencionan las actividades por sector. En ocasiones se los arma utilizando una columna por departamento o sector, lo cual nos permite a simple vista ver como se mueve el proceso a lo largo de la organización.

En cuanto a la simbología utilizada, les recomiendo ir por los símbolos clásicos:

Aunque muchos prefieren utilizar símbolos más vistosos como los que podemos encontrar en los softwares específicos para construir diagramas de flujo.

Pero eso lo dejo a consideración de cada usuario, lo importante es que el flujo del proceso quede claramente establecido en el diagrama elaborado.

Ahora considerando un diagrama de flujo básico o regular, les dejo este check list que pienso que les podrá servir a la hora de efectuar la confección de un diagrama de flujo de un proceso.

Check list para confeccionar un diagrama de flujo

▫       Incluir a todos los que trabajan en el proceso para confeccionar el diagrama de flujo del proceso. Esto es importante de manera de asegurar la información y para crear propiedad del resultado final.

▫       Efectuar una identificación inicial del alcance del proceso (alimentación, producto, proveedores, clientes, etc.)

▫       Identificar las actividades principales del proceso que son llevadas a cabo para convertir los ingresos en productos

▫       Ubicar las actividades de manera de lograr una descripción exacta del proceso que estamos revisando

▫       Si lo desea, puede agregar información (responsabilidades departamentales, comentarios, etc.)

▫       Por último una vez que los participantes llegan al acuerdo del diagrama de flujo elaborado, el diseño puede ser guardado

A modo de ejemplo, en el artículo sobre sistema de manejo de desvíos podrá encontrar un diagrama de flujo del proceso, donde no solo cuenta con las distintas etapas del proceso, sino también con los responsables de llevar adelante cada una de ellas y un comentario aclaratorio.

Espero que les resulte útil y usen esta herramienta para representar sus procesos.

La esencia de toda organización depende del pensamiento y la interacción de sus integrantes

El principal punto de abordaje para cualquier proyecto de aprendizaje empresarial no depende de las normas, los presupuestos ni los organigramas, sino de nosotros mismos. Ni siquiera la obtención de resultados deseados es señal de aprendizaje. Si alguien se enriquece ganando la lotería, ha logrado algo excepcional, pero no ha expandido su capacidad para ganar futuras loterías.

Este énfasis en el pensamiento y la interacción desorienta a mucha gente en las organizaciones tradicionales, pues deben abandonar su orientación hacia lo externo para orientarse hacia lo interno.

Para mirar hacia adentro, el primer paso consiste en tener en cuenta y analizar las “verdades” tácitas que damos por sentadas, y las aspiraciones y expectativas que rigen lo que escogemos en la vida. Las disciplinas del dominio mental, los modelos mentales y el pensamiento sistémico nos ayudan a examinar y modificar nuestro modo de pensar.

Cambiar nuestro modo de interactuar significa modificar no solo las estructuras formales de la organización, sino las pautas de interacción más sutiles que existen entre las personas y los procesos. Las disciplinas de la visión compartida, el pensamiento sistémico y el aprendizaje en equipo se dirigen específicamente al cambio en las interacciones.

La premisa de que las organizaciones son producto de nuestro pensamiento y nuestra interacción es potente y liberadora, sugiere que los individuos y los equipos pueden superar aún las barreras más temibles. Esas barreras no aparecieron en el paisaje como formaciones naturales, como montañas y ríos. Fueron creadas por los deseos, expectativas, creencias y hábitos de la gente. Permanecieron en su sitio porque fueron reforzadas y nunca se las cuestionó: con el tiempo se volvieron invisibles, porque se las daba por sentadas.

Cuando cobramos conciencia de nuestro modo de pensar e interactuar, y comenzamos a adquirir aptitudes para pensar e interactuar de otra manera, ya estamos introduciendo cambios positivos. Los cambios se extienden como ondas en derredor, y refuerzan nuestra capacidad y confianza.

Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba contínua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización, y pertinente a su propósito central.

¿Qué se hace con una definición como ésta? Los gerentes la han utilizado para juzgar sus propios procesos de aprendizaje. Constituye una especie de lista de control:

* ¿Ud. verifica continuamente su experiencia? ¿Está dispuesto a examinar y cuestionar sus vacas sagradas, no solo durante la crisis, sino en épocas propicias? ¿Qué estructuras ha diseñado para esta verificación? Cuando la gente presenta información negativa, ¿Ud. “liquida al mensajero”?

* ¿Está Ud. generando conocimiento? En este caso, conocimiento significa capacidad para la acción. ¿Posee su organización aptitudes que no poseía antes? ¿Comprueba alguna diferencia cualitativa? ¿Los datos que Ud. asimiló han introducido un “valor añadido”?

* ¿Es compartido el conocimiento? ¿Es accesible a toda la organización? ¿O hay gente que refunfuña, diciendo: “Estoy seguro de que hace un par de años presentamos un informe sobre esto”?

¿Es pertinente el aprendizaje? No utilice la etiqueta “impertinente” para desechar nuevas ideas, pero pregúntese si el aprendizaje se relaciona con el propósito central de la organización. ¿La gente puede aprovecharlo? Este criterio es ideal, dicho sea de paso, para evaluar programas de capacitación.

Por Rick Ross, Bryan Smith, Charlotte Roberts, Art Kleiner, “La Quinta Disciplina en la práctica”.

(*) En inglés, “aprendizaje” (learning) se origina en el indio europeo Leis, un sustantivo que significa “senda” o “surco”. Aprender terminó por significar “obtener experiencia siguiendo un camino” – AV.