¿Qué perseguimos al definir un Indicador de Desempeño (ID)?
Está claro que el mero hecho de definir el ID no logrará mejorar el desempeño. Pero, como algunas personas piensan, si algo se mide puede administrarse. ¿Tiene alguna dificultad con la afirmación anterior? Si logro medir algo, he empezado a administrarlo. Parece muy razonable. A mí me lo parece.
Ahora ya puedo tomar acciones que se reflejarán en cambios del ID, que algunos identificarán como buenos y otros como malos. Ahora sí que llegamos a una contradicción: los mismos efectos son interpretados de distinta manera por distintas personas o para distintas circunstancias.
Para ilustrar lo que quiero decir, consideremos el caso de una fábrica con dos procesos, el A y el B. Cada proceso está a cargo de un operador. El proceso A recibe materia prima, la procesa y entrega el subproducto a B, que a su vez lo procesa para dar lugar al producto terminado (PT). Supongamos que podemos medir la capacidad de cada proceso en unidades de PT. Un ejemplo de esto puede ser una industria que recibe toneladas de acero en bruto, primero se lamina y después se corta. Ambos procesos pueden expresar sus respectivas capacidades en toneladas por hora.
Para medir el desempeño de cada operador, el gerente de la fábrica ha decidido registrar la producción de A y B por separado, para que comparándola con sus respectivas capacidades se pueda registrar la eficiencia de cada proceso.
El gerente quiere controlar que la eficiencia de cada proceso sea la máxima posible. Está claro que si se toma el costo del proceso A, este será menor por unidad de PT si la eficiencia es mayor.
Para este gerente, que quiere controlar el costo en cada proceso, está claro que una mayor eficiencia es mejor, así que establece bonos de producción por eficiencias altas.
Si ahora les digo que el proceso A puede producir 10 unidades por hora (u/h) y el B, a su máxima capacidad, solamente 5 u/h. ¿No sería lógico decirle al operador en A que se limite a 5 u/h para mantener una línea de producción equilibrada? ¡Pero el operador en A vería reducida su eficiencia a 50%! Adiós bono de producción.
El gerente, a estas alturas muy confundido, ve que su ID debe ser máximo en B y no así en A. Ahora ¿cómo debe administrar? Intuitivamente ve que le conviene que A no tenga una máxima eficiencia. ¿Pero cómo condice esto con su bono por eficiencia? Si sigue así, el operador en A empezará a mentir sobre su real capacidad, de modo de mostrar mejores eficiencias. Es decir, administrando con su ID ha logrado administrar bien el proceso B y mal el proceso A, y todo al mismo tiempo.
Lo que en realidad ocurre es que al tratar de maximizar la cantidad de PT, lo que necesita que funcione a su máxima eficiencia es el proceso B. Si A produce más de 5 u/h, no impide de ninguna manera que B haga su trabajo. Pero el efecto es que se acumula inventario innecesario dentro de la fábrica, lo que significa mayor costo. ¡Qué paradoja! Se define un ID para controlar el costo y se logra lo contrario.
No es el tema de este artículo cuál es el correcto enfoque que debe guiar a ese gerente. Lo que quería ilustrar es que los indicadores de desempeño no son el primer paso. Es más bien una consecuencia lógica de lo que se persigue con la gestión de la organización.
Un gerente puede tener muy claro qué persigue con su gestión, pero si tiene indicadores de desempeño como el descrito más arriba, luchará contra los síntomas del problema sin eliminar las causas. No hay que olvidar que el comportamiento lógico de cualquier persona es coherente con la forma en que lo miden.
Por lo tanto, el control de gestión y los indicadores de desempeño deben obedecer a una filosofía de administración coherente con los objetivos de esa gestión.
