BLOG para cGMPdoc.com

Al tratar con problemas de desempeño humano, se deben establecer objetivos claros para evitar el peligro que representa introducir el prejuicio y la emoción, aún inconscientemente, y que se sesguen a nuestros juicios. Los objetivos establecen de manera explícita y visible lo que estamos tratando de hacer. También son un medio valioso para comprobar nuestra motivación o interés particular. Además son útiles para informar a otras personas sobre cuál es nuestra posición. Los objetivos pueden ser entendidos de igual modo por un grupo de personas, de tal suerte que compartir la información y la experiencia se torna más eficiente. Todo esto es importante en el manejo de los problemas de desempeño humano.

Establecer objetivos claros también es vital en asuntos de selección de personal y de evaluación del desempeño. En la selección de personal los objetivos constituyen un conjunto visible de criterios para llevar a cabo la elección. Estos criterios brindan un marco de referencia preciso para evaluar con imparcialidad a los candidatos. En la evaluación del desempeño, los objetivos también constituyen un conjunto visible de criterios para evaluar resultados alcanzados. Los objetivos forman parte de los DEBERÍAS del empleado, un conjunto de guías para modelar su desempeño. Establecer objetivos claros elimina las dudas que surgen cuando se colabora con otras personas y asegura la posibilidad de lograr un desempeño satisfactorio.

No hay personas normales que disfruten despidiendo a otros. Más aún cuando un directivo decide despedir a alguien, la inversión y el desarrollo que se haya realizado en ésta se pierde totalmente. Hay también una cierta pérdida en prestigio, sin tomar en cuenta la económica, tras haber reclutado, contratado, capacitado y dirigido a un empleado durante un tiempo y después tener que reconocer que estábamos equivocados: “simplemente no resultó como lo esperaba”; “no parece ser la persona indicada para el cargo”. Un atributo que comparten y reconocen los directivos eficaces es la habilidad para encontrar, dirigir con eficacia y retener a los mejores empleados.

Una de las maneras más efectivas para evitar verse obligado a despedir personas, es proporcionales a todos desde el principio, la asesoría adecuada diciéndoles que se espera de ellos en el trabajo. Por desgracia en la mayoría de los casos, nadie está absolutamente seguro de lo que debería estar ocurriendo: el directivo tiene un conjunto de normas en mente, y el empleado, tiene otro. Cada uno tiene un DEBERÍA diferente contra el cual evaluar el desempeño REAL. Bajo estas condiciones nadie en los dos lados puede estar totalmente satisfecho con los logros obtenidos. Uno de los dos encuentra una desviación donde el otro ni siquiera se imagina que pueda existir. Si ambos comprenden el mismo conjunto de objetivos para el puesto, entonces tienen una base para comunicarse al respecto, para evaluar el desempeño, para discutir los cambios que necesitan realizarse, y para manejar los problemas que pudieran suscitarse. Cada persona está partiendo del mismo marco de referencia de comportamiento, el cual es conocido, es visible y está dimensionado.

Establecer claramente las reglas del juego, desde un principio, evita una serie de problemas futuros. Mientras más explícitos sean los objetivos, mejores serán. Debe asignárseles peso a cada una de las dimensiones del puesto, ya que no todas tienen la misma importancia. Aunque en un principio el directivo y el subordinado puedan definir los objetivos comunes, pueden tener perspectivas radicalmente diferentes en cuanto al énfasis que cada objetivo tiene: los objetivos del puesto debieran separarse en OBLIGATORIOS Y DESEADOS: los primeros son criterios de desempeño indispensables y fundamentales, mientras que los otros son criterios con beneficios adicionales. Todos los objetivos de desempeño deberían ser medibles y realistas.

Algunos de nuestros clientes se refieren a las “áreas de énfasis”, o sea objetivos de desempeño que absorben un porcentaje específico del esfuerzo total. Por ejemplo: “Servicio a Clientes, 40 %” significa que el involucrado deberá dedicar casi la mitad de su energía en ese objetivo. También significa que el empleado no habrá de excederse y dedicarse a realizar solamente dicha actividad. El grado de orientación que un directivo pueda dedicarle a un empleado depende de la cantidad de objetivos y que tan explícitamente estén definidos. Los objetivos de desempeño son especialmente útiles para las personas de bajo rendimiento, ya que frecuentemente ellas tienen mayor dificultad para identificar lo que el directivo tiene en mente.

Un importante beneficio que se tiene al contar con objetivos de desempeño claros, es que se tendrá un menor número de empleados de desempeño “promedio”. Ya que una vez que se ha contratado a uno de “esos” empleados, se puede asegurar que el directivo enfrentará una fuente de dolores de cabeza y frustración. Sin embargo, cuando el directivo ha desarrollado objetivos de desempeño para los puestos y los utiliza como criterio de selección, habrá dado un gran paso en la dirección correcta. Cuanto más se adecúe la persona seleccionada y contratada a los requerimientos del puesto, mayores serán las probabilidades de éxito. ¿Qué es lo que verdaderamente se desea que esta persona haga? Y de igual importancia, ¿Qué es lo que NO se desea que haga?

Cuando el puesto requiere relaciones personales en el trato con compañeros y clientes, debe de reconocerse este requisito como una característica importante. No se debe contratar a una persona áspera e insensible: ya que de hacerlo así, la culpa recae en la organización, por no haber “hecho su tarea” de manera correcta.

“El nuevo directivo racional”, Kepner & Tregoe.

¿Se puede crear una organización con calidad sin crear una organización con capacidad para el aprendizaje? Desde luego, se pueden mejorar los procesos sin recurrir a las disciplinas del aprendizaje, pero cuando las organizaciones pasan del mejoramiento de procesos a enfoques más esenciales, desarrollan avidez por aprender. Sus modos de pensar e interactuar varían. Comienzan a ver las disciplinas del aprendizaje como una pieza faltante que necesitaban sin saberlo. Comprenden que el trabajo sobre la visión y los valores, por ejemplo, puede brindar un contexto más significativo a sus proyectos de calidad.

Con frecuencia, el síntoma de que algo falta se manifiesta primero como una queja: “Nuestro programa de calidad no funciona”. Lo cual significa: “Los resultados, después del éxito inicial, no son lo que esperábamos”. Es difícil encontrar un culpable, pues la premisa central del movimiento de la calidad es que el 95 % de los problemas suceden por culpa del sistema. Pero la enésima vez que un ejecutivo oye que todo es culpa del sistema, responde con desaliento: “Es decir que es culpa nuestra. Pero nosotros personalmente en este programa. ¿A dónde fue a parar tanto trabajo? Tengo que recobrar todo el dinero que hemos invertido”.

En los últimos años, varios clientes nos han pedido que les ayudemos a recuperar algo de lo que han puesto en sus estancados proyectos de calidad. Hemos descubierto que hay siete características comunes a los proyectos de calidad que fracasan. Al principio parecen irrelevantes, pero pueden tener grandes repercusiones, y todos sus efectos se refuerzan mutuamente.

1. Falta de un modelo mental compartido de calidad

2. Carencia de valores compartidos y visión

3. Acatamiento en vez de compromiso

4. Paredes de hormigón

5. Enfoque no sistemático en la ejecución

6. Liderazgo transformador

7. Incapacidad para el aprendizaje colectivo

Charlote Roberts, Suzane B. Thomson para la quinta disciplina en la práctica

Comunicar eficazmente ofrece extraordinarios beneficios, tanto en la vida personal, como en la formación profesional.

Las herramientas de la Programación Neurolingüística se pueden aplicar a las relaciones humanas en muchos campos y actividades: la venta, la seducción, los reclamos, la negociación, trato con clientes, el liderazgo, el trato con pacientes, a oratoria, etc.

En el ámbito laboral, el trato con los clientes y sus reclamos, son de importancia primordial para identificar áreas o procesos que están fallando. Investigar todo reclamo respecto del producto y responder al consumidor implica tener una  estrategia de comunicación que posibilite efectuar las acciones correctivas para evitar su repetición

 Beneficios de la Comunicación Eficaz

Quién se comunica bien consigo mismo y con los demás, puede obtener algunos  beneficios:

Alcanza más objetivos en la esfera personal y en el trabajo o en la carrera profesional.

Coordina mejor sus actividades,se integra más.

Se divierte más,comienza a disfrutar las relaciones.

Ejerce mayor influencia sobre los otros.

Reconoce y gestiona positivamente los conflictos.

Una buena relación con los otros es un elemento importante para afrontar y superar enfermedades y problemas de salud derivadas del estrés.

Por lo tanto, una vida marcada por las buenas relaciones,con habilidades  de comunicación eficaz,nos ayuda a mejorar nuestra calidad de vida y nuestro ámbito laboral. La comunicación, es un pilar de la PNL, la cual propone  recursos específicos para mejorar el trato con los demás y obtener extraordinarios resultados.

La fidelización y retención  de clientes se orientan a generar en forma  eficiente y competitiva, con el otorgamiento de un valor, una connotación diseñada para el mercado, con estrategias claras basadas en lo relacional y específico de cada industria.

Al ser aplicados en el contexto de adecuadas segmentaciones del mercado  total y del mercado objetivo, representan poderosas herramientas competitivas que  generan el incremento de la efectividad de la gestión comercial,  produciéndose un mayor grado de satisfacción del cliente y también su identificación con la empresa.

Para hablar de  éxito comercial en los distintos puntos de venta, ya no alcanza solamente con  la “actitud de venta”, la generación de situaciones relacionales a largo plazo con los clientes es la piedra angular de las estrategias y esto requiere de una  continua adecuación a los cambios y transformaciones que se producen en los  mercados, en los competidores y en los demás elementos del entorno de la empresa.

Los clientes están bombardeados de ofertas y tienen a su alcance toda la información que necesitan para comparar y elegir.

A pesar de esto, gran parte del presupuesto de marketing de muchas empresas está destinado a captar nuevos clientes. Los ejecutivos del área comercial y de atención al cliente necesitan lograr un equilibrio entre las acciones para conseguir nuevos consumidores y las destinadas a mantener la cartera de clientes y conseguir que estos consuman más.

La retención pasa más por la interacción con el cliente y como las empresas responden a sus requerimientos y quejas, lo cual depende mucho de la personalidad y estado de ánimo del consumidor en el momento de contacto.

Muchas empresas concentran la retención del cliente en el área comercial y los softwares de CRM (Customer Relationship Management). Esto es importante para recabar información de los requerimientos de los usuarios, pero es importante que involucren a todas las áreas que hagan a la satisfacción del cliente.

Para garantizar una buena retención los ejecutivos tiene que tener en cuenta la experiencia del cliente durante el proceso de compra, consumo y atención, analizando todos los puntos de contacto y como aportan valor al cliente y enriquecen la experiencia del usuario.

Con el término “teoría” aludo a un conjunto fundamental de proposiciones acerca del funcionamiento del mundo, el cual se ha sometido a repetidas verificaciones y se ha ganado cierta confianza. Nuestra palabra “teoría” deriva de la raíz griega theo-rós, que significa espectador. Ella proviene de la misma raíz que la palabra “teatro”. Los seres humanos inventamos teorías por las mismas razones por la cuales hemos inventado el teatro: para escenificar en un espacio público ideas que nos ayuden a comprender mejor el mundo.

Es una pena que hoy hayamos olvidado el sentido más profundo de teoría. Para la mayoría de nosotros, teoría se relaciona con “ciencia”. Sugiere algo frío, analítico e impersonal. Nada está más lejos de la verdad. El proceso por el cual los científicos generan nuevas teorías está lleno de pasión, imaginación y la euforia de ve algo nuevo en el mundo. Como ha dicho Buckminster Fuller, “la ciencia consiste en poner orden en los datos de nuestra experiencia”.

Las nuevas teorías penetran en el mundo de los asuntos prácticos cuando se traducen en métodos y herramientas. “Método” deriva del griego méthodos, que significa buscar objetivos específicos. La palabra evolucionó hasta cobrar su significado actual: un conjunto de procedimientos y técnicas sistemáticas para abordar asuntos o problemas determinados.

“Herramienta” alude a un objeto, generalmente de hierro, que se utiliza para realizar trabajos manuales (como el martillo y la llave, que vemos en nuestro ícono). Aquí aludimos, por extensión, a todo “utensilio” mental que nos permita realizar una tarea. – PS.

Tomado de La quinta disciplina en la práctica – Peter Senge

Las empresas ven un drástico aumento en la calidad de su toma de decisiones una vez que abandonan el modelo de planificación tradicional, el cual es impulsado por el calendario y está enfocado en las unidades de negocios. En nuestra encuesta, las compañías que rompieron más completamente con el pasado tomaron más del doble de decisiones estratégicas al año que las empresas casadas con la tradición. Más aún, la nueva estructura del proceso de planificación asegura que las decisiones sean probablemente las mejores que podrían haberse tomado, dada la información que en ese momento estaba disponible para los ejecutivos.

A continuación, se presentan las cifras promedio de las decisiones estratégicas importantes tomadas al año, en empresas que adoptan los siguientes enfoques sobre la planificación estratégica (*):

• Revisión anual enfocada en unidades de negocios:      2,5 decisiones/año
• Revisión anual enfocada en temas:                          3,5 decisiones/año
• Revisión continua enfocada en unidades de negocios:  4,1 decisiones/año
• Revisión continua enfocada en temas:                      6,1 decisiones/año

(*) Fuente: Marakon Associates y Economist Intelligence Unit para Harvard Business Review.

El texto siguiente es tomado de una nota efectuada a Jack Wech (ex CEO de General Electric por 20 años) para la revista WOBI.  Hemos tomado algunos párrafos.

“Me río cuando escucho decir que el CEO hace el trabajo” declara. “El CEO arma el equipo y el equipo hace el trabajo”,

“Practique deportes toda mi vida, así que desde muy pequeño comprendí la importancia de descubrir lo que cada persona puede ofrecerte. Lo más importante de un partido de béisbol con mis amigos, por ejemplo, sucedía antes de lanzar la primera bola. El momento clave era cuando poníamos una mano sobre otra en el bate, para ver quién elegía primero”.

Elegía primero el que terminaba con la mano más alta, y entonces empezaba la verdadera ciencia del asunto. En el béisbol, algunas posiciones son más importantes que otras. El “pitcher” (lanzador) es fundamental, por supuesto, pero también lo son el segunda base y el “shotstop” (campocorto), a quienes les toca cubrir, e intentar detener, la mayoría de los batazos contrarios.

“El gran secreto”, recuerda Welch, “era no sólo escoger a los más habilidosos, sino ubicarlos luego en los puestos clave, y situar a los demás en posiciones donde no pudieran hacer demasiado daño”.

Según Welch, esta lección aprendida en el deporte, de conseguir buenas piezas y luego disponerlas de la mejor forma posible, resultó primordial en su carrera como CEO. “Totalmente – afirma-, el deporte y los negocios están basados en prácticamente los mismos principios. Son el mismo juego.”

Aunque no se puede forzar el diálogo, se lo puede alimentar. Se pueden crear condiciones para favorecerlo. Nuestro trabajo teórico se centra en la identificación de climas personales e interpersonales que lo alimentan o desalientan. Estas condiciones incluyen el clima interno y la perspectiva del mediador.

El diálogo requiere al principio un mediador que ayude a configurar este campo de indagación, y pueda encarnar sus principios e intenciones. Pero no se trata del tradicional liderazgo “grupal”. El mediador no debe operar como “promotor, “líder” ni “causa”  de la sesión. El diálogo se debe considerar como un proceso que no posee una “causa” única. La conversación es fruto del esfuerzo colectivo y no depende de la inteligencia de un individuo. Con el tiempo el proceso debe evolucionar hacia la mediación colectiva, reduciendo gradualmente la intervención del “experto”.

¿Entonces para qué se necesita un mediador? Porque el proceso del diálogo es un territorio desconocido donde pueden surgir emociones difíciles y malentendidos, y porque los mediadores experimentados saben orientar a la gente durante las crisis. Ello requiere una amplia gama de aptitudes: suscitar y refinar la atención colectiva del equipo, intervenir en sistemas sociales complejos, y examinar las rutinas defensivas. El mediador debe estar alerta a sus propias reacciones defensivas, y ser sensible a todos los aspectos de una polarización.

Por ejemplo, en un diálogo que David Bohm condujo en Israel, un participante se levantó y declaró: “El problema de Israel es el sionismo”. Otra persona se levantó aireadamente y adoptó la posición contraria. El mediador tendría que abarcar ambas perspectivas sin votar externamente por ninguna, permitiendo que la indagación trascienda el atasco de esta tradicional polarización. ¿Cuál es el terreno intermedio entre ambos polos? Esto no se puede explicar si los mediadores no ayudan a crear el espacio apropiado.

Escrito por William Isaacs para la 5ta disciplina en la práctica de Peter Senge

Les dejo de acuerdo al libro algunas preguntas para el mediador:

¿Cómo oigo lo que se dice aquí?

¿Quién soy cuando escucho aquí?

¿Qué soy en esta escena?

¿Desde qué parte de mi mismo escucho?

¿Soy “Ellos”? ¿Soy el silencio? ¿Soy mis ideas? ¿Soy mis turbaciones?

¿Dónde están los factores que podrían estirar o fragmentar el continente?

¿Quién se encuentra aquí en una posición emocional más débil?

¿Quién buscará aplausos?

¿Quién querrá ajustar y mejorar el proceso?

¿Quién querrá reñir con el mediador?

¿Quién querrá oponer objeciones al proceso? (*)

(*) Parte del material de estas preguntas deriva del trabajo de Cliff Barry sobre cómo identificar y sanar las heridas que la gente lleva a los grupos.

Como proceso de aprendizaje reflexivo, el diálogo se basa en el trabajo de tres eminentes pensadores del siglo veinte:

* El filósofo Martín Buber utilizó el término “diálogo” en 1914 para describir una modalidad de intercambio entre los seres humanos donde hay un auténtico volcarse de uno en el otro, y una cabal valoración del otro, no como objeto en una función social, sino como un ser genuino.

* El psicólogo Patrick De Maré sugirió en los años 80 grandes reuniones “socioterapéuticas” que capacitarían a la gente para comprender y modificar los singnificados culturales presentes en la sociedad, para corregir, por ejemplo, las fuentes de conflicto masivo y violencia, o de fanatismo racial.

* El físico David Bonm sugirió que esta nueva forma de conversación debía procurar llevar a la  superficie la “infraestructura tácita del pensamiento”. El diálogo, en la concepción de Bohm, debía alentar un nuevo modo de prestar atención, para percibir supuestos incuestionados a medida que afloraban en la conversación, la polarización de opiniones, las normas de conversación aceptable e inaceptable, y los métodos para manejar las diferencias. Como estos factores son colectivos, la reflexión individual no bastaba para llevar esos temas a la superficie. En cambio, el grupo tendría que aprender a observar o experimentar sus procesos tácitos en acción. El propósito del diálogo tal como ahora lo entendemos consistiría en crear un ámbito donde se conservaría una conciencia colectiva alerta.

La teoría del diálogo sugiere que los descensos en productividad de los equipos y organizaciones reflejan una crisis en el modo en que los seres humanos perciben el mundo. Como un mecanismo natural de elaboración de sentido, la gente aprende a dividir el mundo en categorías y distinciones. Estas distinciones se vuelven hipnóticas, y olvidamos que nosotros las hemos creado. Frases como “la economía se desmorona” o “La gente es corrupta” se convierten en nuestra realidad, ejerciendo un poder independiente sobre nosotros.

Más aún, entramos en estos “estados hipnóticos” en forma colectiva. Por ejemplo, existe un estado hipnótico predominante entre los médicos según el cual los partos dificultosos constituyen un “problema” que requiere una “solución”. Cuando los programas de orientación prenatal reducen la incidencia de partos dificultosos, los médicos insisten en que “no pasa nada”. Una experta en puericultura manifestó su desacuerdo diciendo: “Nosotros vemos pasar algo donde ustedes no ven nada”. Alegaba que los partos sin problemas constituyen un gran adelanto, pero representan un modo diferente de encarar el mismo fenómeno. Escencialmente, los médicos habían fragmentado su comprensión, negàndose a ver la diferencia entre “problemas” y “características”.

Como ha sugerido Bohm, la fragmentación del pensamiento es como un virus que ha infectado todos los campos de la actividad humana. Los especialistas de la mayoría de las disciplinas no pueden hablar con gente de otras especialidades. Marketing considera que el problema está en Producción. Los gerentes deben “pensar” mientras los operarios deben “actuar”. En vez de razonar en conjunto, la gente defiende su “parte”, procurando derrotar a los demás. Si la fragmentación es típica de nuestra época, el diálogo es una estrategia para eludir el pensamiento fragmentario.

Por William Isaacs para la quinta disciplina en la práctica.

El fenómeno de “conciencia restringida” hace que las personas ignoren información crucial al tomar decisiones. Aprender a expandir los límites de su conciencia antes de tomar una decisión importante lo salvará de preguntarse luego: “¿Cómo no me di cuenta de eso?”.

Cómo aumentar su nivel de conciencia

VEA la información

• Sepa lo que está buscando y entrene su vista. Los agentes del servicio secreto pueden observar una multitud para reconocer riesgos. Los ejecutivos de negocios pueden hacer algo similar mediante preguntas tales como: “¿Qué pasa si nuestra estrategia está errada? ¿Cómo podemos saberlo?”. El simple hecho de preguntar lo obligará a prestar atención a áreas de las que normalmente usted no está consciente.
• Desarrolle (o contrate) una perspectiva externa. Pida a esta persona o grupo que le diga cosas que usted no vería desde su posición. Aunque usted sepa que no puede implementar recomendaciones radicales, tener más información a mano resulta crucial.

BUSQUE la información

• Cuestione la ausencia de evidencia discrepante. Recibir recomendaciones sin información contradictoria es una luz roja que indica que los miembros de su equipo están siendo presa de su conciencia restringida. Asigne a alguien el papel de inquisidor del diablo (una persona que hace preguntas, a diferencia de un abogado del diablo, que defiende un punto de vista alternativo).
• Busque menos en la mayoría de los contextos, pero busque de más en los contextos importantes. Piense en las implicaciones de un error, si resulta demasiado difícil recuperarse de él, entonces una búsqueda excesiva es una estrategia acertada.

USE la información

• Desempaque la situación. Asegúrese de no enfatizar demasiado un solo evento local y descartar otra información relevante. Al pensar conscientemente en el contexto completo de su situación, es menos probable que pase por alto información importante.
• Suponga que la información que necesita existe en su organización. Con frecuencia es así, y su usted la aborda con esa mentalidad, es más probable que la descubra.

COMPARTA la información

• Todos tienen información exclusiva: pídala explícitamente. Las agendas de reuniones entre los altos ejecutivos deberían exigir informes de todos los participantes, aumentando así la probabilidad de que la información individual importante sea compartida.
• Cree estructuras para que compartir información sea la norma. Considere asignar a una persona la responsabilidad de recopilar la información desde múltiples fuentes.

Escrito x Max H. Bazerman y Dolly Chugh para Hardvard Business Review