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Cualquier evaluación de integridad de datos dentro de una operación de laboratorio manual o electrónica debe basarse sobre un análisis de riesgo vs las siguientes características detalladas a continuación:

Atribuible

¿Quién adquirió los datos o realizó una acción y cuándo? Si un registro es modificado por quién y porqué.

Legible

Los datos deben ser registrados de forma permanente (duradera) y fácil de leer.

Contemporáneo

Los datos deben ser registrados al mismo tiempo que el trabajo es efectuado con marca de fecha y hora.

Original

La información registrada deben ser datos originales (datos crudos) o una copia certificada del proceso. Los datos NO deben ser transcritos de una fuente a otra sin justificación y sin control certificado del proceso.

Exacto       

Sin errores o ediciones efectuadas, sin enmiendas en los documentos. La información registrada es correcta.

Basado sobre estas características (atributos de integridad de datos) los laboratorios deben asegurar que los procesos analíticos están definidos, mapeados y con los riesgos evaluados para cumplir con la integridad de datos a lo largo del ciclo de vida de los datos. Todos los datos del sistema procesado deben ser incluidos.

El uso de análisis de riesgo y la generación de proceso de mapeo permite una mayor visibilidad de donde la integridad de datos es crítico y además da soporte a las autoinspecciones de tales sistemas.

Dentro de estos requerimientos básicos, las siguientes 10 áreas claves son esenciales para asegurar la integridad de los datos dentro de los límites de un sistema de datos electrónicos, esto está detallado en el siguiente artículo del blog: http://wp.me/p1Hn5Y-tA

Análisis de riesgo:

El análisis de riesgo es el proceso de identificar los peligros y los modos de falla y evaluar las consecuencias potenciales de esos peligros. Esto es críticamente dependiente de que sea involucrado personal con conocimiento.

Los análisis de riesgos de calidad comienzan con una descripción bien definida del problema, una pregunta de riesgo o un análisis de un área de riesgo particular. En el caso de integridad de datos el proceso de laboratorio individual debe ser mapeado en detalle, comenzando por la preparación de la muestra, a través de los resultados de verificación / aprobación y finalizando con el archivo y recuperación de los datos.

Una vez que el proceso fue analizado para las áreas de riesgo crítico de integridad de datos, por ej. Cuál es el riesgo y que impacto podría tener sobre la calidad del producto y la seguridad del paciente, entonces pueden ser asignadas etapas de mitigación.

El proceso de análisis debe seguir las siguientes preguntas, por ej:

  • ¿Qué podría salir mal?
    • Datos han sido perdidos
    • Los sistemas fallan y no hay un plan de continuidad del negocio in place
    • Los datos no están siendo registrados
    • Los datos no están siendo verificados
    • El audit trail no está siendo revisado
    • El audit trail no está funcionando
    • El entrenamiento y la concientización del equipo/instrumento es inadecuado
    • Los passwords están siendo compartidos
    • Los resultados no son atribuibles
  • ¿Cuál es la probabilidad de que esto salga mal?
  • ¿Cuáles son las consecuencias (severidad) para la calidad del producto o la seguridad del paciente?
  • La falla ¿Será detectada? ¿Cómo?

Hay muchas herramientas y técnicas que pueden ser usadas para ayudar a identificar peligros y /o modos de fallas y evaluar los riesgos. No hay una sola herramienta o técnica que cumpla con todos los requerimientos, en otro momento ampliaremos sobre las mismas.

Espero que les resulte útil.

 

 

El objetivo es que en una celda para carga de datos, sólo se puedan ingresar números decimales entre 0 y 100. La misma no permitirá el ingreso de letras, números negativos, símbolos, ni de cualquier número fuera del rango seleccionado.

1. Seleccionar Datos en la cinta de opciones

2. Colocar el cursor en la celda en la cual se desea generar algún tipo de restricción para el ingreso de datos.

3. En la barra de herramientas, hacer click en Validación de Datos

4. Seleccionar la solapa Configuración

5. En la ventana de Permitir, desplegar lista

6. Seleccionar: Decimal

7. En la ventana Datos, seleccionar: Entre

8. En la ventana Mínimo, colocar el número “0”

9. En la ventana Máximo, colocar el número “100”

10.

Tip#6

11. Presionar botón Aceptar

NOTA:  En el paso 5,  la ventana Permitir, nos abre muchas posibilidades para la generación de restricciones, sólo se describió una a modo de ejemplo.

Con el término “teoría” aludo a un conjunto fundamental de proposiciones acerca del funcionamiento del mundo, el cual se ha sometido a repetidas verificaciones y se ha ganado cierta confianza. Nuestra palabra “teoría” deriva de la raíz griega theo-rós, que significa espectador. Ella proviene de la misma raíz que la palabra “teatro”. Los seres humanos inventamos teorías por las mismas razones por la cuales hemos inventado el teatro: para escenificar en un espacio público ideas que nos ayuden a comprender mejor el mundo.

Es una pena que hoy hayamos olvidado el sentido más profundo de teoría. Para la mayoría de nosotros, teoría se relaciona con “ciencia”. Sugiere algo frío, analítico e impersonal. Nada está más lejos de la verdad. El proceso por el cual los científicos generan nuevas teorías está lleno de pasión, imaginación y la euforia de ve algo nuevo en el mundo. Como ha dicho Buckminster Fuller, “la ciencia consiste en poner orden en los datos de nuestra experiencia”.

Las nuevas teorías penetran en el mundo de los asuntos prácticos cuando se traducen en métodos y herramientas. “Método” deriva del griego méthodos, que significa buscar objetivos específicos. La palabra evolucionó hasta cobrar su significado actual: un conjunto de procedimientos y técnicas sistemáticas para abordar asuntos o problemas determinados.

“Herramienta” alude a un objeto, generalmente de hierro, que se utiliza para realizar trabajos manuales (como el martillo y la llave, que vemos en nuestro ícono). Aquí aludimos, por extensión, a todo “utensilio” mental que nos permita realizar una tarea. – PS.

Tomado de La quinta disciplina en la práctica – Peter Senge

Son varias las herramientas que podemos utilizar para identificar la causa raíz de un problema en estudio.

Las hay simples y complejas, algunas de las que podemos mencionar son: los 5 porqués, diagrama de causa y efecto, Fault Tree Analysis, etc.

Aunque puede parecer que el análisis de la causa raíz es simple y directa, esto no siempre es así, a veces tenemos que combinar las herramientas a usar, o repetir su ejecución.

En este caso nos vamos a referir al Diagrama de causa y efecto

Propósito y aplicación del diagrama de causa y efecto

El nombre de esta herramienta la define, se trata de un diagrama que analiza las relaciones entre un problema y sus causas. Combina aspectos de brainstorming con análisis sistemático para crear una técnica poderosa. Esta herramienta es además conocida como diagrama de Ishikawa, nombre de su inventor o espina de pescado.

En el marco más amplio del análisis de causa raíz, el propósito principal de esta herramienta es entender cuál es la o las causas un problema.

Cómo crear el gráfico: el problema en análisis se dibuja en el lado derecho de la tabla, en el extremo de una flecha grande, los grupos principales de causas probables son dibujadas como ramas de la flecha. Por cada rama, todas las posibles causas son identificadas.

Las causas son enumeradas por medio de una sesión de brainstorming y listadas en el orden que son generadas. Las  causas son entonces agrupadas en categorías principales y escritas sobre el diagrama de espina de pescado.

Las etapas en el uso del diagrama de causa –  efecto:

  1. Definir claramente el problema bajo análisis para efectuar una sesión de análisis específica.
  2. Escribir el problema en el extremo de una flecha larga sobre un pizarrón.
  3. En la tabla elaborada, dejar espacio suficiente para escribir muchas ideas y causas, sin mayor preocupación de hacer que la misma parezca ordenada, ni simétrica a esta altura del análisis.
  4. Definir los principales grupos de causas y escribirlos en los extremos de “ramas” señalando a la flecha grande.
  5. Escribir las posibles causas del problema a lo largo de las ramas de la “espina de pescado”, basado en una sesión de brainstorming (lluvia de ideas).
  6. Utilizar descripciones breves y concisas al redactar las causas en la tabla.
  7. Después de asignar todas las causas a las ramas apropiadas, evaluar los diferentes grupos de causas de uno a la vez.
  8. Identificar las causas más importantes y las posibles causas raíces

Un ejemplo del uso del diagrama de causa – efecto:

Una empresa que brinda servicios de TV por cable había observado un alto ausentismo laboral, principalmente en el departamento de instalación y servicio.

Además de costarle a la empresa una gran cantidad de dinero, los clientes estaban muy insatisfechos con el servicio que les brindaban, las conexiones no se hacían en los horarios programados, etc.
Con la intención de encontrar la o las causas de esta situación, el Gerente de Recursos Humanos y personal del departamento técnico decidieron efectuar un análisis de causa y efecto sobre este problema. Para ello formaron un equipo de trabajo, los reunieron, plantearon el problema y dieron lugar a una sesión de brainstorming que generó muchas ideas sobre por qué absentismo fue tan alto, después se analizan dichas ideas sobre el diagrama de causa y efecto.

Les propongo confeccionar un diagrama de espina de pescado a partir de esta situación problema y confeccionar un diagrama de causa y efecto con las posibles causas, si Ud. Lidera un equipo de trabajo, puede efectuar este ejercicio con ellos.

Si lo desea podemos enviarle la respuesta que desde nuestra óptica hubieran elaborado en la Compañía de TV.

Espero que les resulte útil.

De cómo perder un excelente empleado y ganar un jefe mediocre

Sucede con cierta frecuencia en las organizaciones, que alguna persona del equipo, a la que llamaremos Juan, es identificada como de buen desempeño técnico y como modelo de alguien que representa “el trabajo bien hecho”. Juan aparece como comprometido con su trabajo y con los resultados a obtener. Además es visto por su jefe y sus compañeros como una persona que está identificada con los valores de la organización. Como se suele decir, “tiene puesta la camiseta” de la organización.

De buenas a primeras, un buen día en mérito a su excelente desempeño y como reconocimiento e incentivo a su desarrollo, Juan es ascendido y pasa ser jefe.

En principio Juan está contento: sus ingresos han aumentado y ahora tiene otra jerarquía. ¡Al fin su compromiso y dedicación para con la empresa es recompensado!

Pero pronto, comienzan a desencadenarse una serie de dificultades que llevan rápidamente a la desmotivación de Juan y a su falta de productividad; hasta ayer Juan era excelente, hoy sus resultados dejan mucho que desear. El clima de trabajo ha empeorado. Su Gerente está desconcertado.

Por otra parte, los compañeros de Juan se sienten incómodos al recibir órdenes e indicaciones de quien, hasta ayer, era un par más del equipo. No saben cómo tratarlo y algunos desconocen en la práctica, la nueva autoridad de Juan.

¿Qué ha sucedido? Los responsables del ascenso no han comprendido la magnitud de su decisión, ni mensurado sus consecuencias. Operan bajo un supuesto implícito que sostiene que como Juan era un excelente técnico, ahora será, seguramente, un excelente líder.

Esto sucede porque no se considera que las competencias necesarias para ejercer el liderazgo y coordinar las tareas de otras personas, son muy diferentes a las requeridas para el desempeño técnico u operativo. En efecto, ahora será necesario que Juan comprenda que debe dejar en parte las tareas operativas que venía desempeñando para comenzar a asumir un rol coordinador de la tarea de los otros miembros del equipo.

Por otra parte, observamos con frecuencia que se pide a Juan liderar a los que, hasta ayer, eran sus propios compañeros. De modo que Juan, para lograr los resultados, o bien los solicita desde el “amiguismo” como si fuera un favor que deben hacerle o bien desde una distancia no pocas veces, autoritaria y rígida, que sus ex compañeros resienten y desconocen. “Se le subió la jefatura a la cabeza”, dirán.

¿Cómo salir de una situación en las que todos parecen haber perdido?

En principio, y asumiendo que Juan tiene las condiciones para asumir como líder, es deseable que exista un proceso de acompañamiento en este cambio de funciones, un espacio de conversación con Juan en donde podamos acompañarlo e ir preparándolo para asumir su nuevo rol.

También es necesario dotar a Juan de las habilidades necesarias para su nueva función: herramientas que lo ayuden a planificar, organizar, liderar y controlar el trabajo.

Otro aspecto importante, es trabajar con el equipo que recibe a Juan como líder. Como muchas veces sucede en estos casos, algunos integrantes se veían a sí mismos, antes de la promoción de Juan, como candidatos al puesto de jefe y ahora se preguntan con cierto resentimiento, porqué ellos no fueron los elegidos.

Entre otros aspectos destacables, una información clara y precisa de los motivos que sustentan el ascenso de Juan ayudará a digerir la noticia.

En suma, entendemos que para que la promoción de empleados a puestos de jefatura resulte efectiva, requiere de un proceso de evaluación, preparación y planificación sin el cuál es muy probable que aparezcan dificultades que se traducen en falta de productividad y malestar en la gente.

Lic. Sergio Gutman

Consultor

En uno de nuestros artículos anteriores hablamos sobre la resolución de problemas en general y la importancia del análisis de causa raíz en la práctica de resolución de problemas.

Podríamos decir que el análisis de la causa raíz es una investigación con cierta estructura para encontrar la causa del problema y luego tomar las acciones correctivas para evitar que el problema vuelva a suceder.

Si bien esto suena sencillo, veremos muy pronto que el análisis de causa raíz no es conducido usando una simple herramienta o estrategia, sino que generalmente requiere de la aplicación de una combinación de ellas.

Por lo tanto, el análisis de causa raíz es uno de los bloques centrales de una organización que se esfuerza por la mejora continua.

Ahora vayamos a ver las herramientas, son variadas y la idea es familiarizarse con las ellas y aplicar la apropiada para hacer frente a un específico problema.

Herramientas de análisis de causa raíz

Podemos agrupar las distintas herramientas de análisis de causa raíz de acuerdo a su propósito:

  • Conocer del problema: métodos que nos ayudan a entender el problema, llegar al fondo del mismo, son fundamentales antes de empezar el análisis. Como ejemplo mencionaremos:
    • Flowcharts: cartas usadas para dibujar el proceso con sus distintas etapas.
  • Hacer un Brainstorming de la causa del problema: puede ayudar a generar ideas acerca de posibles causas. Ej.
    • Brainstorming: sesión de aporte de libre aporte de ideas.
  • Recolectar datos de la causa del problema: herramientas usadas para colectar datos relacionados a un problema y sus causas probables. Ej.
    • Muestreo: usado para conjeturar datos de una larga población mediante la toma de una pequeña muestra.
  • Analizar los datos de la causa del problema: herramientas usadas para hacer la mejor interpretación de los datos recolectados sobre el problema. Cuando analizamos los mismos datos desde distintos ángulos, pueden surgir distintas conclusiones.
    • Histograma: un diagrama visual fácil de usar que ayuda a identificar patrones o anormalidades.
  • Identificar la causa raíz: el corazón del análisis de la causa raíz.  Podemos usar estas herramientas para un análisis más profundo de las causas raíces de los problemas. Ej.
    • 5 porqués: un enfoque usado para ahondar aún más profundamente en las relaciones causales.
  • Eliminar la causa raíz: la elaboración de soluciones que removerán la causa raíz y así, la eliminación del problema. Ej.
    • Seis sombreros para pensar: una técnica para que la gente cambie su perspectiva y pensar de acuerdo a diferentes roles.
  • Implementar la solución: técnica y dispositivos para ayudar el proceso de cambio de la implementación de la solución.
    • Diagrama de árbol: usado para planificar un proyecto, por ejemplo implementación de mejoras.

Generalmente un análisis de causa raíz requiere aplicar varias de estas herramientas. Al final, buscar la verdadera causa raíz puede involucrar varias rondas de “perforación hacia abajo” dentro del problema y sus niveles de síntomas y causas.

Hay algunas pistas muy útiles para llevar a cabo el análisis de la causa raíz:

  • Los equipos de trabajo tienen que tener roles y responsabilidades definidas.
  • La clasificación que le hemos dado a las herramientas es un indicativo de su propósito primario, durante el análisis el equipo debe definir cuales de ellas son las apropiadas para el caso en estudio.
  • Cualquiera de las herramientas de análisis de causa raíz puede ser usada por una sola persona. No obstante, el resultado en general es mejor cuando son aplicadas por un grupo de personas los cuales trabajan en equipo para hallar o encontrar las causas de los problemas.

El proceso de análisis de causa raíz es difícil enmarcarlo en una operatoria estructurada, sin embargo a modo de ejemplo, les dejo el siguiente flujograma con los pasos de un típico diseño de un análisis de causa raíz en una organización:

Espero que les resulte útil.