Las desviaciones son una excelente oportunidad para identificar dónde y cómo un proceso ha fallado y, por lo tanto, dónde podemos mejorar. Deberíamos ver las desviaciones como una oportunidad para mejorar nuestro proceso.

Invertir en el tiempo para ejecutar correctamente el proceso de desviación, eliminar la causa raíz y evitar una repetición ES LA SITUACIÓN IDEAL.

Según una definición muy simple, un problema es una desviación de un estándar. Nada más y nada menos.

La capacidad de identificar estas desviaciones o problemas es el comienzo del ciclo de resolución de las mismas.

Un problema es una “desviación de un estándar u objetivo dado”, por lo tanto, es vital que se establezcan objetivos y estándares centrándose en los requisitos del cliente.

Si el estándar u objetivo, no está claro. ¿Cómo saben sus operadores si se están alejando del mismo o cómo se están desempeñando?

Cuando ocurre un evento, ¿Cómo respondemos?, ¿Qué decisiones se deben tomar?, ¿Cuáles son los comportamientos apropiados? y además ¿El evento es una desviación o no?

Si esto NO es una violación del procedimiento o especificación, no tiene ningún riesgo para la calidad o de compliance, y no hay incógnitas (con respecto al riesgo) que requieran investigación; no es una desviación. Podríamos decir que este tipo de evento es “Solo evento”.

Pero en este punto, donde hablamos de eventos, quiero dejar dos recomendaciones:

  1. Darles seguimiento a estos eventos, para comprender mejor el proceso.
  2. No utilizar esta clasificación para mejorar la métrica de desvíos – haga lo correcto.

En mis 30 años de industria farmacéutica, he visto varios procesos con distintos enfoques, pero lo importante es buscar definiciones lo más claras posibles (claro que siempre habrá grises, pero disminúyalos al mínimo) y entrene a su personal, siempre buscando el valor agregado de la actividad.

La decisión de plantear una desviación debe basarse únicamente en el riesgo y los detalles que rodean el evento.

Un último comentario, sobre los líderes y este tema de resolución de problemas o desviaciones.

¿Cómo reaccionamos cuando las personas nos traen estos problemas? ¿Nos mostramos como que esto ahora es un trabajo extra o lo vemos como una oportunidad para mejorar?

HAGA LO CORRECTO – No mate al mensajero.

Claro que a veces bajo presión, es difícil, somos humanos.

Ahora luego que decidimos que se trata de una desviación, debemos actuar. ¿Cuáles son los resultados que buscamos? tener un análisis claro de la situación, para comprender que sucedió, por qué sucedió, cuál es el impacto y que planemos hacer al respecto (CAPAs).

Debemos aprender de esta oportunidad.

El trabajo en equipo puede engendrarse enseñando a las personas a utilizar conscientemente y en colaboración, cuatro patrones básicos de pensamiento que ya utilizan en forma inconsciente. Estos cuatro patrones básicos de pensamiento se reflejan en los cuatro tipos de preguntas que los directivos se hacen todos los días:

¿Qué está sucediendo?

¿Por qué sucedió esto?

¿Qué curso de acción deberíamos tomar?

¿Qué nos espera más adelante?

¿Qué está sucediendo? solicita una aclaración. Está pidiendo un camino de solución, un desglose , una clave para interpretar circunstancias actuales, un método a seguir para lograr mantener el control. Esto refleja un patrón de pensamiento que nos permite poner orden donde haya desorden, duda o confusión. Nos permite establecer prioridades y decidir cuándo y cómo tomar acciones que tengan sentido y que produzcan buenos resultados.

¿Por qué sucedió esto? indica la necesidad de usar un pensamiento causa y efecto, el segundo patrón básico. Es el patrón que nos permite pasar de la observación del efecto de un problema a entender su causa y así poder tomar las acciones adecuadas para corregir el problema o disminuir su repercusión.

¿Qué curso de acción deberíamos tomar? implica que se debe seleccionar alguna opción. Este tercer punto de pensamiento nos permite decidir cuál es el curso de acción más adecuado para alcanzar alguna meta específica.

¿Qué nos espera más adelante? es una perspectiva del futuro. Este cuarto patrón básico de pensamiento nos permite evaluar el problema que se pudiera presentar, la decisión que pudiera ser necesaria tomar para e mes próximo, para próximo año o dentro de cinco años.

Tomado de “El Nuevo Directivo Nacional” – Kepner Tregoe

La limpieza es un paso importante del proceso en la producción farmacéutica. Entonces, ¿cuáles son los requisitos para la limpieza que cumpla con las GMP desde la perspectiva de las autoridades? Una Warning Letter (WL) actual de la FDA nos da información al respecto.

En una empresa farmacéutica, los tanques de producción llenos de varios productos diferentes no se limpiaron y desinfectaron de acuerdo con las instrucciones de limpieza y desinfección aprobadas. Por ejemplo, no se observaron las temperaturas y alturas de llenado que debían mantenerse. La gerencia sabía que algunos empleados no sabían cómo debían limpiarse los tanques. También se criticó la falta de documentación dentro del programa de limpieza. Se mencionó específicamente que se usó un recipiente de solución de limpieza sin ninguna etiqueta. Además, no había documentación sobre la producción de la solución de limpieza con información sobre las cantidades de producto químico para alcanzar la concentración requerida. Tampoco había ninguna indicación en las instrucciones de limpieza sobre cómo / cuándo las áreas que son difíciles de limpiar pueden evaluarse como limpias.

La respuesta del fabricante farmacéutico para volver a capacitar a su personal estuvo lejos de ser suficiente para la FDA. En una WL, la FDA requiere:

  • Una evaluación del riesgo de los “hallazgos” con respecto al potencial de contaminación cruzada con respecto a la calidad del producto.
  • Evidencia de que se han subsanado las deficiencias (incluido un plan CAPA)
  • Un resumen detallado de las debilidades en la gestión del ciclo de vida con respecto a la limpieza y desinfección de equipos.
  • Una descripción de las mejoras del programa de limpieza y desinfección (se mencionan explícitamente la eficacia de la limpieza y una verificación continua de la limpieza en sí)

La FDA también exige mejoras en el programa de limpieza, teniendo en cuenta los peores escenarios. Estos worst cases deberían incluir:

  • Sustancias Activas con mayor toxicidad
  • Sustancias Activas con mayor potencia farmacológica
  • Fármacos de menor solubilidad en sus disolventes de limpieza
  • Sustancias Activas con características que los hacen difíciles de limpiar.
  • Lugares que son más difíciles de limpiar
  • Tiempo máximo de mantenimiento antes de limpiar (dirty holding time)

Por último, la FDA está a la espera de un resumen de los procedimientos operativos estándar actualizados para garantizar que exista un programa adecuado para verificar y validar los procedimientos de limpieza con respecto a productos, procesos y equipos.

Conclusión: Una limpieza y desinfección validadas y bien documentadas del equipo es importante para la FDA. En este caso no bastaba con una formación “simple” repetitiva del personal para subsanar las deficiencias.

Puede encontrar la WL completa en el sitio web de la FDA.

Tomado de la ECA Newsletter, 11 de noviembre de 2020.

Con la puesta en vigencia de las Directrices de validación de procesos de la FDA de 2011 y la revisión del Anexo 15 (2015), el ciclo de vida del proceso se ha convertido en el más avanzado en el campo de la validación. ¿Qué significa esto en la práctica?

Las Warning Letters (cartas de advertencias) de la FDA brindan una buena idea de esto. Además de una falta total de validación del proceso, la FDA menciona con frecuencia deficiencias en la etapa 3 del ciclo de vida de la validación, la Verificación continua del proceso.

La FDA ha descrito esto con bastante claridad en una WL reciente. Entre otras cosas, la FDA exige el control y la supervisión de todos los procesos de fabricación. Esto incluye explícitamente un seguimiento atento de las variaciones intra y entre lotes para mantener el proceso en un estado controlado. Las fuentes de la variabilidad deben basarse en datos y determinarse con métodos científicos. Esto incluye la “idoneidad” del equipo, así como los controles de los materiales de partida. En consecuencia, la FDA también critica la falta de calificación de los equipos y las instalaciones de este fabricante.

Para obtener más información, lea también la WLde la FDA completa a RLC Labs Inc.

Fuente: Boletín ECA GMP 4/11/2020

El enfoque de PPQ (Proces Performance Qualification o Calificación de Performance del Proceso) debería estar basado sobre una fuente científica y el nivel general actual de entendimiento del producto y proceso y control demostrable. Los datos acumulados de todos los estudios relevantes (ej. Experimentos de diseño, laboratorio, pilotos, y lotes comerciales) deberían ser usados para establecer las condiciones de elaboración en el PPQ. No es típicamente necesario explorar el rango de operación entero a escala comercial si puede ser provisto aseguramiento a partir de los datos del diseño del proceso. Experiencias previas creíbles con productos / procesos suficientemente similares puede ser además ventajoso. Mediciones objetivas (ej. Métricas estadísticas) deberían ser empleadas, siempre que sea posible y significativo para alcanzar un adecuado aseguramiento.

En muchos casos, el PPQ tendrá un alto nivel de muestreo, testeos adicionales y un examen más profundo de la performance del proceso que lo que debería ser típicamente de rutina de producción comercial. El nivel de monitoreo y testeos debe ser suficiente para confirmar la uniformidad de calidad del producto a lo largo del lote. El nivel aumentado de muestreo, inspección y testeos, debe continuar a lo largo de los lotes de verificación del proceso, para establecer niveles y frecuencia de muestreos de rutina y monitoreo para el producto / proceso particular. Consideraciones para la duración de un muestreo aumentado y período de monitoreo puede incluirse, pero no está limitado a, volumen de producción, complejidad del proceso, nivel de conocimiento del mismo y experiencia con productos y procesos similares.

Un proceso de elaboración que usa PAT puede garantizar un enfoque de PPQ diferente. Los procesos PAT están diseñados para medir en tiempo real los atributos de un material en procesos y entonces ajustar el proceso en un loop de control para los atributos medidos. No olvidar, el objetivo de la validación de todo proceso de manufactura es el mismo: establecer evidencia científica que el proceso es reproducible y proveerá consistentemente un producto de calidad.

Continuando con el artículo de cartas de control.

Hoy quiero referirme a los límites de control. Estos son índices estadísticos calculados con los datos reales recogidos del proceso.
Para definir si el estudio de variable del proceso está dentro de los límites especificados, diferentes índices de capacidad pueden ser calculados.
Uno de ellos es el valor de Cp. Este corresponde a la relación entre la amplitud permitida por el proceso y la amplitud actual del proceso

Cp = Amplitud permitida por el proceso / Amplitud Actual del proceso

en otras palabras, el límite de especificación superior (USL) menos el límite menor dividido por el intervalo de confianza (el cual usualmente corresponde a 6 sigmas):
Cp = (USL – LSL) / 6 σ
De esta manera un proceso está dentro de las especificaciones si el Cp es mayor de 1, pero cuando el proceso no está centrado, el uso del índice Cp puede ser engañoso.
Esto se debe al hecho de que Cp no es una función de la media, de modo que para un mismo valor de sigma, si el proceso está en el centro o no, el valor Cp sería el mismo. Para evitar este problema se define otro índice de capacidad. Este es el índice Cpk el cual tiene en cuenta la estimación media del proceso.
Cpk = Mín. [(USL – media), (Media-LSL)] / 3 σ
Si Cpk = 1, el proceso cumple con las especificaciones. Suponiendo aproximadamente una distribución normal, el intervalo de confianza 6 sigmas está dentro de las especificaciones y la probabilidad de unidades no conformes es 27 cada 1000.
Más a menudo para industrias como la industria farmacéutica, el valor límite Cpk se fija en mayor de 1,33 correspondiente a 8 sigmas dentro de las especificaciones. En este caso, sólo 64 unidades de cada millón de unidades se clasificarían como no conformes.
Por lo tanto, para mejorar un proceso hay más que hacer simplemente ejecutar el proceso en un estado de control estadístico. Mejorar también implica la reducción de la variabilidad del proceso y el valor Cpk es un buen índice para medir la medida en que esto se está logrando. El camino a la excelencia no sólo debe ser tratar de alcanzar un valor objetivo, sino también aumentar continuamente el índice Cpk.

Las devoluciones al almacén (por ejemplo, rollos parciales de etiquetas) son muy lentas. Las devoluciones se almacenan de forma segura en jaulas, pero tardan de dos a tres semanas en devolverse.

Esto no es deseable ya que puede dar lugar a Mix ups de versión y / o pérdida de First In First Out (FIFO) / First Expiry First Out (FEFO).

Las devoluciones deben tratarse rápidamente

El siguiente incidente ha ocurrido durante la operación de empaque.

El lector de códigos de barras se ha averiado durante una ejecución de embalaje muy urgente y No es posible repararlo en el tiempo disponible.

Piense: ¿Cuáles son los riesgos? y ¿Qué acciones deben ser tomadas?

Este inconveniente representa un peligro potencial de mix up, o sea la aparición de un estuche diferente al requerido en la operación (Riesgo potencial muy alto).

Debe haber un SOP que cubra esta posibilidad. Si la política de la empresa permite la operación sin el lector de código de barras, entonces el SOP típicamente debería requerir:

  • IPC (controles en proceso) más frecuentes.
  • Límites de conciliación más estrictos en comparación con los esperados cuando se utiliza un lector de códigos de barras

Temas generales asociados con el empaque

  • Organigramas, descripciones de puestos
  • Productos que manejan
  • Interfaz con asuntos regulatorios re cambios
  • Sistemas de control de cambios
  • Registros de entrenamiento
  • Auditorías internas
  • Auditorías de proveedores de componentes y etiquetas
  • Revisión Anual del Producto (RAP)
  • Reclamos, defectos y Recalls
  • Informes de desvíos
  • Archivo Maestro del Sitio (Site Master File)
  • Acuerdos Técnicos de Calidad
  • Sistema de documentación
  • Revisión de la documentación del lote
  • ¿Quién está realizando estudios de estabilidad en curso?
  • Cualquier almacenamiento fuera del sitio

En el sector de empaque

  • Instalaciones y layout del área de empaque
  • Segregación
  • Identificación de líneas
  • Registros de línea y de salas
  • HVAC
  • Monitoreo ambiental
  • SOPs de Limpieza y registros
  • Otros productos no medicinales empacados
  • Áreas de almacenamiento, incluidas las cámaras frigoríficas
  • Entrada de personal y vestimenta
  • Almacenamiento de granel semi terminado
  • Almacenamiento de etiquetas (problemas con etiquetas?)
  • Liberación de control de calidad para el empaque
  • Lista de materiales
  • Envío de materiales a la línea y chequeos
  • Identificación de materiales y componentes
  • Conteo con materiales y componentes
  • Limpieza de contenedores
  • Verificación de limpieza de salas / líneas
  • Recepción de materiales
  • Chequeos de puesta en marcha
  • ¿Cómo se asigna y configura el número de lote y la fecha de caducidad?
  • ¿Cómo se configuran y controlan los lectores de códigos de barras?
  • Detectores / cámaras en línea
  • Verificación de la performance de los detectores
  • ¿Cómo se manejan y almacenan los rechazos?
  • IPQC (manual y electrónico): ¿vuelven a la línea?
  • Chequeo de volumen
  • Chequeo de hermeticidad del blíster
  • Operaciones de desblisteado
  • Verificación adicionales de bobinas de etiquetas y láminas utilizadas
  • Verifique los empalmes
  • Conciliación y límites
  • Componentes no utilizados: ¿qué les sucede?
  • Exactitud del recuento de materiales impresos
  • Materiales rechazados
  • Cualquier impresión fuera de línea / sobrecodificación, ¿se realiza de forma segura?
  • Armado de la unidad completa
  • Espacio adecuado para segregar diferentes lotes en trabajo
  • Devoluciones al depósito
  • SOPs de limpieza
  • ¿Cuándo está completamente limpia línea?
  • ¿Cómo se realiza y evalúa la limpieza de la línea?
  • Área de almacenamiento en cuarentena
  • Visitar áreas de sobrecodificación fuera de línea

Tal vez la gran mayoría de los usuarios hayamos aprendido Excel a fuerza de prueba y error, con gran empeño en incorporar herramientas nuevas para enriquecer nuestras planillas.

Sin embargo vemos que las agencias con mucha frecuencia advierten sobre el incorrecto manejo del redondeo en Excel, donde muchos usuarios están confiados que el tema está bajo control, pero no están trabajando de acuerdo a los requerimientos normativos.

En las celdas I2 e I3 realizamos la misma operación, simplemente con botón de la barra de herramientas presentamos la celda I3 con un decimal menos. Vemos que redujo un decimal, lo redondeó tal cual lo hubiésemos hecho nosotros, le agradecemos a Excel por su colaboración y terminamos de ocuparnos al respecto.

Pero qué ocurre si necesitamos seguir operando con esa celda. Lo que ocurre es que la planilla sigue calculando con todos los decimales que tiene a su disposición, y que el redondeo fue sólo visual. Vamos a multiplicar las 2 celdas por 1 y veamos que nos ofrece como resultado si los volvemos a expresar con la misma cantidad de decimales que originalmente  I2.

Nos igualó los resultados, Excel siguió operando con todos los decimales disponibles.

La forma correcta de redondear en Excel está dada por la función Redondear.

Parado en la celda K3 le pido a Excel que redondee la operación I3 por J3 a 4 decimales, vemos que me sigue mostrando los decimales que le pedí pero que redondeó a 4 decimales.

Esperamos que les haya resultado de utilidad.