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Ya hemos hablado mucho sobre el tema de la Revisión Anual de Productos, pero hoy quiero dejarles una idea o modelo de APR, claro que el mismo puede variar según la compañía, o incluso el producto. La idea de seguir un template o modelo asegura que todos los aspectos requeridos son evaluados.

Puede ser unas pocas secciones con mínimos requerimientos o un documento elaborado con anexos conteniendo información o datos relevantes al producto (ej. Revisión de las muestras de retención). Cada subsección numerada es típicamente seguida por un resumen. Disponer de gráficos o tablas ayudará a la comprensión de los datos y detectar tendencias en el caso que existan.

Una lista de contenido se muestra a continuación:

1. Objetivo / Alcance
2. Revisión de lotes elaborados, BR y rendimientos
3. Revisión de CC (considerar los cambios de rótulos y de artes /artwork)
4. Revisión de datos analíticos
5. Revisión de datos de estabilidad
6. Revisión de validación y calificación
7. Revisión de no conformidades / desvíos
8. Revisión de lotes rechazados
9. Revisión de lotes reprocesados
10. Revisión de reclamos
11. Revisión de recalls
12. Revisión de contramuestras
13. Acuerdos de calidad
14. Revisión de APRs anteriores
15. Conclusiones y recomendaciones
16. Referencias
17. Aprobación

Tablas y gráficos:

1. Resumen de enumeración de lotes de granel
2. Resumen de enumeración de lotes de producto terminado
3. Resumen de rendimientos de lotes
4. Resumen de resultados analíticos
5. Resumen de resultados de control en proceso (IPC)
6. Resumen de controles de cambio
7. Descripción de desvíos y no conformidades
8. Lotes introducidos al programa de estabilidad durante el período de revisión
9. Lotes en estabilidad introducidos antes del período del APR

Espero que les resulte útil.

Para quienes estén interesados en profundizar en este tema, contáctenos en info@cgmpdoc.com.

Son varias las herramientas que podemos utilizar para identificar la causa raíz de un problema en estudio.

Las hay simples y complejas, algunas de las que podemos mencionar son: los 5 porqués, diagrama de causa y efecto, Fault Tree Analysis, etc.

Aunque puede parecer que el análisis de la causa raíz es simple y directa, esto no siempre es así, a veces tenemos que combinar las herramientas a usar, o repetir su ejecución.

En este caso nos vamos a referir al Diagrama de causa y efecto

Propósito y aplicación del diagrama de causa y efecto

El nombre de esta herramienta la define, se trata de un diagrama que analiza las relaciones entre un problema y sus causas. Combina aspectos de brainstorming con análisis sistemático para crear una técnica poderosa. Esta herramienta es además conocida como diagrama de Ishikawa, nombre de su inventor o espina de pescado.

En el marco más amplio del análisis de causa raíz, el propósito principal de esta herramienta es entender cuál es la o las causas un problema.

Cómo crear el gráfico: el problema en análisis se dibuja en el lado derecho de la tabla, en el extremo de una flecha grande, los grupos principales de causas probables son dibujadas como ramas de la flecha. Por cada rama, todas las posibles causas son identificadas.

Las causas son enumeradas por medio de una sesión de brainstorming y listadas en el orden que son generadas. Las  causas son entonces agrupadas en categorías principales y escritas sobre el diagrama de espina de pescado.

Las etapas en el uso del diagrama de causa –  efecto:

1. Definir claramente el problema bajo análisis para efectuar una sesión de análisis específica.
2. Escribir el problema en el extremo de una flecha larga sobre un pizarrón.
3. En la tabla elaborada, dejar espacio suficiente para escribir muchas ideas y causas, sin mayor preocupación de hacer que la misma parezca ordenada, ni simétrica a esta altura del análisis.
4. Definir los principales grupos de causas y escribirlos en los extremos de “ramas” señalando a la flecha grande.
5. Escribir las posibles causas del problema a lo largo de las ramas de la “espina de pescado”, basado en una sesión de brainstorming (lluvia de ideas).
6. Utilizar descripciones breves y concisas al redactar las causas en la tabla.
7. Después de asignar todas las causas a las ramas apropiadas, evaluar los diferentes grupos de causas de uno a la vez.
8. Identificar las causas más importantes y las posibles causas raíces

Un ejemplo del uso del diagrama de causa – efecto:

Una empresa que brinda servicios de TV por cable había observado un alto ausentismo laboral, principalmente en el departamento de instalación y servicio.

Además de costarle a la empresa una gran cantidad de dinero, los clientes estaban muy insatisfechos con el servicio que les brindaban, las conexiones no se hacían en los horarios programados, etc.
Con la intención de encontrar la o las causas de esta situación, el Gerente de Recursos Humanos y personal del departamento técnico decidieron efectuar un análisis de causa y efecto sobre este problema. Para ello formaron un equipo de trabajo, los reunieron, plantearon el problema y dieron lugar a una sesión de brainstorming que generó muchas ideas sobre por qué absentismo fue tan alto, después se analizan dichas ideas sobre el diagrama de causa y efecto.

Les propongo confeccionar un diagrama de espina de pescado a partir de esta situación problema y confeccionar un diagrama de causa y efecto con las posibles causas, si Ud. Lidera un equipo de trabajo, puede efectuar este ejercicio con ellos.

Si lo desea podemos enviarle la respuesta que desde nuestra óptica hubieran elaborado en la Compañía de TV.

Espero que les resulte útil.

El principio de Pareto establece que la mayoría de los efectos, frecuentemente el 80 %, son el resultado de un pequeño número de causas, frecuentemente el 20 %. Un enfoque sano para el análisis de la causa raíz es atacar el 20 %, normalmente rotulados como “los pocos vitales”.

El propósito principal del gráfico de Pareto es mostrar gráficamente (valga la redundancia) o sencillamente esta distribución sesgada. La gráfica muestra las causas de un problema ordenadas por su grado de seriedad expresado como frecuencia de ocurrencia, costo, nivel de performance, etc.

En el análisis de causa raíz, la gráfica de Pareto puede ser usada para:

• Obtener una imagen clara de un conjunto de causas de acuerdo a su importancia
• Entender cuales causas necesitan además una investigación

Esto no implica que el 80 % remanente debería ser ignorado. El principio de Pareto simplemente sugiere el orden en el cual los problemas deberían ser atacados.

Las etapas en el uso del gráfico de Pareto

1. Definir el problema a ser analizado y las diferentes causas potenciales que han sido identificadas.
2. Decidir el criterio a utilizar para comparar las causas, normalmente se usan temas tales como cuán frecuente ocurren las diferentes causas, sus consecuencias, costos, etc.
3. Definir el intervalo de tiempo durante el cual se colectarán los datos y cumplir con la recolección de los mismos. Muchas veces estas tareas ya han sido efectuadas.
4. Colocar las causas de izquierda a derecha sobre el eje horizontal, en orden de importancia relativa descendente y dibujar rectángulos con las alturas que representan su importancia.
5. Marcar el valor del dato sobre el eje vertical izquierdo y el % correspondiente a ese valor sobre el eje derecho, y dibujar una curva del valor acumulado a lo largo de los bordes superiores del rectángulo.

Un ejemplo del uso de la gráfica de Pareto

Si nos referimos a las paradas (down time) de las líneas productivas, son muchos los motivos que conducen a dicho efecto.

El responsable de una línea de producción de jarabe para niños, desconforme con el rendimiento de su línea, pero sin la claridad de entender donde estaban los problemas, decidió medir durante un mes los down time (registrando motivo y tiempo de la detención de la línea) obtuvo los siguientes datos:

Siguiendo las instrucciones de confección de la gráfica de Pareto, les dejo como ejercicio la construcción de la misma.

Para los interesados o para los que tengan dudas, nos pueden pedir la gráfica del ejericio a info@cgmpdoc.com y con gusto se la enviamos. 

(*) Vilfredo Pareto, sociólogo, economista y filósofo italiano, quién formuló su principio de Pareto a principios de 1900. Estaba preocupado por la distribución de los ricos en la sociedad y mencionaba que el 20 % de la población era propietario del 80 % de la riqueza. Esto trasladado a la terminología química, el principio de Pareto establece que la mayoría de los efectos son producidos por un pequeño número de causas. Usualmente el 80 % de los problemas relacionados con las compras de materiales son causados por el 20 % de los proveedores.

Continuando con las herramientas que tenemos para el análisis de la causa raíz de nuestros problemas, escogimos un par de ellas, pienso que son las más conocidas y quiero aprovechar para refrescarlas, me refiero a:

• Histograma o gráfico de barras
• Pareto

En este artículo nos vamos a referir al uso de los Histogramas para ver cómo están conectadas las posibles causas con el problema y cuáles causas parece que hace el mayor daño.

El propósito de la fase de análisis de datos de causa problema (última etapa antes de intentar solucionar el problema), es clasificar las posibles causas.

Muchas veces tenemos la tentación de ir para adelante con análisis parciales sobre el tema y la intención de resolver el problema de una sola vez, pero SEAMOS PACIENTES. Porque perseguir todas las causas posibles, es gasto de energía, tiempo, dinero eliminando síntomas relacionados y quizás no las causas. Sin duda, usted hará un mejor análisis para orientar con precisión la causa antes de iniciar el proceso de eliminación.
Así que tenga paciencia, haga el ejercicio y luego encontrará la causa raíz

Propósito y aplicaciones de los histogramas

Un histograma, es usado para mostrar la distribución y variación de un conjunto de datos (medidas de longitud, diámetro, peso, duración, costos, etc.)

Ud. puede presentar la misma información en una tabla, sin embargo, el formato gráfico usualmente es más fácil de interpretar.

Aplicaciones técnicas de los histogramas en el análisis de causa raíz incluyen:

• Presentación de los datos para determinar cuáles son causas dominantes de un problema
• Entender la distribución de ocurrencia de distintos problemas, causas, consecuencias, etc.

En la distribución de histograma, es importante mencionar un concepto estadístico básico, llamado distribución normal, este es el caso donde un conjunto de observaciones es distribuido uniformemente alrededor de un punto central, o valor esperado. Si los datos de una distribución normal son presentados en un histograma, la gráfica empezará a decaer a ambos lados de este valor central. La representación es simétrica y luce como una campana.

Etapas para confeccionar un histograma

1. Contar el número de datos (N) – para producir un histograma válido al menos deberíamos tener 30 datos.
2. Calcular la distancia numérica (R) entre el valor mayor y el menor de los datos.
3. Dependiendo del valor de N, dividir R en un número de datos de C que puede ser hallado en la siguiente tabla:

4. Determinar el ancho de cada clase (H), esto es calculado a través de la siguiente fórmula:

H = R/C

5. Determinar los valores menores y mayores para cada clase individualmente estableciendo el valor mínimo del conjunto de datos como el valor más bajo para la primera clase. Encontrar el valor más alto para este tipo mediante la adición del ancho de la clase con el valor más bajo. El valor más alto de una clase, a su vez se convierte en el valor más bajo de la clase siguiente. recordar que el valor más bajo siempre se incluye en su clase (Esto es, ≥ valor menor), mientras que el valor superior pertenece a la clase siguiente (Esto es, < valor superior)  
6. Construir el histograma (para simplificar su construcción usar Excel). Marcar las clases a lo largo del eje horizontal yla Frecuenciaa lo largo de la vertical, utilice las barras verticales para indicar la distribución entre las clases.

Algunos ejemplos de interpretaciones de histogramas pueden ser:

• Un pico mostrando el valor medio para el proceso que no está centrado, frecuentemente tiene una causa para ello, la cual podría ser interesante estudiarla
• Dos claros picos podrían provenir de dos diferentes poblaciones de datos tales como dos operadores, dos turnos, dos vendedores, etc. Esto debería ser chequeado.
• Un patrón de corte que no muestra signos de reducción progresiva sugiere que los datos están siendo sometidos a un proceso de selección durante o después de la recolección
• Un patrón en forma de peine indica que fueron definidas demasiadas clases y algunas clases son incapaces de capturar datos.

Un ejemplo del uso de un Histograma

Un local de comida usa distintos repartidores para efectuar la  entrega de los pedidos a sus clientes. Una de sus cartas de presentación es la entrega antes de los 20 minutos de recibido el pedido.

Frecuentes quejas sobre entregas tardías repentinamente comenzaron a ocurrir.

Cuando el dueño del local habló sobre los reclamos con los repartidores, ellos se mostraron sorprendidos, no arrojaron explicación alguna sobre el hecho, y prometieron cumplir con el estándar.

Luego de un breve período de reducción de los reclamos, los mismos comenzaron a aumentar otra vez hasta los niveles anteriores.

El dueño del local comenzó a tomar nota de los reclamos y a registrar cuál era el repartidor que había efectuado la entrega.

Luego de varias semanas de registro, analizó los datos (el diagrama resultante es mostrado más abajo). Cuando el repartidor fue enfrentado con los datos reconoció que estaba teniendo serios problemas mecánicos con la moto, los cuales le impedían hacer su entrega eficientemente, de ahí la demora en las entregas.

Les dejo el Histrograma y espero que les haya resultado útil.

El objetivo de este documento es brindar una idea de los elementos que son requeridos para la confección de un Plan Maestro de Validación.

Esta guía intenta mostrar un modelo de listado de items, pudiendo ser utilizado otro orden e incluso algunos elementos más u otros menos.

1. Logo del Laboratorio

2. Breve resumen de la empresa

3. Organigrama de la empresa

4. Responsabilidades (distribución de las mismas)

5. Planos del laboratorio (Lay out, flujo de personal, flujo de materiales, etc.)

6. Servicios utilizados (agua purificada, aire comprimido, nitrógeno, vacío, sistemas de extracción de polvos, HVAC, etc.)

7. Listado de productos (código, nombre de los productos, forma farmacéutica, principio activo, concentración, tamaño del lote, cantidad de lotes anuales), de su análisis surge la elección de los productos a validar (*)

(*) Nota importante: los productos que presentan problemas de elaboración no deben ser incluidos dentro de las actividades de validación, hasta tanto los problemas de dichos productos no sean solucionados

8. Hoja de seguridad de los principios activos o sus DL50, solubilidad y mínima dosis diaria, en el caso de disponer de dicha información sin la correspondiente hoja de seguridad, es importante hacer referencia a la fuente.

Con la información de la tabla podrá ser calcula un Factor que permitirá ordenar a los activos por su criticidad y determinar el peor caso (worst case) para las actividades de Validación de limpieza.

9. Listado de áreas (productivas y de control).

10. Listado de equipos (productivos y de control) con su codificación y sector.

11. Listado de Instrumentos, Plan de calibración, frecuencia de calibración de los mismos, indicando si es externa o interna.

12. Diagrama de flujo de elaboraciones por los trenes de elaboración, indicar para cada flujo de proceso aquellos productos que pasan por dicho tren. Por ej.:  Molino / Tamiz /Mezclador doble cono/ Comprimidora / Paila de recubrimiento.

Para productos que tienen 1 o más etapas de proceso en terceros indicar: producto, etapa tercero

13. Listado de métodos analíticos (indicar el estatus de validación de los mismos)

14. Listado de métodos analíticos de trazas (si disponen de los mismos)

15. Listado de SOPs (indicando código, versión, título del documento, fecha de vencimiento)

16. Plan de mantenimiento preventivo

17. SOP de Control de cambios

18. SOP de Revisión Anual de Productos (APR)

19. Plan capacitación

20. SOP de Revalidación

Una vez disponible la información anterior y habiéndose efectuado los análisis de riesgos correspondientes se procede a:

1. Elaborar el documento de Plan Maestro de Validación propiamente dicho, donde además de todos los inventarios e información solicitada anteriormente, se documentan los criterios de aceptación para las distintas actividades, como por ejemplo cantidad de lotes consecutivos exitosos para la validación de procesos, o cleaning, etc.
2. Se elabora el gantt de actividades, se trata de la agenda donde se programan las tareas, con fechas y responsables de efectuarlas. Las actividades deben estar coordinadas de tal manera que para la validación de un proceso, previamente se hayan efectuados las calificaciones correspondientes de servicios, áreas, equipos a utilizar en la elaboración del mismo, así como también la metodología de análisis y control debe estar validada. Generalmente los gantts de trabajos son elaborados con12 a24 meses de horizonte y se van actualizando.

Queremos comenzar a difundir algunos conceptos que desde nuestro punto de vista son muy interesantes, claro están quienes los comparten y quienes no, pero ahí vamos.

He tomado este artículo de Matías Birrell sobre TOC, tal cual fue ublicado por él y esta en nuestra intención en sucesivos artículos ir mencionando las distintas herramientas de TOC y casos mencionados por Matías.

Esperamos que les resulte útil.

TOC por sus siglas en inglés es la Teoría de Restricciones (Theory of Constraints). Este artículo introductorio se reproduce como apareció en el número 1 del boletín “Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC)”, editado en argentina.

“- ¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)?

                                        Por Héctor Debernardo

Es muy probable que Ud., estimado lector, ya haya oído hablar de la Teoría de las Restricciones (TOC – Theory of Constraints). El libro “La Meta”, del Dr. Goldratt, es un best-seller traducido en varios idiomas que se usa como libro de referencia en innumerables programas de grado y de postgrado en universidades y escuelas de negocios de todo el mundo.

El objetivo de esta nota es comentar de forma muy sintética qué es TOC y para qué sirve. En nuestros próximos números escribiremos sobre su nacimiento, su evolución, su presente y su futuro.

TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

 * La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

 * Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

 * Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

 * La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

 Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
 Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
 Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior 
 Paso 4 – ELEVAR las restricciones de la empresa
 Paso 5 – Volver al Paso 1

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: “¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?” en lugar de “¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?”.

Quizás en este momento Ud. esté pensando “Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa”. Me he encontrado con gente que piensa de esa manera.

Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante seguir sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora. En el caso citado, la RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restricción. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción.

TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

¿Hay alguien que use TOC?

Sí, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel – Sparrows Point Div.; Nortel; D’Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corportation; Procter & Gamble; Harris Corporation; Rydell Group; Imperial Oil Ltd.; Samsonite; Intel International; Saturn Development Company; Israeli Aircraft Wide-Body Directorate; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; Western Textile Products; etc.

¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC?

Quizás la mejor respuesta a esta pregunta sea el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado “The World of the Theory Of Constraints”. Los autores de este libro recolectaron información de 82 empresas, entre las que aparecen grandes empresas como Boeing y General Motors, organizaciones militares como U.S. Air Force y PyMEs. El resumen de algunos resultados obtenidos es:

 * Reducción del 50% en el lead time.
 * Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
 * Reducción del 49% en los inventarios.
 * Incremento del 63% en ventas (Throughput).
 * Incremento del 40% en las utilidades netas.

Otras fuentes revelan una importante reducción del 47% promedio en gastos indirectos de manufactura (activación, fletes extraordinarios, horas extras).

No es fácil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por ejemplo, General Motors accedió a difundir parte de sus resultados recién este año (2000), en oportunidad del TOC World 2000, siendo que ya llevan más de 10 años usando esta metodología.

¿Tiene TOC soporte académico?

Sí, tales como Auburn University; University Alabama at Birmingham; Colorado State University; University of Georgia; Drexel University; University of Louisville; E-R Aeronautical University; University of Manitoba; East Carolina University; University of Maryland; Florida Atlantic University;  University of Memphis; Francis Marion University; University of New Mexico; Grand Valley State University; University of No. Texas; Iowa State University; University of Pretoria; James Madison University; University of Richmond; Kansas State University; University of So. California; Midwestern State University; University of Wisconsin; New Mexico State University; Washington & Lee University; National Chiao Tung University; Washington State University; North Carolina State University; Wayne State University; Texas Tech. University; Western Carolina University; etc.

No quiero dejar de mencionar a la Universidad Tecnológica Nacional (Facultad Regional Córdoba) pionera en este campo a través de la asignatura “Teoría de las Restricciones” que se dicta en el último año de la carrera de Ingeniería Industrial. Tampoco quiero olvidar a la Escuela de Ingenieros de la Universidad de Navarra, España, donde se enseña TOC desde hace ya varios años.”

NOTAS DEL EDITOR
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– Una de las cosas más impresionantes de TOC es que provee herramientas para llegar lógicamente a conclusiones que ya se intuían. Lo que ocurre habitualmente es que nuestra intuición nos dice que ciertos paradigmas muy establecidos en las empresas chocan con el sentido común, pero no podemos hacer nada. Por ejemplo, es habitual mantener el inventario de productos terminados valorizado a costo total, como activo de la empresa. Muchas veces se intuye que esto lo único que hace es engañarnos: sobre todo a la hora de castigar los inventarios por obsolescencia.

– Las herramientas de TOC se resumen en los cinco pasos para enfocar y en los Procesos de Pensamiento (TP: Thinking Processes) desarrollados por el Dr. Goldratt y su equipo. Estos son: árbol de realidad presente (CRT), árbol de realidad futura (FRT), árbol de transición (TT), árbol de pre-requisitos (PRT), evaporación de nubes.

– He introducido este tema porque desarrollaré muchos temas de gestión desde un punto de vista sistémico, rompiendo mitos y desafiando paradigmas, usando TOC principalmente.

– Por último, la palabra “teoría” debe leerse en el sentido científico del término: se plantea una hipótesis, se hacen experimentos para confirmarla, y se postula la teoría ya probada. En este sentido, TOC no es teórica, sino un conjunto de conocimientos prácticos que ya ha probado su efectividad.

Una distinción importante entre resolución de un problema al azar y un análisis de causa raíz estructurada es la extensión (o la cantidad) de los datos que son recolectados y usados.
Mientras el primero tiende es resultar en “disparos en la oscuridad”, el análisis de la causa raíz estructurado basado en hechos tiene una mayor chance de cumplir con los objetivos.
Así, la recolección sistemática de datos confiables es una actividad importante en el análisis de causa raíz.
Datos representativos
Quiero comentarles una situación real que puede graficar lo que les mencioné antes.
El dueño de un pequeño restaurante recibió una queja de un cliente sobre el sistema de reservas que tenía en uso, dado que cuando el llegaba NO solía haber mesas disponibles, el dueño inmediatamente eliminó el sistema de reservas, pero al poco tiempo pudo comprobar que su negocio comenzó a declinar gradualmente, debido a que muchos de sus antiguos clientes fueron desplazados por dicha medida.
La pregunta es: tuvo el dueño del restaurante datos representativos como para justificar la toma de dicha acción? La respuesta es NO, y por supuesto que podría haber evitado las consecuencias de dicha acción.
Tipos de muestreo
La toma de datos podría llevar largo tiempo, y/o requerir mucho esfuerzo.
El principal objetivo del muestreo es tomar conocimiento de una situación a partir de una serie de muestras o datos representativos de la misma.
Algunos de los tipos más comunes de muestreo incluyen:
•    Muestreo al azar: números al azar son usados para determinar cuales unidades serán muestreadas a partir de la población total. Estos números aleatorios pueden ser encontrados en tablas especiales, mediante el uso de una computadora para generarlos, o mediante el lanzamiento de dados.
•    Muestreo sistemático: En el muestreo sistemático, mediciones son hechas a intervalos de tiempo fijos, números, longitud, etc. Por ejemplo, control de peso de un comprimido cada 30 minutos.
•    Muestreo estratificado: es una herramienta necesaria cuando se conoce que hay diferencias dentro de la población entera.
•    Muestreo Cluster: un enfoque adecuado cuando la población es conocida como estable y sin mucha variación. En este caso, un grupo de las unidades es tomada para representar la población entera, por ejemplo, el lote entero de partes producidas durante una hora puede representar la producción entera del día.
Check list para muestreo
•    Antes de muestrear, analizar la población de la muestra para asegurar que estamos utilizando un método de muestreo adecuado.
•    Recolectar las muestras o datos de acuerdo al enfoque de muestreo elegido.
•    Después de un período de muestreo, asegurar que la muestra, de hecho, representa una exacta imagen de la población entera.
Aún después de decidir sobre un tipo de muestreo, es necesario considerar:
•    Cuántas muestras necesitan ser colectadas?
•    Cuál es el tamaño de las mismas?
No hay una simple manera de responder estas dos preguntas, pero hay algunos factores que impactan en las decisiones, incluyendo:
•    Si los datos colectados serán discretos, esto es. Correcto/erróneo, si/no, etc. o continuos, esto es, medible en pulgadas, libras, volts, etc.
•    El tamaño de la población total
•    La dificultad y lo costoso de la recolección de los datos
•    El nivel esperado de variación en la población muestreada
•    Cuáles podrían ser las consecuencias de la toma de datos inexactos

Dependiendo del propósito del muestreo, hay además estándares disponibles que especifican el tamaño de la muestra y la frecuencia.

Les dejo algunos estándares disponibles como: Military Standars, ANSI standars, e ISO standars, para su consulta.

Continuando con las herramientas para identificar la causa de un problema, vamos a mencionar el brainstorming.

Si tomamos la definición de Brainstorming de Wikipedia, nos dice: La lluvia de ideas (en inglés brainstorming), también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

El Brainstorming es una herramienta para la generación de ideas y la podemos utilizar entre otros usos para ayudar a determinar las causas posibles de un problema.

Frecuentemente existe una sospecha sobre que causa el problema y tenemos la tentación de probar alguna acción para ver si solucionamos el problema. Pero antes de salir corriendo a testear nuestra hipótesis deberíamos considerar otras opciones como por ej. efectuar una sesión de brainstorming.

El objetivo y la aplicación del Brainstorming

Los problemas que enfrentamos en nuestro trabajo raramente tienen una causa fácilmente identificable. Hallar la causa raíz requiere trabajo y creatividad.

El brainstorming es una gran vía para generar tantas ideas como sea posible relacionado a un tema dado. El propósito es:

• Proponer el problema que requiere ser solucionado
• Identificar posibles consecuencias derivadas del problema propuesto
• Generar una lista de posibles causas del problema
• Estimular un pensamiento sobre formas o vías para eliminar las causas raíces del problema

Tipos de Brainstorming

Podemos mencionar dos diferentes formas de efectuar el brainstorming:

• Estructurado, donde cada participante en turnos lanza una idea, asegura una participación equitativa del equipo, pero es menos espontáneo y en cierta medida, limita la posibilidad de la construcción de ideas unas sobre otras.
• Desestructurado, donde cada uno lanza ideas libremente, es muy espontáneo, pero es frecuentemente mas confuso y puede llevar a que una persona o más personas dominen la actividad, las oportunidades para el depósito de ideas es mejor en este caso.

Excepto por la diferencia en el orden en que las ideas son lanzadas, los dos enfoques son idénticos.

Siete pasos para un Brainstorming

1. Definir claramente el tema y escribirlo en la parte superior de un pizarrón o rotafolio.
2. Definir el método: estructurado o desestructurado.
3. Permitir a los participantes lanzar ideas de acuerdo al método elegido (darles tiempo para ello).
4. Escribir sobre el pizarrón o rotafolio las ideas lanzadas sin intentar reformularlas o redefinirlas.
5. No discutir, criticar o evaluar las ideas durante la fase de generación de ideas
6. Permitir el flujo de ideas a estancarse una vez, porque por lo general se recuperará. Cerrar el proceso cuando las nuevas ideas son solo reformulaciones de las ideas lanzadas anteriormente o cuando pocas ideas nuevas son evidentes
7. Evaluar las ideas ordenando luego en grupos, ya sea por ellos o por creciente potencial

La actividad debe ser registrada, en una minuta o informe sobre el brainstorming, donde el mismo contenga como mínimo:

▫       Tópico / tema:

▫       Participantes:

▫       Fecha:

▫       Ideas

▫       Grupos de ideas

Espero les resulte interesante y a ponerlo en práctica, recuerden que generalmente la solución a los problemas está en los que llevan a cabo el proceso.

Continuando con el tema del análisis de causa raíz, vamos a dar algunos detalles más sobre otra de las herramientas que mencionamos anteriormente: los diagramas de flujo o flowcharts.

Muchos de los problemas que suceden en las organizaciones están relacionados a sus procesos de negocios. Es por eso, que suele ser muy útil en una primera etapa del análisis de causa raíz confeccionar un diagrama de flujo del proceso para ayudar a la comprensión del mismo.

El objetivo principal de un diagrama de flujo es mostrar la secuencia de actividades del proceso.

Diferentes tipos de diagramas de flujo

Podemos elaborar diagramas de flujo de diferentes formas y tamaños.

Están los diagramas de flujo regulares donde aparece la secuencia de actividades, sin demasiada información adicional. También hay otros donde se vuelca más información como por ejemplo los multifuncionales, donde se mencionan las actividades por sector. En ocasiones se los arma utilizando una columna por departamento o sector, lo cual nos permite a simple vista ver como se mueve el proceso a lo largo de la organización.

En cuanto a la simbología utilizada, les recomiendo ir por los símbolos clásicos:

Aunque muchos prefieren utilizar símbolos más vistosos como los que podemos encontrar en los softwares específicos para construir diagramas de flujo.

Pero eso lo dejo a consideración de cada usuario, lo importante es que el flujo del proceso quede claramente establecido en el diagrama elaborado.

Ahora considerando un diagrama de flujo básico o regular, les dejo este check list que pienso que les podrá servir a la hora de efectuar la confección de un diagrama de flujo de un proceso.

Check list para confeccionar un diagrama de flujo

▫       Incluir a todos los que trabajan en el proceso para confeccionar el diagrama de flujo del proceso. Esto es importante de manera de asegurar la información y para crear propiedad del resultado final.

▫       Efectuar una identificación inicial del alcance del proceso (alimentación, producto, proveedores, clientes, etc.)

▫       Identificar las actividades principales del proceso que son llevadas a cabo para convertir los ingresos en productos

▫       Ubicar las actividades de manera de lograr una descripción exacta del proceso que estamos revisando

▫       Si lo desea, puede agregar información (responsabilidades departamentales, comentarios, etc.)

▫       Por último una vez que los participantes llegan al acuerdo del diagrama de flujo elaborado, el diseño puede ser guardado

A modo de ejemplo, en el artículo sobre sistema de manejo de desvíos podrá encontrar un diagrama de flujo del proceso, donde no solo cuenta con las distintas etapas del proceso, sino también con los responsables de llevar adelante cada una de ellas y un comentario aclaratorio.

Espero que les resulte útil y usen esta herramienta para representar sus procesos.

Espero que les resulte útil.